企業(yè)管理的六個(gè)階段與八個(gè)基礎(chǔ)管理障礙分析報(bào)告

1、企業(yè)管理的六個(gè)階段與八個(gè)基礎(chǔ)管理障礙分析企業(yè)管理中的六個(gè)階段論導(dǎo)讀：多年的企業(yè)管理咨詢(xún)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)按照由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程，展現(xiàn)出來(lái)的管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個(gè)階段。多年的企業(yè)管理咨詢(xún)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)按照由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程，展現(xiàn)出來(lái)的管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個(gè)階段。在每一階段企業(yè)會(huì)有不同的關(guān)注焦點(diǎn)，也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)短板。這種短板的突破又很大程度上取決兩點(diǎn)：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者自身修為的突破，一是企業(yè)在管理實(shí)務(wù)上的突破。階段一：無(wú)管理階段。企業(yè)的焦點(diǎn)完全在經(jīng)營(yíng)上。 研發(fā)出了市場(chǎng)對(duì)路的產(chǎn)品， 卻面臨銷(xiāo)售的問(wèn)題；或者有好的產(chǎn)品或創(chuàng)意，卻打不開(kāi)市場(chǎng)。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)， 大多表現(xiàn)在這

2、個(gè)階段。面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的招手，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一方面需要賺取足夠的利潤(rùn)來(lái)積累資本， 一方面又要面對(duì)其他同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。擁有優(yōu)秀銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售手段的企業(yè)能夠脫穎而出，賺取第一桶金。 但經(jīng)營(yíng)企業(yè)， 經(jīng)營(yíng)一個(gè)商業(yè)性的組織差別就在于要把整個(gè)價(jià)值的創(chuàng)造流程固化下來(lái)并能健康持續(xù)的運(yùn)作下去。 靠銷(xiāo)售，只能解決交易問(wèn)題， 解決不了市場(chǎng)問(wèn)題， 企業(yè)需要系統(tǒng)化的營(yíng)銷(xiāo)解決思路。營(yíng)銷(xiāo)而不是銷(xiāo)售，是客戶(hù)導(dǎo)向而不是自身的利潤(rùn)最大化。所謂，將欲取之必先與之，說(shuō)的就是這個(gè)道理。客戶(hù)是企業(yè)的衣食父母，只有把客戶(hù)孝敬好了， 客戶(hù)才會(huì)給我們更好的養(yǎng)育。 只有像對(duì)待自己親人一樣的對(duì)待客戶(hù)，為客戶(hù)多想想，為客戶(hù)多做一些，給客戶(hù)他們想要的價(jià)值，始終

3、的堅(jiān)持下去， 企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造才能夠固化下來(lái)并持續(xù)的運(yùn)作。誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，重視信譽(yù)。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者具有善惡感，誠(chéng)信做事，承擔(dān)一個(gè)企業(yè)公民的基本義務(wù)時(shí)，企業(yè)就能在這個(gè)階段中生存下來(lái)。無(wú)管理階段的企業(yè)， 雖可以依靠誠(chéng)信、 系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)解決思路解決生存危機(jī)，但要發(fā)展，就必須建立起基礎(chǔ)管理。A 企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè)。企業(yè)有十多年的歷史，在某市從事家具零售業(yè)務(wù)。 企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)主要是老板家族人員： 老板負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營(yíng)，老板娘管財(cái)務(wù)，老板的侄兒負(fù)責(zé)采購(gòu)，老板的堂弟負(fù)責(zé)物流，老板的外甥負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)，老板的姐夫負(fù)責(zé)售后，老板姐姐負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)和工資核算。 企業(yè)基本上沒(méi)有什么管理制度， 家族成員一個(gè)人盯著一塊，依靠人盯人來(lái)管理。

4、企業(yè)創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直都比較穩(wěn)定，該老板的一站式解決創(chuàng)意適應(yīng)了市場(chǎng)的需求， 十多年來(lái)的專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)積攢了一批穩(wěn)定的客戶(hù)， 從老板家鄉(xiāng)的中專(zhuān)、 技校等招聘過(guò)來(lái)并持續(xù)培養(yǎng)的年輕人組成了忠誠(chéng)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。 然而，該企業(yè)的老板卻對(duì)自己的現(xiàn)狀十分的不滿(mǎn)，他說(shuō)：做了十幾年的建材， 剛開(kāi)始是只有一個(gè)小型銷(xiāo)售店，現(xiàn)在只不過(guò)是一個(gè)中型的家具超市外加一個(gè)小型的銷(xiāo)售店， 發(fā)展太慢了。國(guó)眾多的小型企業(yè)基本上都是處于無(wú)管理階段的企業(yè)。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者雖然具備敏銳的商業(yè)意識(shí)，有膽量，勤勞，敢于拼搏，被生活所逼進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)的大軍。依靠對(duì)客戶(hù)的誠(chéng)信，家族的同心協(xié)力，使企業(yè)生存下來(lái)并獲得穩(wěn)定的發(fā)展。但也正是由于沒(méi)有什么制度性的管理，更確切的說(shuō)

5、是沒(méi)有建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理， 導(dǎo)致企業(yè)在生存下來(lái)后難以持續(xù)成長(zhǎng)。筆者被該企業(yè)邀請(qǐng)做診斷時(shí)，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)已經(jīng)是危機(jī)四伏。年輕的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)多年來(lái)成長(zhǎng)緩慢表示了不滿(mǎn)，骨干人員更由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好造成的收入降低而產(chǎn)生了離開(kāi)企業(yè)的念頭；家族成員長(zhǎng)期占據(jù)各個(gè)核心崗位， 使得家族成員養(yǎng)成了驕傲和無(wú)紀(jì)律的習(xí)慣，帶來(lái)了企業(yè)紀(jì)律的渙散， 并形成了家族與非家族員工間的對(duì)立和沖突；老板想法多，管理上隨意性大，變化多，員工無(wú)所是從，企業(yè)高層和基層在想法和思路上差異較大， 企業(yè)的向心力低下；企業(yè)沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化的規(guī)化的操作，使得經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)上問(wèn)題眾多，帶來(lái)客戶(hù)的不滿(mǎn)，并形成了客戶(hù)的嚴(yán)重流失。當(dāng) A企業(yè)的老板得

6、知自己公司問(wèn)題的嚴(yán)重時(shí)， 留下了眼淚。十多年的創(chuàng)業(yè)，該老板和其家族成員付出了外人想象不到的艱辛和勤奮，承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)和養(yǎng)育員工的責(zé)任。 誠(chéng)信對(duì)待客戶(hù)， 對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，是能夠獲得生存的保障；創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難，難就難在建立起規(guī)化的管理； 對(duì)于國(guó)諸多沒(méi)有讀過(guò)大學(xué)， 沒(méi)有大企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的小企業(yè)老板來(lái)說(shuō)， 規(guī)化的基礎(chǔ)管理是他們必須要邁過(guò)去的一道坎。 當(dāng)企業(yè)瞄準(zhǔn)了基礎(chǔ)管理這個(gè)問(wèn)題，也就有機(jī)會(huì)進(jìn)入到下一階段。階段二：基礎(chǔ)管理階段。正如 A企業(yè)的案例所講，當(dāng)企業(yè)初步解決了研發(fā)、銷(xiāo)售等問(wèn)題，業(yè)務(wù)規(guī)模日漸擴(kuò)大， 人員日漸增多， 企業(yè)原有的管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)管理水平將面臨挑戰(zhàn)。 企業(yè)會(huì)被日漸增多的漏洞和細(xì)小的

7、問(wèn)題所困擾， 管理團(tuán)隊(duì)頻于救火。經(jīng)營(yíng)上雖有錢(qián)賺，但是部管理粗放，越來(lái)越滿(mǎn)足不了客戶(hù)要求的提升。這一階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的焦點(diǎn)。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果不能夠建立起完備的基礎(chǔ)管理體系，企業(yè)不僅會(huì)忙于救火， 還會(huì)產(chǎn)生員工的不穩(wěn)定，并可能使企業(yè)的成長(zhǎng)停頓。當(dāng)企業(yè)的成長(zhǎng)陷入停頓時(shí)，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者畏懼變革，縮手縮腳，企業(yè)將真正的陷入危難；而只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)到，唯有下定決心，排除萬(wàn)難，建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理體系后，企業(yè)方能突破基礎(chǔ)管理瓶頸，進(jìn)入新一輪的增長(zhǎng)。B 企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè)。該企業(yè)有十多年的歷史，從事連鎖藥店，目前在南方某市有五十幾家藥店。 老板夫婦有豐富

8、的行業(yè)人脈，老板任董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)外部關(guān)系處理；老板娘任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)部的經(jīng)營(yíng)；企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)基本上都是職業(yè)化的精英員工， 均在知名企業(yè)有過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)； 該企業(yè)近年來(lái)聘請(qǐng)過(guò)多家咨詢(xún)公司作輔導(dǎo)， 建立了清晰的組織架構(gòu)、崗位規(guī)，有系統(tǒng)的計(jì)劃管理、會(huì)議管理、辦公規(guī)、操作流程、操作標(biāo)準(zhǔn)、行政獎(jiǎng)懲，有先進(jìn)的 ERP系統(tǒng)來(lái)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理，有完善的績(jī)效管理體系和人才培養(yǎng)體系， 有專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)管理，有一整套的管理制度。筆者被該企業(yè)邀請(qǐng)做咨詢(xún)時(shí)， 老板夫婦困惑的說(shuō)： 請(qǐng)了幾家咨詢(xún)公司，都不滿(mǎn)意， 做了輔導(dǎo)后企業(yè)整體上仍是微利，幾家店更是長(zhǎng)期虧損，真的不知道是哪里出了問(wèn)題。B 企業(yè)代表了不少?lài)?guó)中型企業(yè)。老板有魄力，善于

9、學(xué)習(xí)，心態(tài)開(kāi)放，通過(guò)大膽引入外腦和聘請(qǐng)職業(yè)化的員工，開(kāi)服了種種困難，使得企業(yè)建立起了規(guī)化的基礎(chǔ)管理體系。可是，經(jīng)營(yíng)結(jié)果仍不理想。老板想不通，最終把問(wèn)題歸結(jié)為咨詢(xún)公司不好。做了診斷后，得到的結(jié)論是：該行業(yè)發(fā)展環(huán)境惡劣，整體處于微利經(jīng)營(yíng)；行業(yè)巨頭近年來(lái)在加大兼并和擴(kuò)，中型企業(yè)生存越來(lái)越難；該企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 必須建立起創(chuàng)新性的商業(yè)模式，并進(jìn)行戰(zhàn)略上的規(guī)劃。事實(shí)上，對(duì)于國(guó)眾多的中型企業(yè)來(lái)說(shuō)， 要想和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在方方面面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)是不現(xiàn)實(shí)的。 要想在惡劣的環(huán)境中生存下來(lái)， 必須進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)，集中力量，走出一套具創(chuàng)新意義的特色經(jīng)營(yíng)之路：需要從產(chǎn)業(yè)上謀勢(shì)，找準(zhǔn)著力點(diǎn)，進(jìn)行資源的優(yōu)化

10、和重組；需要在優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)和客戶(hù)資源上謀求商品和服務(wù)的系統(tǒng)解決創(chuàng)新； 需要對(duì)管理體系進(jìn)行變革和重構(gòu)，以服務(wù)好商業(yè)模式的創(chuàng)新。后來(lái)， B 企業(yè)在咨詢(xún)顧問(wèn)的輔導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，商業(yè)模式的重構(gòu)，管理體系的再造，逐步擺脫了原有的紅海競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)老板說(shuō)：企業(yè)現(xiàn)有的管理體系，思路更加清晰，發(fā)展定位更加明確，格局上更加協(xié)同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑與未來(lái)的系統(tǒng)思考。目前，很多中型企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系在設(shè)計(jì)上， 往往缺乏依據(jù)自身實(shí)際的特色性， 這種特色性就是商業(yè)模式。 企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系說(shuō)到底，就是服務(wù)于企業(yè)的商業(yè)模式。很多中小型企業(yè)， 不是沒(méi)有自己的商業(yè)模式， 而是沒(méi)有去很好的回顧總結(jié)。但基礎(chǔ)管理體系究竟指的

11、是什么？企業(yè)有基礎(chǔ)管理， 但成不成體系？有基礎(chǔ)管理，但基礎(chǔ)管理體系究竟有多好？基礎(chǔ)管理體系，就是企業(yè)日常管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)化、流程化、制度化、體系化。 如果說(shuō)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)部分像人的身體，那么戰(zhàn)略就是指明人行動(dòng)的思想。身體強(qiáng)壯，處于健康狀態(tài)，你才可能走的遠(yuǎn)、走的久，實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。一般說(shuō)來(lái)，基礎(chǔ)管理體系主要包括以下九個(gè)方面的容：組織管理；計(jì)劃管理；流程管理；制度管理；營(yíng)運(yùn)管理；獎(jiǎng)懲管理；文化管理；財(cái)務(wù)管理；人力資源管理等九個(gè)方面，對(duì)于規(guī)運(yùn)作的企業(yè)缺一不可。階段三：戰(zhàn)略管理階段。當(dāng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系得到了一定的解決時(shí)， 企業(yè)通過(guò)成長(zhǎng)， 將具有一定的規(guī)模， 成為行業(yè)里不可忽視的一份子， 這時(shí)候?qū)⒚鎸?duì)著

12、公司發(fā)展方向的選擇。行業(yè)里的風(fēng)水草動(dòng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響，企業(yè)的戰(zhàn)略管理被提高上了日程。企業(yè)經(jīng)過(guò)了前二個(gè)階段的積累， 有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 有一群可以依賴(lài)的人才，專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)也初具規(guī)模，管理上也上了軌道，企業(yè)面臨著總結(jié)過(guò)去，系統(tǒng)梳理，繼往開(kāi)來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這一時(shí)期，企業(yè)有一定的社會(huì)知名度， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也漸漸被套上光環(huán)。光環(huán)越大，越容易成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，稍有問(wèn)題，就會(huì)被媒體過(guò)度放大，為企業(yè)帶來(lái)負(fù)擔(dān)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者唯有淡泊名聲，遠(yuǎn)離虛名的追逐，潛心打造自己的企業(yè)，才能夠不為外在的誘惑所吸引，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破。戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，為什么一定要轉(zhuǎn)型？就像小孩子慢慢長(zhǎng)大，成為一個(gè)成年人，他所面對(duì)的環(huán)境、

13、人員，以及自身的責(zé)任，都發(fā)生了變化，他的行事方式、思維方式、目標(biāo)也都必須發(fā)生變化。如果一個(gè)成年人， 仍然像小孩子一樣去思想和行動(dòng)， 導(dǎo)致的將是自身的不適應(yīng)以及對(duì)未來(lái)發(fā)展的迷失。C企業(yè)是珠三角某市的一家日用制品企業(yè)， 成立于九十年代中期，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，年銷(xiāo)售額超過(guò)了 5 億元，員工也將近 1000 人，并形成了上千個(gè)客戶(hù)、多個(gè)生產(chǎn)基地的運(yùn)作。企業(yè)通過(guò)了 ISO90001:2000 質(zhì)量管理體系，產(chǎn)品也獲得了省著名商標(biāo)，受下游需求旺盛的影響，產(chǎn)品供不應(yīng)求。然而，該企業(yè)的老板卻很不滿(mǎn)意，一方面公司的部運(yùn)作總是不順暢，另一方面企業(yè)自身的增長(zhǎng)也比較平緩，甚至陷入了停滯。經(jīng)過(guò)診斷后，發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)在市場(chǎng)

14、上缺少規(guī)劃， 在客戶(hù)沒(méi)有取舍，只要是愿意銷(xiāo)售的就給予代理或經(jīng)銷(xiāo)， 導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)資源在很多小客戶(hù)身上浪費(fèi)，而在各家大型客戶(hù)的占比上卻并不高， 客戶(hù)的分散導(dǎo)致訂單數(shù)量過(guò)多，而訂單的規(guī)模性卻不大；在產(chǎn)品線上缺少規(guī)劃，沒(méi)有主推產(chǎn)品，高價(jià)值產(chǎn)品基本上沒(méi)有要求推介， 銷(xiāo)售部門(mén)主要是在銷(xiāo)售價(jià)值低但銷(xiāo)量大的產(chǎn)品，導(dǎo)致公司的盈利水平并不高； 在技術(shù)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致現(xiàn)有的技術(shù)與行業(yè)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同質(zhì)，企業(yè)只能靠成本去競(jìng)爭(zhēng)，走中低端路線，而行業(yè)客戶(hù)長(zhǎng)期關(guān)心的技術(shù)問(wèn)題一直沒(méi)有解決；在產(chǎn)能上缺少規(guī)劃，雖然建立了多個(gè)基地，但在基地的產(chǎn)能規(guī)模、基地的市場(chǎng)配套、 基地的管理上并沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的計(jì)劃， 導(dǎo)致多個(gè)基地并沒(méi)有帶來(lái)充足的產(chǎn)

15、能； 采購(gòu)上缺少規(guī)劃， 企業(yè)的大宗原材料市場(chǎng)波動(dòng)大，而且也沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)、供應(yīng)商年度談判、期貨等常用策略去規(guī)避；企業(yè)在人力資源上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致新基地建成后，所需要的核心人員卻沒(méi)有著落；企業(yè)在財(cái)務(wù)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致經(jīng)常在旺季時(shí)，企業(yè)存在較大的資金缺口， 企業(yè)還有較大比例的應(yīng)收賬款；企業(yè)在信息系統(tǒng)上缺乏規(guī)劃， 導(dǎo)致連續(xù)引進(jìn)了二個(gè)低端價(jià)位的ERP系統(tǒng)，都以失敗而告終。C企業(yè)的案例比較具有典型型，國(guó)諸多規(guī)模在幾個(gè)億的制造型企業(yè)大多都有這方面的表現(xiàn)。后來(lái)， C企業(yè)在咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助下，進(jìn)行了科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行了品牌與營(yíng)銷(xiāo)的提升、 組織與人力資源的變革， 建立了戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系，走上了面向未來(lái)、以核心能

16、力的構(gòu)建為核心的管理階段。在戰(zhàn)略管理階段，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)， 進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建時(shí)，必須深入思考企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向問(wèn)題。一般說(shuō)來(lái)，按照企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的擅長(zhǎng)點(diǎn)不同， 主要分為五種價(jià)值導(dǎo)向：產(chǎn)品領(lǐng)先型、成本領(lǐng)先型、客戶(hù)親密型、資源整合型、系統(tǒng)能力型。產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)， 高度重視研發(fā)、技術(shù)，追求產(chǎn)品具有極佳的性能，對(duì)產(chǎn)品技術(shù)要求高的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向。成本領(lǐng)先型企業(yè)， 非常注重成本管控，國(guó)比較普遍，企業(yè)認(rèn)為成本優(yōu)勢(shì)是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 在市場(chǎng)技術(shù)同質(zhì)化或差異不大的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向?？蛻?hù)親密型企業(yè)， 非常重視品牌和營(yíng)銷(xiāo)， 認(rèn)為贏得客戶(hù)的親密和忠誠(chéng)是企業(yè)能夠持續(xù)成功的關(guān)鍵。企業(yè)不僅重視成本

17、， 更重視營(yíng)銷(xiāo)與品牌的建設(shè)。對(duì)于行業(yè)里品牌眾多的日常消費(fèi)品企業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)多為客戶(hù)親密度型企業(yè)。資源整合型企業(yè)， 非常重視產(chǎn)業(yè)鏈的打造， 認(rèn)為能否形成產(chǎn)業(yè)鏈的一體化是能否形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。企業(yè)依托資本， 進(jìn)行行業(yè)稀缺資源的占有，并打造產(chǎn)業(yè)鏈。在資源性行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)多為資源整合型。系統(tǒng)能力型企業(yè)，就是在產(chǎn)品技術(shù)、成本管理、品牌營(yíng)銷(xiāo)、資源整合這四個(gè)方面都表現(xiàn)優(yōu)異，構(gòu)建了綜合的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)略管理階段時(shí)， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須思考這個(gè)問(wèn)題： 什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力？企業(yè)究竟在中期要以何種導(dǎo)向形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？階段四：職業(yè)化管理階段當(dāng)企業(yè)明確未來(lái)的戰(zhàn)略方向，經(jīng)過(guò)探索和堅(jiān)持，通過(guò)組織重組、業(yè)務(wù)

18、流程再造、 人才的培養(yǎng)與績(jī)效管理系統(tǒng)的加強(qiáng)、 激勵(lì)機(jī)制特別是分配機(jī)制的完善， 整個(gè)組織思想觀念的轉(zhuǎn)變， 將慢慢的走向職業(yè)化與專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)。這一階段，企業(yè)家的財(cái)富越來(lái)越多，由于企業(yè)前景的看好，越來(lái)越多的人才加入， 職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)越來(lái)越成熟。 親情不再是有效維系企業(yè)家和人才的依靠， 利益的分配成了關(guān)鍵問(wèn)題。 企業(yè)家唯有建立命運(yùn)相依，利益共存的分配機(jī)制， 才能夠使決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的人才為企業(yè)所用。財(cái)散人聚，財(cái)聚人散，當(dāng)企業(yè)家憑借自己的胸懷為職業(yè)化團(tuán)隊(duì)打造一個(gè)穩(wěn)固的平臺(tái) - 從硬件（資金、資源），到軟件（管理、機(jī)制），當(dāng)這個(gè)發(fā)展平臺(tái)真正的建立起來(lái)以后，企業(yè)將擁有自主新代的能力，并迎向企業(yè)管理的成熟。

19、所謂企業(yè)的職業(yè)化， 一是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不再是企業(yè)所有者， 而是由所有者委托職業(yè)化團(tuán)隊(duì)來(lái)經(jīng)營(yíng)； 二是，企業(yè)將按照市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律來(lái)運(yùn)作，由職業(yè)化的員工去進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的操作。職業(yè)化階段，企業(yè)最需要做的就是部機(jī)制的完善和管理體系的升級(jí)。管理體系的升級(jí)，主要包括以下幾個(gè)容：法人治理結(jié)構(gòu)的完善，強(qiáng)有力的監(jiān)督制衡機(jī)制， 成熟化的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍， 能夠被企業(yè)員工共同接受的企業(yè)文化，完善的制度管理體系。D企業(yè)是珠三角一家生產(chǎn)化工用品的制造型企業(yè)。企業(yè)董事長(zhǎng)經(jīng)過(guò)十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)， 把企業(yè)做到了十個(gè)億左右的規(guī)模、建立了以客戶(hù)親密度為導(dǎo)向、戰(zhàn)略清晰、較為完善的制度管理時(shí)，卻因一次車(chē)禍去世，企業(yè)的老板娘成了新的董事長(zhǎng)。新董事

20、長(zhǎng)對(duì)企業(yè)不熟悉，只好完全委托職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)。該企業(yè)的高層設(shè)置本來(lái)只有集團(tuán)總裁、 集團(tuán)總經(jīng)理兩個(gè)職位， 新董事長(zhǎng)到位后， 即從外部空降了一位副總裁， 并把原有的高層設(shè)置改為總裁，經(jīng)營(yíng)副總裁、管理副總裁，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)三角形的搭配。新的管理副總裁，為了建立起自己的作用， 先后從外部招募了一大批理念先進(jìn)、著名企業(yè)出來(lái)的管理人才，進(jìn)行了大規(guī)模的空降。新的人才就位后，帶來(lái)了先進(jìn)的思想、 先進(jìn)的管理，然而卻和企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理人才出現(xiàn)了理念上的沖突。新人才重視思想創(chuàng)新，喜歡大投入，喜歡搞文化運(yùn)動(dòng)，講究結(jié)果導(dǎo)向，手段較為強(qiáng)勢(shì)； 而原有人才作風(fēng)很務(wù)實(shí)、 保守，喜歡精耕細(xì)作，比較穩(wěn)健，比較人性化。由于文化的差異，該

21、企業(yè)陷入了新舊人才的沖突和斗爭(zhēng)，新的高層鐵三角因?yàn)橹坪獾脑O(shè)置也陷入了暗地里的斗爭(zhēng)。后來(lái)，經(jīng)過(guò)一年多的斗爭(zhēng)，企業(yè)高層形成了一個(gè)總裁的局面，企業(yè)原有的人才大量流失，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)陷入了倒退。D企業(yè)的案例，在這個(gè)階段的企業(yè)比較普遍。企業(yè)做大了，老板由于種種原因希望家族退出來(lái)， 完全有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來(lái)操作。 結(jié)果，就從外部聘請(qǐng)了知名的人才， 進(jìn)行大規(guī)模的空降，結(jié)果由于文化沖突，而造成了損失。企業(yè)在這個(gè)階段，引入外部人才不可避免，但與原有企業(yè)文化能夠融合的人才才是企業(yè)需要的人才。 另一方面，企業(yè)自身職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的成熟與否也是關(guān)鍵。 D企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍間的大規(guī)模斗爭(zhēng)，經(jīng)理人隊(duì)伍的不成熟就是很重要的因素。在

22、這個(gè)階段， 國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)華為做的比較好。 華為在職業(yè)化階段時(shí)，不再像戰(zhàn)略管理階段為了統(tǒng)一思想而繼續(xù)搞轟轟烈烈的文化運(yùn)動(dòng)，而是以任職資格、科學(xué)的流程、對(duì)事負(fù)責(zé)制、模板化等推行起了職業(yè)化的管理。階段五：文化管理階段。當(dāng)企業(yè)邁過(guò)職業(yè)化管理階段后， 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)入了相對(duì)成熟的階段，在行業(yè)的方方面面，企業(yè)都充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)規(guī)模龐大，實(shí)力雄厚，依靠戰(zhàn)略、制度、人才團(tuán)隊(duì)、機(jī)制等方方面面的建設(shè)，組織的領(lǐng)先地位較為穩(wěn)固。然而，這一時(shí)期，企業(yè)文化的建設(shè)卻成了最大的課題。原有的企業(yè)文化帶來(lái)了今天的成功，然而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，出現(xiàn)了許多新文化和亞文化，甚至?xí)霈F(xiàn)諸多和企業(yè)主流文化背道而馳的文化。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)不

23、斷遭受挑戰(zhàn)，也不段的遭受腐蝕。是百家爭(zhēng)鳴，還是獨(dú)尊儒家？這個(gè)時(shí)候，需要的是寬嚴(yán)相濟(jì)。對(duì)于核心的原則，不可觸犯；同時(shí)，保持核心原則之外適當(dāng)?shù)膶捤桑?正如追求卓越一書(shū)中推崇的寬嚴(yán)相濟(jì)。文化管理階段的企業(yè)往往是社會(huì)的關(guān)注焦點(diǎn)， 企業(yè)家更是處于眾星捧月的地位。這個(gè)時(shí)候，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，名利雙全，權(quán)也伸手可及。然而這個(gè)時(shí)候，企業(yè)家往往舉足輕重，稍有不慎，就會(huì)對(duì)社會(huì)政治造成影響。這種影響，帶來(lái)的結(jié)果往往是對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)極大的。它會(huì)造成一種在不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域進(jìn)行一場(chǎng)必然失敗的紛爭(zhēng)。 所以，這個(gè)階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，必須突破戒盈關(guān)，自我敢于截?cái)嗤ㄍ鶛?quán)力的路，方能夠永遠(yuǎn)保持不圓滿(mǎn)的境界。人們常說(shuō)：小企業(yè)看老板，中企業(yè)看管理

24、，大企業(yè)看文化。文化是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是企業(yè)家使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀經(jīng)歷歲月磨礪后的濃縮，是企業(yè)的智慧結(jié)晶，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基因。放眼國(guó)，真正達(dá)到依靠文化來(lái)管理階段的企業(yè)是鳳毛麟角。 華為、美的正屬于這個(gè)階段，企業(yè)擁有獨(dú)特而持久的企業(yè)文化，企業(yè)家知道遠(yuǎn)離政治，用文化來(lái)統(tǒng)治龐大的商業(yè)帝國(guó)。階段六：創(chuàng)新管理階段企業(yè)在方方面面都臻于完善，能夠依靠自己的新代來(lái)生生不息，能夠把一些信念和核心原則不斷的實(shí)踐， 能夠依靠企業(yè)的夢(mèng)想為社會(huì)和大眾帶去福利，是接近與道的境界。企業(yè)需要的是， 不斷的去居安思危， 明白基業(yè)長(zhǎng)青是種夢(mèng)想和追求，死亡總會(huì)到來(lái)。企業(yè)只有不斷的去超越過(guò)去，跳過(guò)過(guò)去的死亡，獲得新生。變革和創(chuàng)新是

25、組織永葆活力的源泉，即使世界上最優(yōu)秀的企業(yè)一樣也需要不斷的在這條路上修煉。這種企業(yè)，是IBM、GE等級(jí)別的企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)不僅僅在某個(gè)國(guó)家取得成功，更是在全球取得成功。企業(yè)家的事業(yè)不再是某個(gè)企業(yè)的事業(yè)，而是人類(lèi)的事業(yè)，社會(huì)大眾的事業(yè)。企業(yè)也因?yàn)槠淙〉贸晒Φ膮^(qū)域跨越多個(gè)國(guó)家和區(qū)域，而能夠保持不會(huì)被各國(guó)政治所影響，做到真正的不敗。 或者說(shuō)是有保障的基業(yè)長(zhǎng)青。特別說(shuō)明企業(yè)管理的六階段， 是筆者根據(jù)長(zhǎng)期的觀察和研究而得出的， 通過(guò)管理實(shí)務(wù)來(lái)劃分企業(yè)的管理水平。 企業(yè)規(guī)模的劃分， 并不是針對(duì)某個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，而是一種形象的比喻，方便大家形而上學(xué)。企業(yè)管理六階段論的意義企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大多會(huì)關(guān)注“做大、做強(qiáng)、做久”，

26、六階段就是企業(yè)一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的方向。 階段一和階段二， 企業(yè)的核心任務(wù)是做大，成為規(guī)模企業(yè)；階段三和階段四，企業(yè)的核心任務(wù)是做強(qiáng)，成為效益企業(yè)；階段五和階段六，企業(yè)的核心任務(wù)是做久，成為基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)。定位決定生存， 格局影響未來(lái)。 對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有認(rèn)清自己所處的階段，定位錯(cuò)誤，將影響到自己的生存。如果沒(méi)有基于未來(lái)而努力，將喪失發(fā)展機(jī)遇。找到所處的管理階段，找到管理實(shí)務(wù)突破的路徑和思路，是企業(yè)管理突圍的關(guān)鍵。企業(yè)發(fā)展的 8 個(gè)基礎(chǔ)管理障礙企業(yè)擴(kuò)的過(guò)程， 實(shí)際上就是一個(gè)復(fù)制的過(guò)程。 而復(fù)制就要先把基礎(chǔ)的管理流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)都建立起來(lái)，并讓它運(yùn)作成熟，沉淀成自己的標(biāo)準(zhǔn)模式，然后，才能慢慢進(jìn)

27、行復(fù)制。在中國(guó)早期的市場(chǎng)中， 因?yàn)閯傂孕枨笫置黠@， 很多企業(yè)當(dāng)時(shí)都是抓住了某一方面的剛性需求，才讓自己的企業(yè)得到了高速成長(zhǎng)，這絕非老板個(gè)人的經(jīng)營(yíng)能力所致。可是，在最近幾年，隨著市場(chǎng)格局的變化，這些高速成長(zhǎng)的企業(yè)卻無(wú)一例外地面臨著無(wú)數(shù)個(gè)發(fā)展瓶頸。最近，新優(yōu)道管理機(jī)構(gòu)應(yīng)企業(yè)家協(xié)會(huì)之邀，組織顧問(wèn)專(zhuān)家團(tuán)對(duì) 20 余家同類(lèi)型的企業(yè)進(jìn)行了管理診斷，在綜合了上千份現(xiàn)場(chǎng)診斷的數(shù)據(jù)資料，進(jìn)行了數(shù)百次的訪談后，我們發(fā)現(xiàn)，制約這些企業(yè)順利發(fā)展和突破的都是一些基礎(chǔ)得不能再基礎(chǔ)、簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)管理障礙。這些因素表面看起來(lái)可能不痛不癢，卻一直讓企業(yè)裹足不前，就是讓很多看起來(lái)很光鮮的企業(yè)無(wú)法順利突破。目標(biāo)不明確。

28、 目標(biāo)能力是管理者必備的基本能力。 目標(biāo)的作用在于整合部資源，引導(dǎo)、激勵(lì)并約束部員工共同努力。在整個(gè)調(diào)研過(guò)程中，幾乎沒(méi)有發(fā)現(xiàn)哪一家企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、 工作目標(biāo)等任何目標(biāo)管理文件，企業(yè)中的各級(jí)管理人員對(duì)部目標(biāo)也都不甚了了，因?yàn)槿狈δ繕?biāo)的激勵(lì)和引導(dǎo)，所以，很多企業(yè)中，員工整體的工作積極性都不高，績(jī)效自然也是十分低下。組織不明確。 一個(gè)企業(yè)必先是一個(gè)高效的組織。一個(gè)高效的組織必須有科學(xué)的組織規(guī)劃、有合理的層級(jí)關(guān)系、有明確的責(zé)任分配、有嚴(yán)格的組織規(guī)則和統(tǒng)一的行為規(guī)。在企業(yè)中，我們經(jīng)?？吹较聦匍e、老板忙的亂象， 這就是員工的個(gè)人行為替代了公司的組織行為。組織沒(méi)有發(fā)揮作用

29、。在調(diào)研中， 我們幾乎看不到哪家企業(yè)有一完整的、合理的組織結(jié)構(gòu)圖， 找不到任何一份關(guān)于組織管理的標(biāo)準(zhǔn)文件，這就導(dǎo)致企業(yè)成員在組織中很難找到自己的位置，無(wú)法明白自己的關(guān)系， 也讓整個(gè)企業(yè)猶如一盤(pán)散沙。計(jì)劃不明確。計(jì)劃是管理的首要職能，也是行動(dòng)的先導(dǎo)，計(jì)劃貫穿整個(gè)管理的始終，沒(méi)有計(jì)劃員工就像無(wú)頭蒼蠅， 干部就會(huì)無(wú)所事事。計(jì)劃包括整體計(jì)劃、部門(mén)計(jì)劃、工作計(jì)劃及周計(jì)劃、月計(jì)劃及項(xiàng)目計(jì)劃、改善計(jì)劃，還包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、物料計(jì)劃、人事計(jì)劃等等。 可以說(shuō)沒(méi)有計(jì)劃就沒(méi)有管理，沒(méi)有計(jì)劃也無(wú)法總結(jié)，沒(méi)有總結(jié)就沒(méi)有提升，在整個(gè)調(diào)研過(guò)程中，我們幾乎沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何企業(yè)有自己的計(jì)劃文件。導(dǎo)致所有工作行為都是信馬由韁，所以，簡(jiǎn)單問(wèn)題天天犯、整體效率低下也就都在意料之中。標(biāo)準(zhǔn)不明確。在企業(yè)中，做事是基本的形態(tài)，公司目標(biāo)的達(dá)成就是依靠每個(gè)員工都能把自己的事做好做到位。 而要員工把事做好做到位的前提，企業(yè)就需要制定每一件“事”的標(biāo)準(zhǔn)。 然后按照標(biāo)準(zhǔn)給員工進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)，干部則按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查督導(dǎo)