第三章市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

1、第三章第三章 市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略第四節(jié) 營銷管理過程 第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 一、戰(zhàn)略的概念 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件而制定的涉及企業(yè)管理各方面的帶動全局性的重大計劃。 戰(zhàn)略計劃一般是510年甚至更長時間的發(fā)展方向，但也不是一次完成后就固定不變，它是隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化而不斷修正的一種管理過程。 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù)是為了實現(xiàn)目標的具體行動，決定由何人、以何種方式、通過何種步驟將戰(zhàn)略付諸實施。二、企業(yè)戰(zhàn)略一般有以下特征1.全局性2.長期性3.競爭性4.風(fēng)險性5.綱領(lǐng)性 1.全局性 企業(yè)戰(zhàn)略是事關(guān)全局

2、的發(fā)展需要和根本利益，關(guān)系到企業(yè)興衰命運，它規(guī)定企業(yè)的整體行動方針，追求全局效果。是企業(yè)經(jīng)營活動的總體部署，體現(xiàn)企業(yè)高、中、低各個層次的發(fā)展要求。 2.長期性 從當前企業(yè)現(xiàn)狀和市場環(huán)境出發(fā)，著眼于未來，指導(dǎo)和影響未來較長時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時必須有遠見，能預(yù)測市場長期發(fā)展變化態(tài)勢，才能在競爭中立于不敗之地。 3.競爭性 企業(yè)戰(zhàn)略就是針對來自環(huán)境及競爭對手等各方面沖擊、壓力、威脅和困難，為迎接這些挑戰(zhàn)而制定的長期行動方案。 它與那些不考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純以改善企業(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益、提高管理水平為目的的管理計劃不同，制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略的目的就是在激烈競爭中壯大自己的實力，使本

3、企業(yè)與競爭對手在爭奪市場和資源的斗爭中占有相對優(yōu)勢。 4.風(fēng)險性 企業(yè)戰(zhàn)略是對未來企業(yè)活動的規(guī)劃，它只能建立在企業(yè)對未來市場狀況預(yù)測的基礎(chǔ)之上。而市場狀況錯綜復(fù)雜，變化無常，加上信息收集困難，無論使用何種預(yù)測工具，預(yù)測都難于保證準確無誤。一旦預(yù)測失誤，可能會導(dǎo)致企業(yè)一敗涂地，萬劫難復(fù)。 5.綱領(lǐng)性 企業(yè)戰(zhàn)略計劃規(guī)定長遠目標、發(fā)展方向和重點以及擬采取的基本方針、重大措施和主要步驟，具有一定的穩(wěn)定性。同時這些都是原則性和概括性的規(guī)定，必須展開、分解和落實為具體的行動和計劃，又需要有一定靈活性，能及時做局部調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境變化。 三、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的層次 企業(yè)通過其組織結(jié)構(gòu)，形成不同的管理層次，企業(yè)戰(zhàn)略

4、也有不同層次，典型的企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等層次（如圖3-1） 圖3-1 企業(yè)戰(zhàn)略層次 （一）公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略也稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，通常由企業(yè)高層負責(zé)制定和落實。它需要根據(jù)企業(yè)的使命，選擇企業(yè)可以參與競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)?？傮w戰(zhàn)略的任務(wù)，主要是回答企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域進行活動。經(jīng)營范圍策劃和資源合理配置是其重要內(nèi)容。 （二）經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也叫競爭戰(zhàn)略，在大企業(yè)，特別是企業(yè)集團，往往從組織形態(tài)上，把一些具有共同戰(zhàn)略因素的二級單位（事業(yè)部、子公司），或其中部分組成一個經(jīng)營單位(Strategic Business Un

5、its,SBU) 經(jīng)營戰(zhàn)略特點： 一般企業(yè)各二級單位的產(chǎn)品和市場具有特殊性，也可以視作獨立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位。因此，經(jīng)營戰(zhàn)略是各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或者有關(guān)的事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略，即具有相對獨立性，又是總體戰(zhàn)略的一部分。其目的從企業(yè)外部來看主要是建立一定的競爭優(yōu)勢，在某一特定的產(chǎn)品市場與市場領(lǐng)域獲得能力；從企業(yè)內(nèi)部來看主要是獲得一定的協(xié)同效應(yīng)，即統(tǒng)籌安排和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各種生產(chǎn)、財務(wù)、研究開發(fā)、營銷活動。 （三）職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略又稱職能層戰(zhàn)略，是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略可以使職能部門及其管理人員，更加清楚地認識本部門在總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略過程中的任務(wù)

6、、責(zé)任和要求，有效運用管理職能，保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 職能戰(zhàn)略特點： 是營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。與公司戰(zhàn)略相比，職能戰(zhàn)略更為詳細、具體和具有可操作性。 四、 戰(zhàn)略規(guī)劃的過程 戰(zhàn)略計劃過程，是對企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)過程。一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程大體可分三個階段，它們分別是戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略制定和選擇階段、戰(zhàn)略實施和控制階段。 （一）戰(zhàn)略分析 就是對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響和影響方向。 一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略分析包括企業(yè)的外部環(huán)境分析和企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件分

7、析兩部分。 企業(yè)外部環(huán)境 企業(yè)外部環(huán)境一般包括下列因素或力量：政府產(chǎn)業(yè)政策和法律、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、社會因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭狀況。 企業(yè)外部環(huán)境分析的目的是為了適時地尋找發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機會，以及對企業(yè)來說存在的威脅。在戰(zhàn)略選擇中能夠充分利用外部環(huán)境機會，避開對企業(yè)的威脅因素。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境即企業(yè)本身所具備的條件，也就是企業(yè)所具備的素質(zhì)，它包括生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力等。 企業(yè)內(nèi)部分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢或劣勢。以便在制定和實施戰(zhàn)略是能夠揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢、有效地利用企業(yè)自身的各種資源。 (二)

8、 戰(zhàn)略選擇與評價 戰(zhàn)略選擇與評價過程實質(zhì)就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。 戰(zhàn)略選擇目的 通常，對于一個跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，它的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當解決以下兩個基本問題： 一是企業(yè)的經(jīng)營范圍或者經(jīng)營領(lǐng)域。即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類顧客的需求； 二是企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，要在什么基礎(chǔ)上取得超過競爭對手的優(yōu)勢。 （三）戰(zhàn)略實施 一般可在三方面推進一個戰(zhàn)略的實施： 其一是制定職能策略，如生產(chǎn)策略、研究與開發(fā)策略、市場營銷策略、人力資源策略等等。這些職能策略中要能夠體現(xiàn)出策略推

9、進步驟、采取的措施、項目以及大體的時間安排等。 其二，對企業(yè)的組織機構(gòu)進行構(gòu)建，配備合格人才，為新戰(zhàn)略實施提供組織保障； 其三，制定有關(guān)制度，如考核標準，評價辦法等，保證戰(zhàn)略的落實并達成目標。 （四）戰(zhàn)略控制 將經(jīng)過信息反饋回來的實際成效與定戰(zhàn)略目標進行比較，如二者有偏差超過考核標準，就要分析原因，采取有效糾正措施。 若是由于原來分析不周，判斷有誤，或者是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起的偏差，就必須重新分析環(huán)境，重新制定戰(zhàn)略，進行新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。所以戰(zhàn)略規(guī)劃是一個循環(huán)往復(fù)的管理過程。 第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是企業(yè)高層制定的相當長時間內(nèi)的任

10、務(wù)、目標、業(yè)務(wù)組合計劃和新業(yè)務(wù)計劃，因而企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)產(chǎn)生持久的影響，決定了企業(yè)的經(jīng)營成敗。一般包括界定企業(yè)的使命、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、規(guī)劃企業(yè)的投資組合、規(guī)劃企業(yè)的成長戰(zhàn)略等。 一、確定和檢查企業(yè)的使命 企業(yè)的使命是指企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所擔(dān)當?shù)慕巧拓?zé)任，說明了企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，包括企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想、總的特征、總目的。 解決問題 一個公司在確定它的使命時，可以參考彼得德魯克的五個經(jīng)典問題： 我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？ 除了這五條外，多數(shù)戰(zhàn)略管理學(xué)者認為有效的企業(yè)使命還應(yīng)該明確以下幾方

11、面問題。企業(yè)的基本價值觀和社會責(zé)任，如對社會、社區(qū)和環(huán)境責(zé)任意識，如何對待員工的態(tài)度；企業(yè)的獨特優(yōu)勢或核心技術(shù)是什么；對生存、成長和盈利的優(yōu)先順序等 二、建立企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 企業(yè)為了便于從戰(zhàn)略上進行管理，有必要對組成其活動的領(lǐng)域的各項業(yè)務(wù)，從性質(zhì)上區(qū)別開來，劃分成若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是企業(yè)值得為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位可能是企業(yè)的一個部門，或者一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至某種產(chǎn)品；有時候又包括幾個部門，幾類產(chǎn)品。 建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主要依據(jù) 建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主要依據(jù)，是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線。所謂“共同經(jīng)營主線”，是指目前的產(chǎn)品、市場與未來的產(chǎn)品

12、、市場之間的一種內(nèi)在聯(lián)系。建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是為了將企業(yè)使命具體化，并分解為各項業(yè)務(wù)或某一組業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略任務(wù)。 一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)有如下四個特征 1.它是一項獨立業(yè)務(wù)或者相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體也就是要保證一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位里的各產(chǎn)品/市場的差異化最小，它有自己的競爭者，能夠制定獨立的競爭戰(zhàn)略。 2.從業(yè)務(wù)上能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨作業(yè)的業(yè)務(wù)，避免內(nèi)部競爭，形成規(guī)模經(jīng)濟。 3.該單位要能夠負責(zé)戰(zhàn)略計劃和利潤業(yè)績，能夠控制戰(zhàn)略計劃的實施，能夠控制影響利潤的大部分因素，生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、服務(wù)等。 4.它掌握一定的資源，即使有些與其它戰(zhàn)略經(jīng)營單位共享資源也要有明確的使用核算規(guī)則，保證相對獨立地開展業(yè)務(wù)。 三、規(guī)

13、劃投資組合 由于各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位增長機會、經(jīng)營效益大不相同。因此企業(yè)有必要對各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位及其業(yè)務(wù)狀況進行評估和分類，以確定他們的發(fā)展前景和潛力，從而決定哪些應(yīng)當發(fā)展，哪些應(yīng)當維持，那些應(yīng)當減少或淘汰。目的是有效利用有限資源，實現(xiàn)整體利益最大化，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 常用兩種方法來規(guī)劃企業(yè)投資方向組合，評估戰(zhàn)略經(jīng)營單位。即“市場增長率/市場占有率”矩陣和“多因素投資組合”矩陣。 （一）“市場增長率/市場占有率”矩陣 “市場增長率/市場占有率”矩陣，又稱波士頓矩陣法（BCG法）。它是由波士頓咨詢公司于20世紀70年代創(chuàng)造了一種被稱為成長/市場份額矩陣的分析工具(如圖3-2)，這種分析工具以金

14、牛和瘦狗的隱喻而聞名于世，并成為多元化公司進行業(yè)務(wù)組合評估和資源分配的主要手段。 “市場增長率/市場占有率”矩陣含義 成長/市場份額矩陣中，縱坐標表示市場成長率，可以年為單位，是指企業(yè)所在行業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比，該成長率反應(yīng)一項業(yè)務(wù)所在市場相對吸引力。 在分析中，通常以10%為分界，高于10%為高增長率，低于10%為是低增長率。橫坐標表示相對市場份額，是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場中最大競爭對手的市場份額之比。以10為分界線，劃分出高、低兩個區(qū)域。某項業(yè)務(wù)的相對市場份額高，表示其競爭力強，在市場中處于領(lǐng)先地位；反之則表示其競爭力弱，在市場中處于從屬地位。 圖3-2中圓

15、圈表示企業(yè)的一項業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)），而圓圈面積大小表示該業(yè)務(wù)的收益與企業(yè)全部收益之比，圓圈的位置表示各單位在市場增長率及相對市場占有率方面的現(xiàn)狀。圖3-2中八個大小不等的圓圈代表某個假設(shè)公司的八項業(yè)務(wù)。圖3-2 市場增長率/市場占有率矩陣 2.在四個象限的各類業(yè)務(wù)特點 （1）“明星”類業(yè)務(wù) 市場成長率和相對市場份額都高，表明該產(chǎn)品市場前景看好，并且占有支配地位的市場份額，但是由于市場前景看好，市場競爭也更加激烈，經(jīng)常需要巨額資金來支持其快速成長和擊退競爭對手的進攻，如爭奪資源，侵占市場等，因此短期內(nèi)不能帶來可觀收益，相反是大量現(xiàn)金的使用者。如果培育成功將成為“金?！?。 （2）“金?！鳖悩I(yè)務(wù) 市

16、場成長率低，企業(yè)相對市場份額高，因其發(fā)展?jié)摿^小而只需要較少的投資來保持其市場優(yōu)勢，故能給企業(yè)帶來大量利潤。可見“金?！睒I(yè)務(wù)是企業(yè)的財源，這類業(yè)務(wù)單位越多企業(yè)實力越強。 （3）“問題”類業(yè)務(wù) 市場成長率高，相對市場份額低，企業(yè)新開展的業(yè)務(wù)通常從“問題”類業(yè)務(wù)開始，嘗試進入一個快速增長的市場，為盡快贏得市場地位，必須重點扶持，加大投入，擴大其優(yōu)勢，跟上迅速成長的市場需要，促使其戰(zhàn)勝競爭對手，轉(zhuǎn)為“明星”類。但是前景難以確定，風(fēng)險較高，要不斷跟蹤評估，及時做出正確決策：撤退，維持還是繼續(xù)追加投資。 （4）“瘦狗”類業(yè)務(wù) 市場成長率和相對市場份額都低，這類業(yè)務(wù)一般利潤也較低，處于慘淡經(jīng)營的境地，有的

17、甚至虧損，不大可能為企業(yè)提供較多的利潤。由于市場成長率低，前景黯淡，果斷退出是最好選擇，把占用的資源騰出來用于其他業(yè)務(wù)。 3.戰(zhàn)略制定 通過矩陣對各業(yè)務(wù)單位分析可看出企業(yè)業(yè)務(wù)組合隱患，該企業(yè)8個業(yè)務(wù)單位“問題”單位有三個，“明星”類兩個，“金?！币粋€，“瘦狗”類業(yè)務(wù)單位兩個。從數(shù)量來說“問題”和“瘦狗”類業(yè)務(wù)單位偏多?！敖鹋！鳖悩I(yè)務(wù)單位就一個，因此資金供給能力較弱，難于支持“明星”業(yè)務(wù)需要，抗風(fēng)險能力較低。在對各個業(yè)務(wù)單位進行分析之后，公司可以采取四種戰(zhàn)略決定每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的未來，即發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、縮減戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。 （1）發(fā)展戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略目標是提高市場占有率，可以放棄短期利潤指標

18、，特別適合有發(fā)展?jié)摿Φ摹皢栴}”業(yè)務(wù)，加大投入，使之盡快轉(zhuǎn)化為“明星”業(yè)務(wù)。 （2）保持戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略目標是保持業(yè)務(wù)的市場占有率。這類戰(zhàn)略適合那些業(yè)務(wù)單位處于成熟期的“金?！鳖悩I(yè)務(wù)。采取有效策略延長盈利期，增加現(xiàn)金流入。 （3）縮減戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略目標是盡可能多地在有關(guān)業(yè)務(wù)上獲取短期收益，而不考慮中長期效果。適合前景黯淡的“金?！鳖悩I(yè)務(wù)，對于企業(yè)難于培育“問題”類業(yè)務(wù)也適合。 （4）放棄策略 這種戰(zhàn)略目標是通過清理或撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕企業(yè)負擔(dān)，以便于企業(yè)騰出資源用于有前景的業(yè)務(wù)單位。適合那些無利可圖的瘦狗和問題類業(yè)務(wù)。 （二）多因素投資組合矩陣 多因素投資組合矩陣又稱通用電氣公司（GE）法，是通用

19、電氣公司在20世紀70年代開發(fā)的。GE法對BCG模型做了改進，用市場吸引力和分類業(yè)務(wù)競爭能力兩個變量來評定企業(yè)的各項業(yè)務(wù)，每個都分高、中、低三個等級，因而劃分為九個象限的矩陣。圖3-3多因素投資組合矩陣 圖中標出了假設(shè)公司的四項業(yè)務(wù)，圓圈的大小表示市場規(guī)模，圓圈中的陰影部分代表公司業(yè)務(wù)的絕對市場份額，圓圈數(shù)字代表業(yè)務(wù)單元編號。橫軸表示企業(yè)實力，具體包括生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、銷售能力、市場占有率、份額增長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌知名度、分銷渠道、管理水平等。縱軸表示市場引力包括資金利用率、市場容量、對國計民生的影響程度、銷售增長率、競爭密集程度、技術(shù)要求、通貨膨脹、能源要求等。 企業(yè)對以上因素進行評估，逐

20、一評出分數(shù)，再根據(jù)每個因素的相對重要程度，可以定出他們各自的權(quán)數(shù)。計算出個業(yè)務(wù)單位的市場引力和企業(yè)實力的加權(quán)合計數(shù)。根據(jù)該值即可確定某項業(yè)務(wù)在該矩陣中的坐標。然后運用圖3-3加以分析。 左上方的三個象限 在圖3-3中，市場引力氛圍大、中、小三類，企業(yè)實力分強、中、弱三檔，共九個方格，可以分為三大區(qū)域。 從矩陣中九個象限的分布來看，左上方的三個象限處于最佳區(qū)域，這個區(qū)域的市場引力和業(yè)務(wù)單位的競爭能力都最為有利，對于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，即追加投資，促進其發(fā)展。 右下方的三個象限 在圖3-3中，右下方的三個象限處于市場引力和分類業(yè)務(wù)實力都弱區(qū)域，對于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，

21、應(yīng)采取縮減或放棄的戰(zhàn)略，不再追加投資或收回現(xiàn)有投資。 對角線上的三個象限 是中等區(qū)域，對于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保證原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整期發(fā)展方向。 四、規(guī)劃企業(yè)成長戰(zhàn)略 對現(xiàn)有的投資業(yè)務(wù)重新組合后，其中有些業(yè)務(wù)將淘汰，利潤必然減少，資源可能會出現(xiàn)部分過剩。公司必須開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以來實現(xiàn)事先預(yù)定的利潤目標。一般來講，企業(yè)發(fā)展新的業(yè)務(wù)會有三種戰(zhàn)略可選擇，即密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。 （一）密集發(fā)展戰(zhàn)略 公司要很好評估一下現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是否存在改進和發(fā)展的機會，若公司的經(jīng)營領(lǐng)域還有發(fā)展?jié)摿r，一般應(yīng)優(yōu)先采取密集發(fā)展戰(zhàn)略，挖掘潛力，提高效益。

22、 1.市場滲透戰(zhàn)略 想方設(shè)法在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上，擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。市場滲透戰(zhàn)略有三種主要方法： （1）促使現(xiàn)有顧客增加購買。包括增加購買次數(shù)，增加購買量。 （2）爭取競爭者的顧客轉(zhuǎn)向本企業(yè)。 （3）吸引新顧客。使更多的潛在顧客、從未使用過該產(chǎn)品的顧客轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的購買者。 2.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 開發(fā)新的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，充分利用現(xiàn)有的市場，提高市場份額。新產(chǎn)品可以使全新產(chǎn)品，也可以是換代產(chǎn)品或改進產(chǎn)品等。如塑料，通過開發(fā)多種性能規(guī)格產(chǎn)品，逐步用于農(nóng)業(yè)、工業(yè)、建筑業(yè)，日用品等等。 3.市場開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)是為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場，以擴大產(chǎn)品銷售。如電腦企業(yè)，開始向家庭、個人銷售電腦，即把現(xiàn)有產(chǎn)品

23、推向新的顧客和地區(qū)。這種情況下，企業(yè)往往要改進銷售手段，分銷渠道等等，許多商品可以從城市市場轉(zhuǎn)入農(nóng)村市場，或由國內(nèi)市場轉(zhuǎn)入國際市場。 （二）一體化成長戰(zhàn)略 一體化成長戰(zhàn)略通常用于產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿^大，企業(yè)通過集團化的形式，整合供應(yīng)鏈，將自己的經(jīng)營范圍延伸到供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)集團化的實現(xiàn)，可以通過兼并、控制其它相關(guān)企業(yè)或自己開設(shè)子公司的方式（控股股、參股方式來實現(xiàn)）。企業(yè)集團化，可以實現(xiàn)集團內(nèi)部供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售一體化，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和整體優(yōu)勢，促進企業(yè)快速成長。 1.向后一體化 即企業(yè)通過收購兼并上游的若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)。這樣使企業(yè)在供應(yīng)材料方面有充分保證，

24、避免原料短缺和受制于供應(yīng)商，還可以抑制競爭對手，對于那些市場看好的上游稀缺材料尤其重要。 2.向前一體化 企業(yè)向前控制分銷商（包括代理商、批發(fā)商、零售商）或建立自己的分銷網(wǎng)點，來實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化的成長戰(zhàn)略。如，許多大中企業(yè)在各大城市都設(shè)立了自己產(chǎn)品的專賣店或連鎖店。對于那些下游業(yè)務(wù)盈利高或發(fā)展機會好的產(chǎn)業(yè)，前向一體化可以一舉多得，一方面可以獲取更多的收益，另一方面可以準確掌握市場信息和動態(tài)，還可以強化品牌建設(shè)，提高服務(wù)質(zhì)量，培養(yǎng)顧客的忠誠度。 3.水平一體化 又稱橫向一體化，水平整合。是指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來擴大經(jīng)營規(guī)模的成長戰(zhàn)略。如，大的汽車制造商收購或兼并小的汽車生產(chǎn)公司。近年來

25、，企業(yè)集團化、一體化已成為我國企業(yè)界為適應(yīng)市場經(jīng)濟和對外開發(fā)要求的一種趨勢，不僅兼并國內(nèi)企業(yè)，而且兼并國外企業(yè)。這樣不僅擴大規(guī)模，而且擴大市場，提高技術(shù)，本土企業(yè)品牌國際化。 （三）多元化成長戰(zhàn)略 多元化成長戰(zhàn)略有叫多角化成長戰(zhàn)略。指公司在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)之外，朝多個方面發(fā)展新產(chǎn)品和開發(fā)多個市場并據(jù)以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。多元化成長也有三種形式： 1.同心多角化 即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、條件和經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，以滿足新市場、新顧客的需要?？照{(diào)廠生產(chǎn)冰箱，電視機廠生產(chǎn)音響，釀酒廠生產(chǎn)保健藥酒。由于是從同一圓心逐漸向外擴展經(jīng)營范圍，沒有脫離原來精英主線，利用、發(fā)展原有技術(shù)等優(yōu)勢，風(fēng)險較小

26、，容易成功。 2.水平多角化 針對現(xiàn)有市場和現(xiàn)有顧客，采用不同技術(shù)增加新的業(yè)務(wù)。這些技術(shù)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)能力沒有多大關(guān)系。比如一家原來生產(chǎn)藥品的企業(yè)，現(xiàn)在又準備醫(yī)療器械；微波爐生產(chǎn)廠生產(chǎn)洗衣機、冰箱、空調(diào)，電飯煲、電熱水器等。實際上，這是企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)方面進入了一個全新的領(lǐng)域，風(fēng)險較大。 3.綜合多角化 綜合多角化。企業(yè)以新的業(yè)務(wù)，進入新的市場。新的業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)、市場及業(yè)務(wù)毫無關(guān)系，進入方式可以是直接投資建廠，也可以是收購、兼并或入股等。比如，家電企業(yè)同時從事醫(yī)藥、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。這種做法風(fēng)險最大。 第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也叫競爭戰(zhàn)略，重點考慮的是一個業(yè)務(wù)單

27、位應(yīng)當怎樣開展業(yè)務(wù)，如何應(yīng)對競爭和建立優(yōu)勢。 一、分析競爭環(huán)境 邁克爾波特認為，一個行業(yè)的激烈競爭不是事物巧合，其根源來自于內(nèi)在的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。參與市場競爭的不僅有競爭對手，而是有五種競爭的力量影響和決定著行業(yè)、市場的引力。即行業(yè)內(nèi)競爭者、潛在進入者、供應(yīng)者的議價能力、購買者的議價能力、替代品的威脅。他們是一個企業(yè)尤其是相關(guān)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略必須考慮的因素。 圖波特的五力模型 （一）行業(yè)內(nèi)部的競爭 根據(jù)市場結(jié)構(gòu)理論，在一個行業(yè)內(nèi)部，企業(yè)、品牌之間的競爭關(guān)系與強度，是由集中度、產(chǎn)品差別和轉(zhuǎn)換成本、固定成本、規(guī)模經(jīng)濟要求、行業(yè)增長速度、退出障礙高低等因素決定的。如果已有眾多強大或競爭意識強的競爭者

28、，這個行業(yè)就可能失去吸引力。市場處于穩(wěn)定期或萎縮狀態(tài)，全行業(yè)生產(chǎn)能力還在繼續(xù)擴大，或固定成本高、退出障礙大，競爭者投資太多不愿離去這樣的環(huán)境容易誘發(fā)價格戰(zhàn)，促銷戰(zhàn)或廣告戰(zhàn)，企業(yè)將被迫不斷推出新產(chǎn)品、新款式應(yīng)對競爭者。 (二)新進入者的威脅 新進入者也叫新競爭者，他們給一個行業(yè)帶來新的產(chǎn)能、資源、要求市場重新“洗牌”，對行業(yè)秩序和現(xiàn)有的企業(yè)形成沖擊，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品價格下降，影響行業(yè)盈利能力。 （三）替代品的威脅 替代品是指與本企業(yè)的產(chǎn)品具有相同或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相等的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更有競爭力。替代品投入市場后，會使原有產(chǎn)品的價格下降到較低的水平，減少企業(yè)的受益。替代品

29、的價格越有吸引力，價格限制作用就越大，對企業(yè)的威脅也越大。為了地址替代品對全行業(yè)的威脅，一些企業(yè)往往集體行動，如改進質(zhì)量提高營銷效能等。 （四）購買者的討價還價能力 購買者位于行業(yè)下游。他們總是希望壓低價格，對質(zhì)量、服務(wù)提出更高的要求，設(shè)法使供應(yīng)商之間相互競爭。作為一種重要的競爭力量，不僅影響到一個企業(yè)，也影響到整個行業(yè)的盈利水平。購買者討價還價能力取決于以下幾個因素：購買者集中，具有一定壟斷性；該產(chǎn)品差異化程度低，更換廠家代價小；買方對價格敏感；買方有能力向前一體化等等。企業(yè)可以改進策略，如設(shè)法找出討價能力低的購買者，提供購買者無法拒絕的優(yōu)秀產(chǎn)品等。 （五）供應(yīng)商的討價還價能力 供應(yīng)商位于行

30、業(yè)的上游。他們?yōu)橄掠蔚膹S商提供經(jīng)營所需的人、才、物和其它資源。供應(yīng)商的價格高低直接影響企業(yè)的經(jīng)營成本，降低企業(yè)盈利能力。供應(yīng)商的討價還價能力取決于以下幾個因素；供應(yīng)商的多寡和規(guī)模；供應(yīng)商的產(chǎn)品差異化程度；供應(yīng)商產(chǎn)品的與替代品競爭力；供應(yīng)商是否容易后向一體化等。 二、競爭戰(zhàn)略的選擇 （一）一般競爭戰(zhàn)略 1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)力爭使總成本處于行業(yè)最低水平，并以此作為戰(zhàn)勝競爭者的前提。企業(yè)要采用這種戰(zhàn)略，就要實行標準化產(chǎn)品，建立規(guī)?；?jīng)營，強化成本與管理費用控制，減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷等費用。 （1）成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略優(yōu)勢 低成本地位的公司可以在市場競爭中獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，即使

31、爆發(fā)價格戰(zhàn)也能在對手毫無利潤時保持一定盈利。為新進入者設(shè)置較高的門檻，加大那些生產(chǎn)技術(shù)不熟練、缺乏經(jīng)驗或尚未達到規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)新進入者的投資回收期和風(fēng)險；低成本有利于公司增強討價還價能力，買方最多將價格壓倒中等偏下水平，本企業(yè)仍能獲利；降低替代品的威脅，在與替代品的競爭中仍有成本優(yōu)勢，有效降低或緩解替代品威脅。 （2）低成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略劣勢 實行低成本戰(zhàn)略可能需要巨額的購買先進設(shè)備的前期投資、激進的定價和承受初期虧損，以獲取市場份額。一旦出現(xiàn)突破性替代品或工藝技術(shù)，則會使企業(yè)產(chǎn)品或成本優(yōu)勢不復(fù)存在，前期高額投資的收益率下降。二是實行這種戰(zhàn)略可能會出現(xiàn)過度關(guān)注成本而忽略顧客需求變化的現(xiàn)象，為了提高

32、規(guī)模規(guī)模化，往往在產(chǎn)品研發(fā)上減少新產(chǎn)品或花色品種，因而難以滿足顧客不斷變化的需要。三是如果競爭對手采取更強有力降低成本手段，市場需求減少時企業(yè)就會處于不利地位。 （3）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使用范圍 行業(yè)內(nèi)部競爭激烈，價格是最重要手段；產(chǎn)品是標準化產(chǎn)品，無差別化；產(chǎn)品具有較高的需求彈性；購買者轉(zhuǎn)換成本低；企業(yè)需要具備較高的市場份額。 2.差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)進行差異化，使企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)特點、品牌形象、客戶服務(wù)、營銷網(wǎng)絡(luò)等以差異化定位滿足特定顧客要求。企業(yè)因此獲得溢價收益。 (1)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 形成進入障礙。企業(yè)在品種、質(zhì)量、價格、包裝、服務(wù)等方

33、面具有獨特的優(yōu)勢，顧客對該產(chǎn)品具有很高的忠誠度，從而為其他企業(yè)的進入設(shè)置障礙。 降低顧客的敏感度。差異化戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生對價格的敏感性下降，購買方無法直接比對產(chǎn)品“優(yōu)劣”。使公司得以避開價格競爭，提高了利潤。 增強討價還價能力。產(chǎn)品產(chǎn)異化帶來較高的邊際收益，可以用來對付供方壓力。 緩解替代品的威脅。采取差異化戰(zhàn)略在面對替代品的威脅時，其所處的地位比其他競爭對手更有利，因為替代品單靠性能優(yōu)勢難于以滿足用戶需要。 （2）差異化的風(fēng)險 一是與低成本戰(zhàn)略沖突，差異化需要增加品種規(guī)格，這就要增加研發(fā)投入，導(dǎo)致研發(fā)成本提高；此外品種太多無法實行規(guī)?；a(chǎn)，提高了產(chǎn)品生產(chǎn)成本。過高的價格

34、，有購買能力的客戶群減少，縮小了市場空間。 （3）差異化戰(zhàn)略適用范圍 那些技術(shù)變化快，市場競爭主要集中在不斷推出新產(chǎn)品；本行業(yè)采用差異化的對手少；市場“異質(zhì)化”，顧客要求多種多樣，難以標準化；差異化能給顧客帶來價值，否則無論是產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、營銷差異化、形象差異化等都無法成功。同時企業(yè)也要具有相應(yīng)的資源管理優(yōu)勢。 3.目標集中戰(zhàn)略 目標集中戰(zhàn)略是指企業(yè)主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或一個地區(qū)市場，充分發(fā)揮企業(yè)的資源效力，為這個市場的消費者提供個性化服務(wù)，贏得競爭優(yōu)勢。這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某狹窄戰(zhàn)略目標服務(wù)。從而超過在更廣闊的范圍內(nèi)經(jīng)營的競

35、爭對手。 目標集中戰(zhàn)略有兩種形式 一是公司通過較好的滿足特定對象的需要實現(xiàn)差異化。 二是對這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本。盡管從整個市場來看，集中戰(zhàn)略未能取得低成本或差異化優(yōu)勢，但它的確在其狹窄的市場目標中獲得了一種或兩種優(yōu)勢地位。 目標集中戰(zhàn)略與前面兩種基本競爭戰(zhàn)略不同。前兩種戰(zhàn)略是面向全行業(yè)，在整個行業(yè)范圍內(nèi)進行活動；而目標集中戰(zhàn)略圍繞一個特定目標進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動。要求能夠比競爭對手提供更為有效地服務(wù)。 （1）目標集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢 企業(yè)集中精力服務(wù)與少數(shù)細分市場，可以更好地了解不斷變化的市場需求，能夠比競爭對手提供更為有效的產(chǎn)品或服務(wù)，提供更好地顧客價值，從而可以提高顧客的滿意度，獲得競

36、爭優(yōu)勢。 實行專業(yè)化，節(jié)約成本費用，在生產(chǎn)和銷售商實行專業(yè)化，可以解決營銷費用，提高投資收益率，增加企業(yè)利潤。 （2）目標集中戰(zhàn)略的風(fēng)險 市場過窄。企業(yè)所選目標市場范圍較小，而且孤注一擲，一旦選擇失誤或發(fā)生突變，企業(yè)將面臨巨大風(fēng)險。 目標市場需求變化，使集中戰(zhàn)略失效。由于技術(shù)進步、替代品出現(xiàn)、價值觀念的更新、消費偏好的變化等原因，目標市場與整個市場的需求差異變小，降低了目標市場的進入壁壘，從而使集中戰(zhàn)略失效。 目標集中戰(zhàn)略的實現(xiàn)條件 當企業(yè)自身資源有限，消費者存在需求差異，而且可以細分出來。目標市場具有較大的吸引力且上沒有其他競爭對手打算在這里集中；市場細分后的容量較大，細分后吸引力更強，成長

37、性較好，能滿足企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)可以考慮中這一戰(zhàn)略。 (二)戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或以上企業(yè)或跨國公司為了達到共同的戰(zhàn)略目標而采取的相關(guān)合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動或者通過一定的方式組成網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。如技術(shù)許可生產(chǎn)、供應(yīng)協(xié)定、營銷協(xié)定和合資企業(yè)。聯(lián)盟企業(yè)兼具公司和市場雙重特性，一方面各企業(yè)代表不同的利益團體，保持公司的獨立性，另一方面聯(lián)盟中各企業(yè)間協(xié)作和公司內(nèi)部一樣，某些信息共享，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同制定戰(zhàn)略決策。各成員通過共同做大蛋糕，提高彼此利益，而不是貪圖眼前利益瓜分。 1.戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用 （1）增強自身的實力。隨著經(jīng)濟和社會發(fā)展，企業(yè)間競爭越來越激烈，在這激烈競爭的環(huán)境中，企業(yè)要想

38、獲得持久競爭優(yōu)勢，在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面力量，以提高競爭能力，企業(yè)通過與自己已有共同利益的經(jīng)營單位戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以發(fā)揮整體優(yōu)勢，共同對付競爭者和潛在競爭者。 （2）企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來擴大市場份額，雙方可以利用彼此的網(wǎng)絡(luò)進入新的地區(qū)市場，加強產(chǎn)品的銷售，或者共同舉行銷售活動擴大影響。 （3）迅速獲取新的技術(shù)。隨著知識時代的到來，產(chǎn)品的技術(shù)含量越來越高，技術(shù)開發(fā)成本日日增高，開發(fā)風(fēng)險加大。而高技術(shù)創(chuàng)新和推廣的速度越來越快，一個企業(yè)不能緊跟技術(shù)進步的步法就可能被淘汰。單個企業(yè)通常難以擁有所有技術(shù)和信息，這就要求具備各種專長的企業(yè)間的合作配合，而戰(zhàn)略聯(lián)盟正好能滿足這一需求。 （

39、4）進入海外市場。全球化競爭已是企業(yè)競爭的大勢所趨，要謀求全球化發(fā)展，單靠產(chǎn)品出口局限性十分明顯，一是面臨貿(mào)易壁壘和政策限制，二是難于掌握出口國消費差別；直接在出口國建廠或購并當?shù)仄髽I(yè)也面臨巨大風(fēng)險。通過與進入國企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，用合資、合作、特許經(jīng)營等方式可以很好解決這些問題。 （5）降低創(chuàng)新風(fēng)險。市場競爭千變?nèi)f化，技術(shù)創(chuàng)新不確定性加大，這些風(fēng)險單個企業(yè)往往難于承受。而通過幾個企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā)，不僅可以優(yōu)勢互補提高成功概率，而且使費用得到分攤，加快開發(fā)速度，這就大大降低了企業(yè)風(fēng)險。 2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 （1）合資。由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而形成的企業(yè)，這種方式目前十分普遍。尤其在發(fā)展中國家，充分利用各自的優(yōu)勢，如投資方投入技術(shù)、設(shè)備，發(fā)展中國家投資土地，勞動力，共同開發(fā)當?shù)鼗蚱渌袌觥?（2）簽訂研究與