第十一章沖突與沖突管理

1、第十章 沖突與沖突管理第部分本章概要1.1重要概念1、沖突(conflict)：沖突是個過程，它開始于方感知到另-方對其關(guān)心的事物有或?qū)⒁?有消極影響時。沖突也是感知意識(知覺)、對立、稀缺和封鎖。2、建設(shè)性沖突(constructive conflict):又稱功能正常的沖突，是指對組織有積極影響的沖 突。3、破壞性沖突(destructive conflict)：又稱功能失調(diào)的沖突，是指對組織有消極影響的沖突。4、目標(biāo)沖突(goal conflict)：指由于沖突主體內(nèi)部或沖突主體之間存在著不致或不相容的 結(jié)果追求所引發(fā)的沖突。5、認(rèn)知沖突(cognitive conflict):指由于沖

2、突主體內(nèi)部或沖突主體之間存在不致的看法、 想法和思想而導(dǎo)致的沖突。6、情感沖突(emotional conflict):由f沖突主體內(nèi)部或沖突主體之間情感上的不致而引發(fā) 的沖突。7、程療;沖突(procedure conflict)：指由F沖突主體內(nèi)部或沖突主體之間存在不致或不相容 的優(yōu)先事件選擇一一過程順序安排而產(chǎn)生的沖突。8、關(guān)系型沖突(Relational conflict)：指由于人際關(guān)系問題而導(dǎo)致的沖突。9、競爭策略(competing strategy):又稱強制策略，為滿足自身的利益而無視他人的利益的- 種“我贏你輸”的策略。10、回避策略(avoiding strategy):

3、既不滿足自身的利益也不滿足對方的利益，試圖置身于沖 突之外，無視不致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“難得糊涂”的方式來處理沖突。11、妥協(xié)策略(co叩romise strategy：妥協(xié)實質(zhì)上是-種交易,又稱為談判策略,指的是種 適度滿足自己的關(guān)心點和他人的關(guān)心點，通過系列的談判、讓步、討價還價來部分滿足雙方要 求和利益的沖突管理策略。112遷就策略(accommodating strategy):又稱克制第略或迎合策略，當(dāng)事人主要考慮對方的 利益或屈從于對方意愿，壓制或犧牲自己的利益及意愿。13合作策略(cooperating strategy):旨在達(dá)成沖突各方的需求，而采取合作、協(xié)

4、商，尋求新 的資源和機會，擴大選擇范圍，“把蛋糕做大”的解決沖突問題方式。1. 2關(guān)鍵知識點1、沖突分類根據(jù)沖突對組織影響的不同，可將沖突劃分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種類型。建設(shè)性沖突能 促使人們清楚地衣達(dá)自己的觀點和立場，從而帶來更好的澄淸和理解，有利于強化組織的價值觀 和信念。最常見的建設(shè)性沖突為目標(biāo)沖突和程序沖突。破壞性沖突會阻礙組織達(dá)到目標(biāo)，降低組 織創(chuàng)造力、生產(chǎn)力、士氣、工作滿意度，并增加員工的焦慮、缺動率和離職率等。關(guān)系沖突是 種常見的破壞性沖突，這種沖突-般將焦點集中在人，而不是在事情上。此外，根據(jù)沖突產(chǎn)生原因的不同，可將沖突劃分為：目標(biāo)沖突、認(rèn)知沖突、情感沖突、程序沖突 和關(guān)

5、系沖突等不同類型。根據(jù)沖突影響范圉的不同，可以將沖突劃分為四種類型，包括組織間沖 突、群體間沖突、個體與個體間沖突、個體內(nèi)部沖突。2、沖突產(chǎn)生的根源杜布林分析認(rèn)為沖突產(chǎn)生的根源包括：1.人的放肆本性；2.爭奪有限資源：3.價值和利益的 沖突：4.基于本位的沖突：5.追逐權(quán)力：6.責(zé)任不淸；7.引進(jìn)變革：&組織的氣氛。而納 爾遜和奎克將沖突的來源分為兩人類:結(jié)構(gòu)因素，源于組織的性質(zhì)和工作的組織方式:個人因素， 源于個體間的差異。羅賓斯則認(rèn)為沖突產(chǎn)生的條件（也稱沖突源）可分為三類：溝通，結(jié)構(gòu)和個 人因素。3、沖突分析美國行為科學(xué)家龐迪（Pondy）在對沖突形成的原因和衣現(xiàn)出來的特點進(jìn)行分析

6、后，捉出了 個由 三種類型沖突模式所組成的沖突分析模型。這三種沖突模式分別是：沖突的討價還價模式、沖突 的官僚模式、沖突的系統(tǒng)模式。農(nóng)11-1沖突分析模型.類型農(nóng)征示例企業(yè)內(nèi)勞資雙方的集體薪酬談判（集競爭稀缺資源討價還價模式體或有組織的討價還價） 經(jīng)理要求秘書為辦公室人員點咖啡上級對下級行使職權(quán)，支使控 官僚模式制下屬（縱向沖突） 營銷部門做出了生產(chǎn)部門無法達(dá)到各單位或部門間缺乏合作與系統(tǒng)模式 的產(chǎn)品質(zhì)量承諾。協(xié) 同（橫向沖突）羅賓斯將沖突過程分為五個階段：階段I：潛在對立和不相容；階段II：認(rèn)知與 個人化：階段HI：行為意向：階段IV：行為：階段V：結(jié)果。處理沖突的總向捉窩組織意識到的競爭？

7、 公開的沖突前提條件績效沖突 合作？ 2溝通？ 一方行為?妥協(xié)？ ？對方反應(yīng)?結(jié)構(gòu)降低組織感受到的回避？ ？個人績效遷就？沖突.圖11-1羅賓斯對沖突過程的分析資料來源：Robbins, S. P., 2001, Organizational Behavior, 9th ed. Prentice Hall, Inc.P386. Figure 13-1.杜布林運用系統(tǒng)的觀點來觀察沖突問題,提出了沖突的系統(tǒng)分析模式。該模式分為三個要素, 即輸入、干涉變量和輸出。輸入指的是沖突的根源，杜布林列舉了八種沖突產(chǎn)生的原因。輸出部 分是指沖突的結(jié)果，有益的沖突能夠增加激勵，捉高能力，而有害的沖突可能導(dǎo)致組織

8、績效不佳， 組織目標(biāo)彼歪曲。干涉變量是指處理沖突的手段，恰當(dāng)?shù)奶幚硎侄危瑢?dǎo)致有益的結(jié)果，不恰當(dāng) 的處理將產(chǎn)生有害的結(jié)果。沖突的結(jié)果又可能產(chǎn)生進(jìn)步的沖突，在下圖中用反饋的箭頭農(nóng)示。輸入（沖突的抿源干涉變址（處理沖突的手段）人的個性恰當(dāng)?shù)模ㄈ缃M織方面有限資源的爭奪的改變）價值觀和利益的沖突角色沖突追逐權(quán)力不恰當(dāng)?shù)模ㄈ缣幚聿宦氋Y規(guī)定不清及時）組織出現(xiàn)變化組織風(fēng)氣不正（沖突的結(jié)果（如增加有益勵.提尚能力有害（如俎織效不佳.組織目標(biāo)歪曲）圖11-2杜布林的沖突的系統(tǒng)分析模式資料來源：杜布林，組織行為基礎(chǔ)一一應(yīng)用的前景，奚慧等譯，北京：機械工業(yè)岀版社，1985 年.英國管理學(xué)者布坎南融合了不同的理論和研

9、究成果，捉出了協(xié)調(diào)一一沖突四階段模型，用來說明 沖突是如何產(chǎn)生的以及管理沖突的方式。不成功組織（差異）協(xié)調(diào) 成功認(rèn)識 和感 情沖突解決技沖突激發(fā)方3沖突管理認(rèn)識和感情協(xié)調(diào)（管理關(guān)系）組織（差異） 采取的方式：產(chǎn)生的原因：戲£回避羈爭攙也捷日趕u沖突解決技巧：感知到的沖突規(guī)則、政策和程序目標(biāo)導(dǎo)向和評價競爭？自我形象和習(xí)慣采用等級層次合作？躲避P 對沖突的看法目標(biāo)分類和溝通工作任務(wù)相互依賴？調(diào)解?妥協(xié) 沖突激發(fā)方法： ，勾通P不合作合作試圖使他人的關(guān)心點得到満足 托馬斯二維模式圖11-4暫時的工作壓力時間安 排重復(fù)權(quán)威長期的項目 團隊稀有資源聯(lián)絡(luò)員作 用綜合者作用溝通重構(gòu)？引進(jìn)局外人？

10、任命強有力P的調(diào)解 者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格P-沖突模型圖11-3協(xié)調(diào)資料來源：人衛(wèi)?布坎南，安徳杰?赫欽斯蓋，組織行為學(xué)，第五版，李 麗等譯，經(jīng)濟管理出.月2011年7版社，沖突管理4、沖突管理有廣義與狹義之分，廣義的沖突管理應(yīng)當(dāng)包括沖突主體對于沖突問題的發(fā)現(xiàn)、狹義的沖 突管理則著重把沖突的行為意分析、處理、解決的全過程和所有相關(guān)工作。認(rèn)識、應(yīng)向和沖突中 的實際行為以及反應(yīng)行為作為研究對象，研究沖突在這兩個階段的內(nèi)在規(guī)律，對策略和方法技 巧，以便有效地管理好實際沖突。（1）托馬斯二維模式（方試圖滿足對方關(guān)心美國行為科學(xué)家 托馬斯提出了沖突處理的二維模式一一合作性。以“合作性”為橫坐點的程度）和堅持己見（

11、方試圖滿足他或她自己的關(guān)心點的程度）“堅持己見”為縱坐標(biāo)，定義了沖突行為的二維空間， 并組合成五種沖突處理策略，它標(biāo)，、回避（不堅持己見，不合作）們是競爭（堅持己見，不合 作）、合作（堅持己見，合作）所示。11-4遷就（不堅持己見，合作）和妥協(xié)（中等程度的堅 持己見和合作）。如圖布萊克一穆頓模式一一沖突力格（2）模式，Blake布萊克與穆頓（andMounton）根據(jù)原先的“管 理方格"grid） （managerial模式，可以根據(jù)“關(guān)心員工”和“關(guān)心工作w （conflict修改后設(shè)計出另一個沖突方格grid）兩 個維度來分析管理者在處理沖突時的態(tài)度與風(fēng)格。如圖11-5所示。X

12、X 9）9.9正視（緩和（1.9）布萊克和穆頓的沖突方格圖11-6 高XXI）壓制（9.11, 1）回避（低123456789低高關(guān)心工作（3）布坎南組織沖突的“組織一協(xié)調(diào)”四階段模型布坎南關(guān)于組織沖突的組織一一協(xié)調(diào)四階段模型提到了實現(xiàn)激發(fā)沖突的幾種方法：溝通；重 組公司：引進(jìn)外部人員：魔鬼的辯護士（挑剌的）：辯證的方法：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。2. 2案例分析參考一、案例簡介52008年初，尋求產(chǎn)品變革的李寧開始了與ZIBA公司的合作。ZIBA為李寧設(shè)計了專業(yè)運動產(chǎn)品線 和都市輕運動產(chǎn)品線兩條產(chǎn)品線?？墒莄po徐懋淳卻只重視運動生洶產(chǎn)品。他大刀闊斧地導(dǎo)入r 新的產(chǎn)品設(shè)計流程，還通過人脈關(guān)系挖來三位來自香港

13、和西方的產(chǎn)品總監(jiān)和位設(shè)計總監(jiān)。徐懋 淳不喜歡李寧本土設(shè)計師天馬行空、激進(jìn)、中國風(fēng)格的創(chuàng)意設(shè)計，他無法理解東方元素，于是過 于偏袒彼本土設(shè)計師認(rèn)為老土、走樣的香港和西方設(shè)計師設(shè)計的作品。于是設(shè)計師之間出現(xiàn)了矛 厲。內(nèi)訂導(dǎo)致了業(yè)績的下滑，李寧自2010年起市場份額和凈利潤不斷下降，2011至2012年5 位高管接連離職，2012年7月5日李寧不得不重出江湖。二、案例分析要點：1、沖突產(chǎn)生的根源及沖突管理的原則與策路杜布林分析認(rèn)為沖突產(chǎn)生的根源包括：1.人的放肆本性：2.爭奪有限資源：3.價值和利益的 沖突：4.基于本位的沖突：5.追逐權(quán)力：6.貴任不淸；7.引進(jìn)變革：&組織的氣氛。而納 爾

14、遜和奎克將沖突的來源分為兩人類:結(jié)構(gòu)因素，源于組織的性質(zhì)和工作的組織方式:個人因素， 源于個體間的差異。羅賓斯則認(rèn)為沖突產(chǎn)生的條件（也稱沖突源）可分為三類：溝通，結(jié)構(gòu)和個 人因素。沖突管理的原則包括：倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突，將沖突水平控制在適當(dāng)?shù)乃?；實?全而系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和處理；具體問題具體分析，隨機制宜處理 沖突的原則。沖突管理的策略常用的有托馬斯的二維模式、布萊克一穆頓模式之沖突方格、布坎南組織沖突的 組織一協(xié)調(diào)四階段模型。本案例的具體分析均可結(jié)合以上理論展開，簡要示例如下：2、CPO徐燃淳所犯的錯誤（1）憑借個人喜好決策導(dǎo)致失去了領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的決策高度

15、與理性（2）徐懋淳個人有比較嚴(yán)重的知覺偏差（3）缺乏對員匸的激勵，沒有滿足員工尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要（4）缺少創(chuàng)意以及偏離實際，照搬耐克的開發(fā)流程3、引發(fā)李寧公司產(chǎn)品設(shè)計部門內(nèi)沖突的主要原因（1）個人因素a）價值觀與觀念差異；徐懋淳憑借個人喜好，只看重運動生沾系列，而忽視專業(yè)運動和都市輕 生活系列，引發(fā)不滿b）知覺偏差：過于重視外國和香港設(shè)計師的創(chuàng)意，忽略內(nèi)地設(shè)計師的設(shè)計，不重視中國元素c）溝通障礙：內(nèi)地設(shè)計師覺得產(chǎn)品配圖效果不好，卻無權(quán)改變，捉出意見也無人重視d）文化差異；國外設(shè)計師不理解中國元素的意義而概否決，香港設(shè)計師喜好夸張字母圖案而 內(nèi)地設(shè)計師卻覺得很土（2）結(jié)構(gòu)因素a）職權(quán)關(guān)系

16、沖突：徐懋淳人獨斷專行，將本擁有產(chǎn)品決定權(quán)的設(shè)計師變成流水線上的-員6b）有限資源沖突；公司內(nèi)部資源向運動生括系列嚴(yán)重傾斜，其他產(chǎn)品系列得不到充分的資源支 持c）責(zé)任不清：屬于設(shè)計師的繪圖權(quán)力變成了創(chuàng)意總監(jiān)的創(chuàng)意外加專門圖案師繪圖，與設(shè)計師的 職責(zé)重疊，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計時意見不一致帶來沖突d）地位矛厲；香港和國外設(shè)計師的級別和工資均高于內(nèi)地設(shè)計師。設(shè)計意見不致時常按等級 決定4、面對整個部門出現(xiàn)的問題，部門領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任（1）部門間的溝通協(xié)調(diào)工作未做好（2）跨文化的領(lǐng)導(dǎo)和溝通嚴(yán)重不足（3）部門結(jié)構(gòu)設(shè)置不善（4）未公平對待內(nèi)地和外聘的員工（5）職責(zé)分配不清5、對于李寧公司通過引入“空降兵”來引

17、導(dǎo)變革的看法引入“空降兵”來引導(dǎo)變革的做法有利也有弊：有利的而在于外來人員在公司內(nèi)部沒有利益牽 連，敢于進(jìn)行變革：另外，外來人員沒有受到公司內(nèi)部原有思想的束縛，能夠進(jìn)行變革；再者, 外來人員能夠給企業(yè)注入新鮮血液，引入新的思想。不利的而在于外來人員對公司缺乏了解，難以準(zhǔn)確理解公司的品牌內(nèi)涵、文化理念：其次，外 來人員雖能帶來新思想，但能否與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化相融合則有待思量；再者，引入外來人員， 重視外來人員本意是好的，但不應(yīng)該讓企業(yè)原有員工感到強烈的不公平感。3.1閱讀材料中國傳統(tǒng)文化背景下的沖突管理一、中國傳統(tǒng)文化背景下沖突產(chǎn)生根源的特殊性由于東西方文化的差異，中國傳統(tǒng)文化背景下沖突產(chǎn)生的

18、根源有其特殊性?？傮w來說，中國傳統(tǒng) 文化中謙遜、中庸的處世之道，使人們遇事少走極端，努力尋求種人際關(guān)系的和諧，這在定 程度上可以減少沖突的發(fā)生。另外，中國文化中的“官本位”思想，“面子”心理，中國文化的 高語境特性，以及對“義”與“利”之間的取舍等，在人們的頭腦中可以說是根深蒂固的，這使 得組織中沖突的產(chǎn)生往往具有更多的非經(jīng)濟性。1. “官本位”思想中國幾千年的封建統(tǒng)治和科舉制度，對人們的思想和行為產(chǎn)生了很強的示范和導(dǎo)向作用，甚至有 所謂“萬般皆下品，唯有讀書高”的說法，在中國古代，讀書的唯目的是考取“功名”，求得-官半職?？梢哉f，“官本位”的思想影響著中國人的人生觀和行為，正如杜布林所分析的

19、，沖 突有時是由于人的貪婪和對權(quán)力的追逐而引起的，這種現(xiàn)象在任何種文化背景下都有體現(xiàn)，只 是在中國傳統(tǒng)的“官本位”思想影響下，這種現(xiàn)象可能更加突出。當(dāng)組織中的許多人都對某個可 能的空缺躍躍欲試時，沖突也就不可避免的產(chǎn)生了。中國幾千年的封建制度所遺留下來的“官本位”思想，對中國人的影響是根深蒂固的，無論是企 業(yè)管理者、教師還是科研工作者，都以謀個“ 官半職”為榮，而往往忽視了自身7特有的職責(zé)，導(dǎo)致自身的角色定位產(chǎn)生偏差。例如，在許多國有企業(yè)，“官本位”思想的存在使 些企業(yè)、公司廠長、經(jīng)理不是集中思想搞好經(jīng)營管理，不是把思想放在如何求得企業(yè)公司的發(fā) 展和提高盈利水平和競爭力上，而是把目標(biāo)鎖定在級別

20、、職務(wù)的捉升上，致使某些國有企業(yè)的領(lǐng) 導(dǎo)過于注重企業(yè)規(guī)模的擴張，而忽視企業(yè)的經(jīng)營績效，甚至導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重虧損?！肮俦疚弧彼?想已經(jīng)誤導(dǎo)了國有企業(yè)的廠長經(jīng)理個人目標(biāo)的選定，進(jìn)而影響到了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。在大學(xué)和科研院所也存在類似的情況，我們往往習(xí)慣于將科研骨干想方設(shè)法提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來, 而現(xiàn)實是，有些科研骨干并不具備管理和領(lǐng)導(dǎo)的才能，被放到領(lǐng)導(dǎo)崗位上之后，由于事務(wù)性匸作 的大大增加，占用了絕人部分的時間和精力，有可能造成，不僅領(lǐng)導(dǎo)工作沒有做好，連原來擅長 的科研工作也是大打折扣，不能不令人為之惋惜。2. 高語境的文化人類學(xué)家愛德華.霍爾的高低語境學(xué)說，指出在高語境文化中，信息的傳遞與溝通是通過體

21、語、 上下文聯(lián)系、場景等進(jìn)行的。高語境文化是指“絕大部分信息或存于有形的語境中，“這種過 程導(dǎo)向型的或內(nèi)化在個人身上，極少存在于彼編碼的、清晰的被傳遞的訊息中”“人量的信息蘊 含在清晰的編往往取決于接收者的詮釋。低語境文化則剛好相反，是溝通，：。個人主義文化（如 美國文化）的成員傾向于低語境信息，往往使用發(fā)送導(dǎo)向型的碼中”信息發(fā)送者有義務(wù)使接收考 正確地理解信息：與之相反，集體主義文化（如中國文化溝通，因為維持內(nèi)群體的和諧致是十 分重間接交流，和日本文化的成員則傾向于高語境信息，耍的。中國是-個高語境國家，高 語境文化的特征是很多時候衣達(dá)含蓄、用字隱胸，需要他人根據(jù)當(dāng)時講話的環(huán)境以及非言語的線

22、 索，比如聲調(diào)、農(nóng)情、動作，讓人去揣測文字背后或也就是說中國文化的溝通講究點到為止、言 簡意賅、同時強調(diào)心領(lǐng)神話語背后的真正含義，而美國等西方文化傾向于低語境文化，在溝通的 會。常有所謂“此時無聲勝有聲”的境界。時候強調(diào)直截了當(dāng)、開門見山，把所有要溝通的信息 都用明白無謀的、可編碼的文字語言傳達(dá)出去，常常沒有隱藏在字里行間的意義，不需要說話聽 聲、鑼鼓聽音。高語境的人思維跳躍，善于推測、思考、善解人意，缺點是堅持性差；低語境的 人喜歡按部就班，本分、不喜，歡變化，善于做重復(fù)與有條理的工作。在經(jīng)濟全球化的今天，企 業(yè)的跨國經(jīng)營越來越普遍，員工的多元化程度也越來越高，可能對跨國企業(yè)日常經(jīng)營中員匚間

23、的 溝，如果對東西方文化在文化語境方面的差異了解不夠從而產(chǎn)生沖突。另外，在跨文化談判中， 如果對對方的文化了解不夠，通和理解造成障礙，而高語境文化的方可能認(rèn)為對方過低語境文 化的方可能認(rèn)為對方含糊其辭，不夠真誠，不留情面，如不能及時溝通消除誤會，談判可能因 此而步履艱難，甚至導(dǎo)致失敗。于直率， / * - - -1 Hall, E. T., 1976. Beyond culture. Garden City, NY: Doubleday, p. 79.2 Hall E. T., 1976、Beyond culture. Garden City NY: Doubleday. P. 70.3 Gu

24、dykunst、W. B., & "Hng.Toomey. S., 198& Culture and interpersonal commimication. Newbury Park. CA:Sage.4陳曉萍：跨文化管理扎北京：淸華大學(xué)出版社.2005年9月。S3. “義”與“利”的沖突“義”指思想行為符合道德思想，“利”指利益、功利，中國歷史上關(guān)于“義”和“利”的 關(guān)系以及人們應(yīng)如何對待兩者有不同的觀點?？鬃诱J(rèn)為“君了喻于義，小人喻于利”（論語?里 仁），戰(zhàn)國時孟（：“仁義而已矣，何必卜I利”（孟了？梁惠王上），西漢螢仲舒主張“正其謀（義， 不謀其利，明其道，不

25、計其功”（漢書？董仲舒?zhèn)鳎?，司馬遷則認(rèn)為“天下熙熙，皆為利來：天 下撰攘，皆為利往”（史記?貨殖列傳），北宋蘇洵強調(diào)義、利結(jié)合。盡管有很多關(guān)于“義”、“利”關(guān)系的爭論，但是，仍然有許多“仁人志士”在“義”與“利”發(fā) 生沖突時，采取了 “舍利取義”甚至“舍生取義”的壯舉。二、中國文化背景下的沖突管理存在的問題1. 對建設(shè)性沖突強調(diào)不夠，忽視了沖突積極性的-面中國文化中強調(diào)“和為貴”和“忍”的思想，實際上是在忽略或回避沖突，沒有意識到適度 的沖突水平對于組織的生存和創(chuàng)新是很有利的，因此，在中國文化背景下的沖突管理，骨先應(yīng)當(dāng) 解決的是組織成員對于組織沖突的態(tài)度，使他們認(rèn)識到建設(shè)性沖突對于組織的重要盤

26、義，從而主 動去激發(fā)和保持組織內(nèi)適度的沖突。2. 在沖突處理策略方面，過分強調(diào)忍讓、妥協(xié)和退避，忽視其他策略的運用根據(jù)托馬斯的二維模式，沖突管理策略有競爭、回避、妥協(xié)、遷就和合作五種模式，中國文化很 顯然忽視了對于競爭策略和合作策略的運用，實際上，在競爭日趨激烈的今天，無論對于組織中 的個體，還是對于組織與組織之間的關(guān)系來說，沖突的解決更多采用“競合”的策略。3. 對人情、關(guān)系和面子的過度強調(diào)可能導(dǎo)致沖突處理的低效率由于對人情、關(guān)系和面/的重視，中國人在處理沖突時往往采取多次協(xié)商的方式，有可能延謀沖 突處理的最佳時機。另外，講人情，重關(guān)系可能導(dǎo)致沖突解決中缺乏原則，“人事化小，小事化 了”。最

27、后，雖然從網(wǎng)絡(luò)理論和社會資本的角度來看，中國傳統(tǒng)文化中對人情和關(guān)系的重視，在某種程 度上可以解決由于資源稀缺造成的沖突，捉高資源的搜尋效率，減少交易成本。但是，人情和關(guān) 系的維持，需要經(jīng)常性地投入時間、精力或物質(zhì)財富，也會導(dǎo)致沖突處理成本的上升。三、中國文化背景下，如何提商沖突管理的水平,有效管理的沖突可以捉高組織的創(chuàng)造性和生）認(rèn)為迪安？喬斯沃特（Man Tjosvold這兩種方 多數(shù)組織對于沖突，要么采用非贏即輸?shù)母偁幏椒?，要么釆取回避的方法，產(chǎn)率。積極的沖突觀 相反，法都把沖突看成是消極的，種積極的沖突觀則可以獲得雙贏的效果，提高組織創(chuàng)新與滴 力的良好就是認(rèn)識到?jīng)_突影響的兩而性，將沖突的出現(xiàn)看作是發(fā)現(xiàn)問題、機遇。在這樣個全 球聯(lián)系日益密切的時代，作為在中國文化背景下運作的企業(yè)的管理者，以提高企業(yè)內(nèi)部沖突管理 的水平。同時吸取東西方文化中的精箭，應(yīng)當(dāng)采取兼收并蓄的方法，具體可以從以下幾方面入 手：sCreatrvity, and DiversityConflict-Positive , Tjosvold. D.The OrganizationStimulateAddison-Wesley Publishing Company, 1991.9 樹立積極