啟動前客戶聯席會議指引

1、 項目實施指引-之啟動前客戶聯席會議指引一概述接到新項目，完成合同解讀和內部溝通會議后，對于項目目標、范圍等相關內容，已在內部達成了共識，但這些共識要在與客戶溝通確認后才能真正生效，因此需要在啟動前與客戶召開溝通的聯席會議，將內部達成一致的共識，與客戶方關鍵成員達成統(tǒng)一認識才能最終作為項目的實施參考基礎。這也是我們溝通確認基準的最后一環(huán)。在此如果不能很好的明確項目實施的基準則會給后續(xù)項目實施隱藏很大的隱患。二會議目標啟動前與客戶召開聯席會議的核心目標在于對項目的實施邊界、關鍵要素和實施過程規(guī)則達成一致認識，并以此形成項目整體實施的約定，做為項目實施過程中對雙方項目實施推進的約束與監(jiān)督。三啟動前

2、客戶聯席會議參與人員項目雙方的關鍵核心成員，即對項目的實施過程和成果能起決策和確認的成員必須參與本會議。也可以先由對項目參與程度較深的核心成員參與討論，完成后將討論結果和未決事宜提交雙方領導決策或確認。所以此會議參與人員包括以下人員：1. 雙方項目經理2. 我方項目團隊成員以及客戶方明確的項目參與人員3. 雙方商務人員，包括我方銷售人員（某些情況下也需要我方售前人員參與）、客戶方參與售前工作的負責人員4. 客戶方項目直接負責人員。此類人員一般在客戶方掛項目負責人，但不承擔項目經理的職位。如前面所述，可以在相關事宜討論出結論明確待決策事宜時提交項目負責人做決策，所以此類人員看具體情況確定是否直接

3、參與啟動前客戶聯席會議。四啟動前客戶聯席會議召開的時機啟動前客戶聯席會議是為了將內部充份溝通的結果在客戶方得到確認，達到統(tǒng)一認識。同時明確客戶對項目實施的目標和范圍理解存在的差異，并進而協(xié)調一致。這是對項目范圍重新界定和明確實施策略的最佳時機，因此必須在項目正式啟動之前召開，以確保項目實施基于雙方對項目范圍和實施策略有統(tǒng)一明確的認識和約定，并將會議達成的統(tǒng)一認識作為約束雙方項目過程中合作行為基準。五啟動前客戶聯席會議的輸入啟動前客戶聯席會議之前項目經理必須做好必備的工作環(huán)節(jié)（“合同解讀”和“啟動前內部溝通會議” ），在內部達到統(tǒng)一認識后，對項目達成的所有共識是與客戶進行聯席溝通會議的基礎和必備

4、輸入。從整體上說啟動前客戶聯席會議的輸入包括以下幾項內容：項目背景：1.項目背景、售前跟進過程概要，了解客戶企業(yè)背景和文化。2.客戶方的項目關鍵人員、及其在單位中所屬部門，職位、性格喜好，以及他在項目中的定位、責任與權利等相關信息。明確項目邊界：3.內部溝通明確的項目目標、項目關鍵需求4.項目實施范圍及預計可能有的變化和調整5.銷售與客戶達成的，與本項目相關的“默契性”承諾、商務策略和后續(xù)預引發(fā)的商務機會。明確實施策略：6.明確真實存在的項目風險、規(guī)避策略及規(guī)避風險的應對分工。7.明確項目實施策略及實施計劃和預算六會議討論內容基于前面會議目的和會議的輸入信息，在啟動前對不明確的問題討論確認，明

5、確項目的實施策略和實施計劃。總結下來會議需要對以下內容進行討論。明確項目邊界： 1. 明確的項目目標：此方面由我方項目經理在會議上代表我方項目實施團隊陳述對項目目標的理解。明確本項目可幫他們解決什么關鍵問題，或是達成一種什么樣的比較好的工作模式或是工作狀態(tài)，對其管理和業(yè)務工作有什么提升作用。 2.明確項目范圍（項目邊界）：此部分包括實施內容和實施范圍、地域邊界等項目邊界的界定。如果商務過程中銷售人員有和客戶達成“默契性”約定，則視具體情況與客戶進行明確，將其顯性化到我們需要完成或是排除的工作內容中或將其提交或完成時間約定。3.客戶關注的關鍵需求：此部分明確要求客戶方說明，主要是關鍵人員或是客戶

6、方大領導的期望和觀注的實施內容。項目實施規(guī)劃4.項目風險發(fā)現及規(guī)避：由項目經理通過對項目信息的收集和分析在會議上陳述說明項目實施過程中或是最終結果的實現存在某些風險及可能引發(fā)生的后果，同時說明風險的規(guī)避方案和規(guī)避風險所需要的資源和支持。 5.項目實施團隊成員：通常未到現場前已與客戶明確了我方團隊的成員，所以此處主要是指客戶方項目團隊的成員及其職責分工（包括項目相關領導及其職責和權力，如項目的重要文件和日常工作有哪些人員負責確認和簽署等等），當然我方也要介紹團隊成員及其在項目中的崗位和相關職責。6.項目實施策略：項目經理通過前期對項目收集信息的理解分析，提出項目實施策略方案及其可行性。必要時也可

7、以同時列出多個備選方案供客戶討論選擇。通常情況下我們都有一種推薦的項目實施方案。7.項目實施計劃：在項目實施策略的指導下，會議對項目實施計劃進行討論，對于實施的工作排序、雙方配合情況、計劃中雙方工作假期和沖突工作時間的排除、對于進度里程碑的進度要求等等，進行充份考慮，討論確認最終的項目實施計劃，并做為實施過程中的參考依據。8.雙方詳細工作計劃：項目經理需要對整個項目實施過程中，各階段需要客戶方各配合的相關工作內容在聯席會議上與客戶明確并明確配合力度。近期工作安排9.工作分工：依據項目實施策略和整體實施計劃明確近期項目工作分工與安排，并規(guī)定相關的進度和成果。其中包括雙方項目組工作內容。七會議輸出

8、基于啟動前客戶聯席會議的目標，本會議必須形成項目的參考基準，明確具體的實施策略和計劃，但與前面兩個環(huán)節(jié)（合同解讀和啟動前內部溝通會議）不同，本會議將形成與客戶達成一致的統(tǒng)一認識，即對項目實施具有約束力的項目基準。因此需要形成具有客戶認可簽署的確認文件。從形式上來說。本會議的輸出可以有兩個文件：1. 項目聯席會議紀要2. 項目實施備忘以上兩個文件是對會議中達成一致成果的確認，并以此對合同中相關的范圍與實施方式和內容的修正，并以這些文件的內容做為項目實施驗收的最終依據。以上兩個文件中項目聯席會議紀要如實記錄會議中討論的內容和會議結論。項目實施備忘中對于達成的項目基準的內容項及對項目實施有指導意義的

9、結論進行書面明確，并要求客戶方項目經理簽署確認?；诒緯h討論的內容，會議的討論結果需要對以下內容達成一致認識，即以下內容必須在以上兩個輸出物中有明確界定：明確項目邊界：1.項目目標、項目關鍵需求2.項目邊界：包括實施的內容、范圍及相關數據的確認，如試點單位的數量、名稱、實施覆蓋的區(qū)域、客戶方相關單位，以及實施內容的深入程度，具體交付物清單、驗收條件、形式等內容。3.明確銷售與客戶達成的 “默契性”約定，將其顯性化到本次項目實施的具體內容中或是約定此部分工作內容或交付物的另行交付時間或方式。如涉及贈送的相關模塊或是工作內容，需要給客戶明確此部分內容不做為驗收的范圍和依據。項目實施：4.明確項目

10、成員及其相關職責，對于項目中相關各種交流溝通、文件和交付物的確認人員進行明確（如周報、階段工作證明書、驗收報告等相關文件的簽署確認人員）。另外還需要明確各類工作事宜的客戶方分工負責人員。5.明確項目實施策略及實施計劃（項目付款階段和付款條件的重審和明確）：實施計劃包括項目整體計劃、雙方詳細配合計劃、近期工作計劃和具體工作安排。6.明確真實存在的項目風險、規(guī)避策略及雙方為規(guī)避風險而采取的措施和風險規(guī)避責任。7.明確項目協(xié)作配合機制，如周例會及周報制度、項目工作室的協(xié)作方式、項目中發(fā)生需求變更及進度變更的溝通渠道與方式、階段工作及成果確認方法、項目驗收方式及依據等相關內容其他：6. 對于具體項目可

11、能會有其他相關的事宜的明確，如保密協(xié)議的簽署、源代碼開放協(xié)議、關于項目完成后產權的歸屬等相關事宜，這些內容需要銷售人員配合協(xié)調解決。八后續(xù)引發(fā)工作啟動前客戶聯席會議完成后，即具備了召開項目啟動會議的條件，因此后續(xù)的主要工作是項目啟動會議的相關準備，當然也有另一種情況，如客戶方可以決策的領導沒有參加，導致一些事情沒有最終明確，還需要由客戶方項目經理請示領導再行確認和明確。由此將引發(fā)以下需要完成的工作：1. 未明確事宜協(xié)調：會議完成后，如尚有未明確的事宜則需明確客戶方的協(xié)調人員和預計出結果或是下次再行溝通的時間。同時給客戶方項目經理對會議的紀要（會議決議、會議中要寫明未明確事宜及后續(xù)的協(xié)調解決方案

12、和相關責任人員）進行確認。2. 起草/完善項目備忘：在完成內部溝通會議后可能項目經理已經起草了項目備忘（如沒有起草，則此時需要依據會議達一致的內容起草與客戶簽署確認的備忘了），此時則需要對備忘的內容進一步據與客戶達成一致的結果進行修正，并提交客戶簽署確認。3. 項目計劃與預算提交：與客戶成達一致后即可以將與客戶確認的計劃提交公司系統(tǒng)，做為項目基準和考核的依據。4. 項目啟動會議準備:1) 項目經理準備項目啟動會議講稿。2) 雙方項目經理邀請項目啟動會議參加的人員（項目成員和相關領導）、落實會議議程（明確啟動會議上講話的人員、時長及順序安排）。3) 會議場地及相關設備準備：此項通常由客戶方項目經

13、理負責落實。九附件-備忘樣例附件一：招商地產項目啟動備忘項目備忘 NO：CMPD20070109項目名稱：深圳招商房地產有限公司文件管理系統(tǒng)項目原因深圳招商房地產有限公司與深圳藍凌有限公司友好合作實施本項目。通過項目合作雙方溝通對本項目中的實施內容及實施相關事宜達成一致認識，為便于項目實施過程順利執(zhí)行，特通過本備忘加以明確以作為實施參考的依據。協(xié)商結果基于以上情況，雙方通過溝通達成以下共同認識：1. 本項目包括標準產品實施及業(yè)務功能定制兩部分。其中標準產品清單及定制部分內容如下：標準部分：知識文檔、門戶管理、新聞管理、個人辦公、待辦事宜、常用資料、系統(tǒng)配置庫、日志管理。定制部分：檔案管理（具體

14、內容據調研完成后雙方確認的需求說明書的內容及合同中關于工作量相關協(xié)議為依據。）2. 定制開發(fā)工作總量以合同：深圳招商房地產有限公司文檔管理系統(tǒng)項目應用軟件開發(fā)合同中界定的60個工作日，試運行以本合同文件中界定的一個月。在招商地產報價中則定義整個項目的周期為71個工作日，其中包括試運行20個工作日。兩者時間稍有差異，經過雙方討論協(xié)商，達成統(tǒng)一認識：軟件開發(fā)部分以60個工作日為準。試運行以20個工作日為準。3. 本項目需求調研、安裝步署、調研、培訓在甲方現場實施，設計開發(fā)、測試在乙方藍凌公司實施。4. 本項目實施一年后，乙方對標準產品部分功能模塊提供免費升級服務。定制部分模塊不提供升級。5. 合同

15、中約定的驗收標準以“合同工作說明書”為據，由于雙方溝通過程中沒有明確此文檔的定義，經過雙方協(xié)商將驗收標準定義為經過需求調研后雙方確認的招商地產定制需求說明書及相關的需求變更備忘。6. 對于合同中界定的二期工作內容和建議不做為本期項目的內容，不在本次項目中實施：1) 關于招商地產文檔管理項目的承諾中第4條：批量文件同時上傳功能。“考慮到日常辦公類文檔類上傳需手工輸入必要的簡要信息，并進行審批等操作，不建議對文檔資料進行批量上傳。”，不作為本次項目實施的內容。2) 關于招商地產文檔管理項目的承諾中第7條：紙質文件轉換電子文件導入功能本項目中采取第1條實現模式，第二種實現模式在本項目中不采取。7.

16、據合同第八款，本項目中乙方藍凌公司提供總工作量20%，即（60×20%）12個工作日的額外系統(tǒng)開發(fā)服務，超出20%（即12個工作日）的工作量以1500無/工作日的優(yōu)惠價格提供同等質量的系統(tǒng)開發(fā)服務。8. 經過雙方討論對項目實施計劃達成一致。具體計劃內容請參看附件19. 項目實施過程中實行周匯報制，每周藍凌方項目組向招商地產項目組提交項目周報，并由招商地產項目負責人簽署意見10. 本項目包括標準產品實施、定制功能開發(fā)及第三方提供的產品。每一部分的實施與完成需要招商地產項目負責人簽署確認工作認可文件，本項目中對工作認可文件由相關業(yè)務人員及項目負責人共同簽署。11. 本項目的驗收由業(yè)務部門

17、人員與項目成員進行模塊的單元驗收，最終由項目負責人確認驗收結果。12. 為了對系統(tǒng)需求進行控制與管理，對需求變更進行集中管理的策略，集中批量進行審批處理，具體處理在招商地產內部由業(yè)務部門和項目負責人把關，藍凌方的則據工作量情況決定。對未超出合同工作量的部分由項目組內部決定。對于超出合同工作量部分提交公司審批?？蛻舴剑喝?期：實施方：日 期：。附件1：招商地產文檔管理系統(tǒng)項目計劃v3附件一：沈陽黎明航發(fā)知識管理系統(tǒng)項目啟動備忘項目備忘 NO：LMKM20060808項目名稱：沈陽黎明航發(fā)知識管理系統(tǒng)項目原因經過啟動前項目合作雙方的充分溝通，對項目中的項目成員、項目范圍與邊界及項目實施管理規(guī)范等相

18、關項目事宜達成統(tǒng)一認識。協(xié)商結果通過本次溝通項目合作雙方對以下事宜達成共識。1. 此次項目的試點單位重新做如下定義：A KMT（知識管理平臺）系統(tǒng)的試點單位確定為：燃氣渦輪設計研究所、計算機信息技術研究所。B 關鍵崗位梳理及提升行為和管理機制建立的試點單位確定為：燃氣渦輪設計研究所、盤軸制造技術研究所。2. 項目邊界1). 項目主要任務與工作內容A. 進行KM現狀評估和整體規(guī)劃 對沈陽黎明航發(fā)（集團）有限責任公司技術系統(tǒng)知識管理的現狀評估、整體知識系統(tǒng)的建立以及知識管理的建設規(guī)劃。 B. 技術系統(tǒng)知識梳理和管理機制建立 對“燃氣渦輪設計研究所、盤軸制造技術研究所”進行關鍵崗位梳理及提升行為和管

19、理機制建立C. 知識管理系統(tǒng)實施上線給出KMS規(guī)劃藍圖和建設計劃，以及以藍凌KMT軟件系統(tǒng)為標準原型結合定制開發(fā)的功能搭建完整的KMS并上線運行。 D流程體系相關任務由于黎明技術系統(tǒng)已經有了完善和穩(wěn)定的流程體系和相關的作業(yè)指引，因此開展基于流程的知識梳理不做為本項目的重點。經討論明確對相關流程體系的知識點進行梳理并在黎明的知識系統(tǒng)中體現。2). 項目可交付成果A.技術系統(tǒng)KM現狀評估和整體規(guī)劃報告B.技術系統(tǒng)知識梳理和提升行為設計報告C. KM系統(tǒng)實施上線 4). 不包括在本項目內的工作 在本項目合同規(guī)定之外部分的工作內容或交付物。5). 備忘確認方式項目整體進度管理：如在項目執(zhí)行中與項目進度計劃發(fā)生偏差、需求或范圍發(fā)生變更、項目運作方式發(fā)生變更等項目相關事宜，統(tǒng)一以備忘的方式對變更或相關情況進行說明。對于項目中發(fā)生的需求、范圍或運作方式發(fā)生變更按項目變更申請程序視變更影響大小，由雙方項目經理（工作量影響小于兩天）或雙方項目變更委員會（工作量影響大于兩天）審核決定是否進行變更，并對變更進行記錄。具