組織行為學培訓教材

1、Organizational Behavior第一章什么組織行為學1. 區(qū)別有效的管理活動和成功的管理活動盧森斯通過研究發(fā)現(xiàn) 管理者一般從事以下四中活動：(1)傳統(tǒng)的管理活動，比如決策、計劃和控制等。(2)溝通與交流， 即交換日常信息并處理( 3)人力資源管理，激勵、處分、沖突管理和人員安排等。(4)社交網(wǎng)絡(luò)，參與社會化活動、政治活動或者與外部的相互活動。研究發(fā)現(xiàn)，成功的管理者與有效的管理者所從事的活動大相徑庭。對于成功的管理者， 社交時間所占的比重最大， 人力資源管理的時間最少。 而對于有效的管理者， 溝通時間所占 的比重最大，社交時間所占比重最小。二者對四類活動的重視程度差別也很大。該研究

2、對我們理解“管理者做什么”具有很大啟示，同時也表明，社交技能和政治技能對組織內(nèi)部的發(fā)展意義重大。2. 描述組織行為學模型組織行為學模型指出， 組織行為學有三種分析水平，從個體水平到群體水平， 再到組織系統(tǒng)水平，構(gòu)建了組織行為學領(lǐng)域的基本框架。首先應了解該模型的主要因變量和自變量。1. 因變量。I使我們要了解和預測的關(guān)鍵因素，組織行為學的主要因勤率、流動率和工作滿意度，同時，工作場所偏差行為和組織公民行為也逐漸受到關(guān)注。(1)生產(chǎn)率。意味著對效果和效率的關(guān)注。對組織效率的測量可以是投資回報率、單 位銷售的盈利、人均單位時間產(chǎn)出等。員工個體的態(tài)度或行為也影響組織的生產(chǎn)率。管理者需要知道哪些因素會影

3、響個體、群體和組織的效率和效果。|( 2)缺勤率。會給雇主帶來巨大損失并擾亂正常的工作活動。管理者可以通過降低缺勤率來時組織獲益。(3)流動率|。可能是主動行為，也可能時非主動行為。高流動率導致組織招募、選拔 和培訓費用的提高;特別是有經(jīng)驗和知識的高技術(shù)人才的高流動率會使組織蒙受巨大損 失。妨礙組織的有效運作。| (4 )工作場所中的越軌行為。是指違反重要的組織規(guī)則, 從而威脅到組織和個人健康的主動性行為。為了避免工作環(huán)境的混亂，管理者應找到工作場所越軌行為的來源，針對根本原因進行解決。| ( 5)組織公民行為。|是一種員工自由決定的行為，不包括在員工正式的工作要求當中。，但這種行為會促進組織

4、的有效運作。動態(tài)的工作環(huán)境非常重視靈活性和工作團隊，組織期待員工表現(xiàn)出組織公民行為， 因此管理者應調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使其適應動態(tài)環(huán)境。| ( 6)工作滿意度。|員工由于對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極感覺。工作滿意度代表態(tài)度而非行為，由于它與績效相關(guān)，并受到組織行為研究者的偏愛，因此成為一種重要的組織因變量。2. I自變量。I是因變量的假設(shè)原因。常分為三種:(1)個體水平的變量。 包括傳記、能力、價值觀、態(tài)度、人格以及情緒等。(2)群體水平的變量，比如群體中個體期望的行為模式；群體的行為標準；群體成員相互吸引的程度；工作團隊設(shè)計以及溝通模式、領(lǐng)導方式、權(quán)力和政治以及沖突對群體行為的影響等。(3

5、)組織系統(tǒng)水平的變量。包括正式的組織設(shè)計、組織內(nèi)部文化、組織中的人力資源政策和實踐活動等。都對因變量有著重要影響。3. 權(quán)變的組織行為學模型。|該模型在很大程度上并不能明確的把所有的|權(quán)變因素|都包括在內(nèi)，因此涉及到一些重要的情境因素。該模型包括了|變革與壓力|的概念，承認行為的動態(tài)性與個體、群體、組織方面的工作壓力這一事實。并未管理者提供了變革過程、 組織變革管理辦法以及關(guān)鍵的變革問題、工作壓力的結(jié)果以及壓力管理技術(shù)等方面的指導。該模型也指出了組織結(jié)構(gòu)與 領(lǐng)導有關(guān)。管理層通過領(lǐng)導實施他們對群體行為的影 響。同時，指出了 溝通是連接個體與群體行為的紐帶。第二章個體行為的基礎(chǔ)描述學習理論所有的復

6、雜行為都是習得的。 學習是在經(jīng)驗的作用下發(fā)生的相對持久的行為改變。學習包含著變化以及某種程度的經(jīng)驗，并且這種變化是持久的。1. 重要的學習理論有三種：I（ 1）經(jīng)典條件反射理論 。條件反射的學習是指建立條件刺激與無條件刺激之間的聯(lián)系， 當有吸引力的刺激物與中興刺激物相互交替出現(xiàn)時，中性刺激物也會成為條件刺激。經(jīng)典條件反射理論是被動的， 他可以幫助解釋簡單的反射行為。（2）操作性條件反射。 該理論認為，行為是結(jié)果的函數(shù)，通過學習，個體獲得他們想 要的東西，逃避他們不想要的東西。操作性行為是主動習得的，該行為結(jié)果是否得到強 化會影響這一行為重復的可能性。（3）社會學習理論 是指個體通過觀察或者直接

7、經(jīng)驗兩種途徑進行學習的觀點。 該理論認為行為是結(jié)果的函數(shù)，并承認觀察學習的存在以及知覺在學習中重要性，人們根據(jù)自己的認知做出反應而非客觀結(jié)果。榜樣是影響社會學習理論的核心內(nèi)容。其影響包含四個過程：注意過程；保持過程；動力復制過程；強化過 程。2. 行為塑造I。管理者常常遵循循序肩頸的方式指導個體的學習，塑造個體行為，這一過程成為行為塑造。行為塑造有四種方法:積極強化；消極強化；懲罰；忽視。積極強化和消極強化都導致了學習，懲罰和忽視削弱了行為， 減少了以后類似行為的發(fā)生。 在行為塑造過程中，進行強化的時間是關(guān)鍵。（1）強化程序。強化程序有兩種類型：間斷的和持續(xù)的。連續(xù)強化是在每一次理想行為之后都

8、出現(xiàn)強化，比如表揚和恭維。間斷強化并不是對每一次理想行為都進行強化。間斷強化又分為比率強化和間距強化。固定時距強化是每隔一段時間就給予一次強化，比如每周付薪。可變時距強化是根據(jù)時間分配獎勵物，但獎勵確不可預測，比如隨堂測試。固定比例包含計件工資； 可變比率涉及到支付傭金的銷售工作。（2）強化程序和行為。連續(xù)強化容易導致過早的飽和感；可變程序傾向于比固定程序?qū)е赂叩目冃В华剟钍歉鶕?jù)工作中所花費的時間而不是具體行 為；可變時距會導致較高的反應幾率和更穩(wěn)定一致的行為。（3）行為矯正。比較流行的行為矯正是組織行為學矯正。 是一個包含五個步驟的問題解決模型：（1）識別關(guān)鍵行為。即找出與員工工作績效影響

9、重大的關(guān)鍵行為；（2 ）開發(fā)基線數(shù)據(jù)；（3 ）確定行為結(jié)果;即通過功能性分析， 確定行為的相倚性或績效效果。（4 ）開發(fā)并實施干預策略；以強化理想的績效行為而削弱不利的績效行為。（5）評估績效改善狀況。組織行為學矯正又來提高組織生產(chǎn)率，減少失誤率、缺勤率和事故率，提高對顧客的有好態(tài)度等。了解個體行為對管理者有何意義？P571. 進行能力與工作的匹配；2. 利用傳記特點進行管理；3. 使用行為塑造進行管理。第三章態(tài)度和工作滿意度闡述態(tài)度和行為的關(guān)系態(tài)度是關(guān)于物體、人物和事件的陳述性評價。有三個組成部分：認知成分；情感成分； 行為成分；態(tài)度和一致性|。研究表明，人們尋求態(tài)度之間以及態(tài)度和行為之間的

10、一致性。當出現(xiàn) 不一致時，個體就會采取措施促使態(tài)度和行為保持一致，比如：改變態(tài)度；改變行為；或者 為這種不一致找到合理的理由。認知失調(diào)理論指出， 任何的失調(diào)都會導致不舒服，個體減少失調(diào)的愿望有三個因素決定：（1）造成失調(diào)的要素的重要程度；（2）個體相信自己收到這些控制的程度；（3）個體在失調(diào)狀態(tài)下的收益程度。該理論幫助我們預測員工在態(tài)度和行為改變方面的傾向性。態(tài)度和行為1。早期研究表明態(tài)度決定行為，后來的研究指出在一些變量的調(diào)解下，態(tài)度可以有力的預測未來的行為。這些變量有：（1）重要的態(tài)度傾向于與行為表現(xiàn)出高度的一致性。（2）很容易回憶起來的態(tài)度更容易預測行為。（3）當社會壓力在某種程度上擁有

11、絕對權(quán)力時，態(tài)度和行為之間可能會出現(xiàn)差異。（4）如果個體對于態(tài)度所針對的事件有直接經(jīng)驗，則態(tài)度和行為之間的關(guān)系會更強烈。自我知覺理論|認為，態(tài)度不是在活動之前指導行動的工具，人們在事實發(fā)生之后使用態(tài)度使已經(jīng)發(fā)生的事實更具意義。當態(tài)度不夠清晰、模棱兩可時最易出現(xiàn)。組織行為學中的研究主要集中在三中態(tài)度上：（1）工作滿意度。是指由于對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極柑感覺。擁有高水平工作滿意度的員工往往對工作持有積極的 態(tài)度。（2）工作參與。用于測量一個人在心理上對其工作的認同程度及認為它的績效水平對 其自我價值的重要態(tài)度。 管理者應采取措施對員工授權(quán)，提高員工的工作參與。 高水平的工作參與和心

12、理授權(quán)與組織公民行為和工作績效正相關(guān)。（3）組織承諾。高組織承諾意味著對于所在組織的認同。 組組織承諾包括三個維度：情感承諾；持續(xù)承諾和規(guī)范承諾。組織承諾與工作績效正相關(guān)，但關(guān)系并不強。其他的態(tài)度有：組織支持感；員工敬業(yè)度等。最后，工作態(tài)度受到員工人格以及勞動力多元化的影響。解釋工作滿意度使用單一整體評估法和綜合評價法可以了解了解員工的工作滿意度。1. 工作滿意度受到幾個方面的影響。（1）工作本身的吸引力；大多數(shù)人對于能夠提供培訓、具有多樣性、允許獨立完成、具有控制權(quán)的工作感到滿意，人們都喜歡具有挑戰(zhàn)性 和刺激性的工作。（2）薪酬；它與滿意度之間的關(guān)系很微妙，對于生活在貧困中的人們，薪酬與滿意

13、度正相關(guān)，但一旦達到舒適的生活，就不存在這一關(guān)系。（3）人格。具有消極人格的人通常對自己的工作滿意度較低。2. 工作滿意度會影響人們在工作場所中的行為。（1）與工作績效。員工滿意度較高的組織比員工滿意度較低的組織工作更有效。（2）與組織公民行為。工作滿意感與組織行為中等程度的相關(guān)。滿意的員工心態(tài)積極， 傾向于承擔更多的責任，并與組織之間建立信任。（3）與客戶滿意度。感到滿意的員工會提高客戶的滿意感和忠誠感，這些員工往往是友好的，樂觀的，并能及時回應顧客需求。（4）與缺勤率。二者之間存在著穩(wěn)定的負相關(guān)，通常較弱。（5）與流動率。二者之間負相關(guān)，工作滿意度對于低績效者的影響大 于高績效者。（6）與

14、工作場所中的越軌行為。員工的滿意度能提供具體行為的預測。了解態(tài)度和工作滿意度對管理者有何意義？P821. 關(guān)注工作的內(nèi)在部分;2. 減少認知失調(diào)。第四章 人格和價值觀主要的人格特質(zhì)對組織行為有何影響？1. 核心自我評價；（包括自尊和控制點。）2. 馬基雅維利主義；3. 自戀；4. 自我監(jiān)控；5. 冒險性；6. A型人格。7. 主動性人格。闡述理解人格和價值觀對管理者的意義?管理者應關(guān)注人格和價值觀，因為他們涉及到與組織的匹配。1. I人格一工作的匹配。約翰霍蘭德提出的人格 -工作適應性理論，提出個體的人格特點應與工作匹配。他指出，員工對工作的滿意度和流動意向，取決于個體的人格特點和職業(yè)環(huán)境的匹

15、配程度。當二者相匹配時，會產(chǎn)生較高的滿意度和最低的流動率。這一理論的關(guān)鍵是： （1）不同個體在人格特質(zhì)方面存在本質(zhì)差異；（2）工作具有不同的類型；（3）當工作環(huán)境與人格類型相互協(xié)調(diào)時，會產(chǎn)生較高的工作滿意度和較低的流動率。2. 個體一組織的匹配。I組織面臨動態(tài)和變化的環(huán)境，要求員工隨時做好準備改變既定的工作任務、在不同的工作團隊間靈活變動。相比人格工作的匹配， 個體與組織 的匹配更為重要。個體與組織的匹配同時關(guān)注個體的價值觀與組織文化的匹配, 者的匹配可以預測工作滿意度、組織忠誠度，同時還會降低組織的離職率。3. 對于管理者來說，重視人格一|工作諾績效的關(guān)系，進行工作評估、工作小組評估、 組織

16、評估等以獲得最優(yōu)的人格匹配。關(guān)注特質(zhì)、情景等調(diào)節(jié)變量的影響。價值觀影響一個人的態(tài)度、行為和知覺，如果員工的價值觀與組織的價值觀相匹配，那么他的滿意度和工作績效會更高；管理者更偏好與組織相處融洽的員工，對組織感到合適的員工也更滿意；因此管理者在招聘甄選時，應注重價值觀的影響。第五章知覺和個體決策2011-9-29 版本1. 知覺受到因素的影響：知覺者；知覺的目標或?qū)ο?；知覺進行的情景。2. 我們對他人進行判斷時，常會使用歸因理論；使用捷徑（選擇性知覺；暈輪效應；對比效應；投射效應；刻板印象等。）。3. 管理者應了解可以在招聘面試、績效期望、種族輪廓、績效評估等方面的捷 徑的使用。4. 知覺與個體

17、決策之間的聯(lián)系。（1）決策不僅僅是管理者的特權(quán)，愈來越多的組織將決策權(quán)力授予非管理者。組織中個體做出決策的方式以及他們最終的 決策質(zhì)量在很大程度上受到知覺的影響。（2 ）決策是針對問題做出的回應,問題是當前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間的差距，而對“存在問題”和“需要作出決 策”的認識是個知覺問題。（3）任何一項決策都需要對信息進行解釋和評估， 需要對信息進行加工、過濾和解釋。而這種信息處理的過程及結(jié)果受到管理者知覺的影響，在整個決策過程中，知覺曲解經(jīng)常存在，所以個體決策常會 帶有偏見。管理者如何做出決策？1. 理性決策模型。理性決策模型是指在具體限定的條件下做出的穩(wěn)定的、價值最大化的選擇。理性決策模型常

18、常遵循六個步驟：（1）以界定問題開始。 很多不良的決策都是因為決策者忽視了問題所 在或者界定了一個錯誤的問題而導致的。（2）界定問題后決策者需要確定十分重要的標準。決策者需要確定與作出決策相關(guān)的決定因素，沒有被選定因素常被認為無關(guān)因素。（3）要求決策者權(quán)衡這些標準，是他們在決策時有一個正確的優(yōu)先排序；（4）列出所有可能的備選方案，僅需列出，不需進行評估；（5）確定備選方案后，決策者就必須批判性的分析和評價每 一種方案。（6）要求計算出最佳決策，根據(jù)帶有權(quán)重的標準，對各個方案進行評估，選擇總 分最高的備選方案。理性模型的假設(shè)環(huán)境 是：問題清晰、所有選項已知；偏好明確；偏好穩(wěn)定；沒有時間和 費用的

19、限制；最終選擇效果最佳。2. 在決策中提咼創(chuàng)造性。創(chuàng)造性，是指產(chǎn)生新穎而實效的想法的能力。 創(chuàng)造性潛能 的釋放，需要突破局限我們的 心理慣性。人們內(nèi)在的創(chuàng)造性存在差異，具有創(chuàng)造性的人，具有共同的特點：獨立、自信、勇于冒險、內(nèi)控型、能夠承受不確定性、堅持不懈。創(chuàng)造性的三要素模型是指個體的創(chuàng)造性主要需要三個要素：專業(yè)知識、創(chuàng)造性的思維技能和內(nèi)在任任務動機。這三項中，任何一項因素的水平越高，個體的創(chuàng)造性越高。專業(yè)知識是創(chuàng)造性工作的基礎(chǔ)， 個體具備的專業(yè)知識越豐厚，創(chuàng)造性潛能也會越高； 第二項是思維技能,包括與創(chuàng)造有關(guān)的人格特點、運用類比的能力、從不同的角度看待熟悉事物的才能等； 良好的情緒也會激發(fā)創(chuàng)

20、造性。內(nèi)在的任務動機能夠把創(chuàng)造性潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的創(chuàng)造性想法。3. 有限理性。面對復雜問題，人們加工信息的能力有限，所以往往只能制定符合要求的充分的解決方 案。即個體只能在有限的范圍內(nèi)活動，他們構(gòu)建簡化的模型、從問題中抽取重要的特點，然后以簡化的模型在范圍內(nèi)進行理性行為。決策者往往會確定一個有限的列表，其中包括一些列顯而易見的選項。一旦確定了可能的備選方案，決策者便開始考察，并非所有的備選方案都會被細致評估。有限理性的最終選擇是決策者遇到的第一個符合要求的和可以接受的方案。最與現(xiàn)狀接近并達到標準的解決辦法最有可能被選擇。4. 常見的錯誤和偏見。決策者總是企圖在決策過程中走捷徑，但往往會造成偏見或

21、錯誤。 為了使付出的努力最小化，人們會依賴經(jīng)驗、一時的沖動、內(nèi)在的感覺等，但這往往會造成理性方面的嚴重偏見。（1）過分自信偏見。如果非我們一些實際問題， 并判斷我們所給出的答案的準確程度， 個體的判斷都會過于樂觀； 那些智力或者人際關(guān)系弱的人往往會高估自己的績效和能力，管 理人員和雇員的專業(yè)知識越豐富， 產(chǎn)生過分自信偏見的可能性越小。 當組織中的成員思考他 們經(jīng)驗之外的問題時， 最有可能出現(xiàn)過分自信的偏見。 （2）錨定偏見，是指把信息固定在初始階段。我們的大腦總是給予最初的信息太多的關(guān)注和權(quán)重。錨定偏見被各種專業(yè)人士廣泛使用。（3）驗證偏見，我們總是有選擇的收集信息,尋找那些能夠證實我們過去選

22、擇的正確性的信息，不考慮與我們的判斷相違背的信息。收集一般會的信息一般會偏重于支持我們已有的觀點，驗證偏見會讓我們過多的關(guān)注支持性信息而忽視相反的信息。（4）易獲性偏見。人們傾向于基于那些容易獲得的信息做出判斷。那些生動的、最近發(fā)生的事件更容易從我們的記憶中提取出來。（5）代表性偏見。人們總是錯誤的認為現(xiàn)在的狀況與過去一致， 并容易 按此評估一件事的可能性。（6）承諾升級。人們一直固守著某項決策， 出現(xiàn)在決策主流中的 是一些列決策樹。盡管有明顯的證據(jù)證明該決策是錯的。當個體感到自己要對失敗的決策負責時，往往會對這一失敗決策增加投入。對管理者來說，即使轉(zhuǎn)向其他活動更為有利，他們也可能受到激勵維持

23、自己的一致性，不愿意承認失敗的決策。（7）隨即錯誤。這個世界包括很多隨機事件，人們傾向于認為自己能夠預測隨機事件的結(jié)果。機事件賦予什么結(jié)果時，決策就會受到影響。最嚴重的是我們把想象的模式轉(zhuǎn)向了迷信。（8）贏家詛咒。是指拍賣活動中的贏家一般都對戰(zhàn)利品支付了太多的金錢。贏家詛咒一般發(fā)生在競標時，出價高的人是高估最嚴重的。投標者越多，就越有可能高估物品的價值。（9）事后聰明偏差。是指當人們已經(jīng)知道了某一事件的結(jié)果時，易于錯誤的認為，他們已經(jīng)準確的預測了事件的結(jié)果。當一事件發(fā)生，并且我們已獲得了關(guān)于事件的正確反饋時，我們似乎容易的認為這一結(jié)果本來就是相對明顯的。個體往往很擅長再后來所知道的結(jié)果基礎(chǔ)上高

24、估預先知道的事 情。5. 直覺模型。直覺決策是指從經(jīng)驗中提取無意識的過程。他并不一定會脫離理性分析而獨自運作，二者是相輔相成。直覺對決策的制定具有重要的影響力。最有可能使用直覺的情境是：（1 ）不確定性水平很高時；（2）幾乎沒有先例時；（3）難以科學的預測變量時；（4） “事實”有限時；（5）事實難以明確指導前進方向時；（6）分析性資料用途不大時；（7）當需要從幾個可行的方案中選擇一個，而每個方案的評價都不錯時；（8）時間有限，又有做出正確決策的壓力時。6. 個體差異。個體差異會使決策制定背離理性模型。最主要的個體差異變量是： 人格和性別。（1）人格。首先，具體的責任感，會影響承諾升級。責任感

25、的兩個方面是追求成功和工作投入，對承諾升級都具有相反的影響。另一方面，追求成功的人更容易受到事后聰明偏差的影響。 第二，高自尊的人尤其會受到自我服務偏見的影響。因為這類人有著強烈的維持自尊的動機。（2）性別。證據(jù)表明，在決策過程中，女性比男性會做岀更多的分析。7. 組織限制組織本身也限制著決策者， 使他們的決策背離理性模型。管理者長調(diào)整自己的決策與組織的正式規(guī)則保持一致：反應組織對于 績效評估和獎勵機制 的要求：并符合組織 規(guī)定的時 間限制。過去的組織決策 也會作為前提條件約束著當前的決策。8. 文化差異。理性決策中并未表現(xiàn)出文化差異。決策者的文化背景可能對以下方面都有著顯著的影 響：問題的選

26、擇、分析的深度、對邏輯和理性重要性的強調(diào)，以及確定組織決策是由管理者個體獨裁做出還是有群體共同做出。不同的文化在時間取向、 理性的強調(diào)、對他人問題解決能力的信念以及對集體決策的偏 愛程度方面都具有差異。9. 決策中的道德問題對道德的考慮應成為衡量組織績效的一個重要指標。在進行道德選擇時，個體可以使用三種不同的標準。（1）功利主義標準，其目的是最大限度提供最佳效益，是企業(yè)決策的主流，與效率、生產(chǎn)率和高利潤這些目標相一致。（2）第二個標準是注重人權(quán)。 要求決策者的行為要符合法律中對權(quán)利和自由的規(guī)定。對人權(quán)的重視意味著尊重和保護個體的基本權(quán)利。但縱容了告密者。（3）第三個標準是注重公正。要求個體公正

27、無偏的執(zhí)行規(guī)則，平等的分配企業(yè)的效益和損失。決策者對功利主義標準感到安全而自然，隨著整個社會會人權(quán)和社會公正方面的日益關(guān)注，管理者也需要提高非功力標準方面的道德規(guī)范。管理者如何做出決策？10. 理性決策模型。最優(yōu)化決策者在具體的限制條件下做出穩(wěn)定的、最大化的決策。理性的決策模型常遵循六個步驟：界定問題所在；確定決策標準；給決策決策標準分配權(quán)重;開發(fā)備選方案；評估備選方案；選擇備選方案。理性模型常假設(shè)問題清晰、所有選項已知；偏好明確且穩(wěn)定；沒有時間和費用上的限制；最終的選擇效果最佳。理性的決策者還需要創(chuàng)造性。人們的內(nèi)在創(chuàng)造性存在差異。創(chuàng)造性的決策者常是獨立、自信、敢于冒險、能夠承受不確定性并堅持

28、不懈個體的創(chuàng)造性常需要三個因素：專業(yè)知識、創(chuàng)造性的思維技能、內(nèi)在的任務動機。在決策中提高創(chuàng)造性_可以幫助決策者找到所有可行的備選方案或者找出那些不易被想到的方案。11. 有限理性。現(xiàn)實世界中的大多數(shù)決策并不遵循理性模型。決策者進有限的使用它們的才創(chuàng)造性，尋求符合要求的和充分的解決辦法。有限理性模型從問題中抽出重要的特點，而不是抓住問題的所有方面， 個體可以在簡化模型的范圍內(nèi)進行理性行為。決策者做出的有限理性決策長隱含著偏見和錯誤。|（ 1）過分自信偏見。是指如果非我們一些實際問題，并判斷我們所給出答案的正確性，多數(shù)人的判斷都會過于樂觀。當組織成員思考其經(jīng)驗范圍之外的問題時，常會出現(xiàn)過分自信偏見

29、。| （2）錨釘偏見。是指大腦給予最先接受到的信息過多的關(guān)注，無法對接下來的信息做出全面的判斷。（3）（ 4）驗證偏見。是選擇性知覺的例子，我們尋找能夠證實過去選擇的信息，不考慮與我們的判斷 相違背的信息。即我們收集的信息一般偏重于支持我們已有的觀點。|（ 5）易獲性偏見。人們傾向于基于哪些容易獲得的信息|。（ 6）代表性偏見。|錯誤的認為現(xiàn)在的狀況與過去的經(jīng)驗或情景一致而導致的錯誤。（7）承諾升級。 指人們一致固守著某項決策，盡管有明顯的證據(jù)表明該決策是錯誤的。| （ 8 ）隨機錯誤。是指人民傾向于自己能夠預測 隨機事件的結(jié)果。（9）贏家詛咒|。是指拍賣活動中的贏家一般對戰(zhàn)利品支付了太多的

30、金錢。出價越高的贏家高估越嚴重 |。（ 10）事后聰明偏差|。指當人們當人們已經(jīng)指導了 某一事件的結(jié)果時，易于錯誤的認為他們他們已經(jīng)準確的預測了事件的結(jié)果。我們常會再后來所知道的結(jié)果的基礎(chǔ)上高估預先知道的預測，進而重構(gòu)過去。12. 直覺模型。是指從經(jīng)驗中提取精華的無意識過程。直覺對決策制定具有強大的影響力。直覺決策最有可能使用在以下情境中：（1）不確定性水平很高時；（2）幾乎沒有任何先例時；（3）難以科學的預測變化時；（4） “事實”有限時；（5）事實難以明確的指明方向時；（6）分析性資料用途不大時；（7）當需要從幾個可行性方案中選擇一個，而每個 方案的評價都不錯時；（8）時間有限，但又有壓力

31、做出正確的判斷時。直覺分析常常與理性分析相輔相成。13. 個體差異。個體差異會使決策制定偏離理性模型。（1）人格確實會影響決策制定。具體的責任感而非泛泛的責任感會影響承諾的升級；高自尊的人會受到自我服務偏見的影響。（2）性別差異也會影響決策制定。女性比男性會做出更多的分析，更容易陷入沉思。年齡對沉思具有調(diào)節(jié)作用。14. 組織的限制。組織本身也限制者決策者，使他們背離理性決策模型。管理者調(diào)整自己的決策，從而使組織的規(guī)則保持一致；反應組織對于績效評估和獎勵制度的要求，并符合組織規(guī)定的時間期限。過去的組織決策也會作為前提條件約束當前的組織決策。15. 文化差異。決策者的文化背景顯著的影響著決策過程：

32、問題選擇、分析的深度、對邏輯和理性重要性的強調(diào)、以及確定組織決策是由管理者個人獨裁還是群體共同做出改進決策制定的建議1. 分析情景；管理者應該調(diào)整自己的風格與以確保適應民族文化及組織的績效和獎勵 體系。2. 關(guān)注偏見；管理者可以通過：目標焦距；_尋找駁斥自己信念的信息；不要試圖給隨 機事件創(chuàng)造什么意義；增加備選方案等措施來減少偏見。3. 理性分析與直覺判斷相結(jié)合。一以改善決策的有效性。4. 努力提高自己的創(chuàng)造性包括對問題更多的尋求解決方案，嘗試以新方法看待老問題，使用類比手段等。努力清理那些在工作或組織中阻礙創(chuàng)新的因素。第六章 基本的動機概念目標設(shè)置理論的實踐目標管理1. 目標設(shè)置理論。該理論

33、認為，明確而具體的目標能夠提高工作績效；困難的，目標一旦被人們所接受會比容易的目標帶來更高的績效；又反饋比無反饋能帶來更高的績效。該理論受到文化 的限制，他假設(shè)個體對目標做出承諾。2. 目標管理。強調(diào)了員工參與對目標的設(shè)置工作，這些目標是明確的、可檢驗的和可測量的。其吸引力在于強調(diào)把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為各組織單元和個體的具體目標。在目標管理方案中， 有四個成分是共同的：目標具體性、參與決策；明確的時間限制；績效反饋。|目標管理和目標設(shè)置理論唯一的區(qū)別是員工參與的問題目標管理極力主張員工的參與，而目標設(shè)置理論認為給下屬設(shè)定目標時效果同樣好。3. 自我效能感理論。也稱社會認知理論。是指個體對自己有

34、能力完成一項任務的信念。高自我效能感的人面對消極的反饋反而更加努力，積極性也高，管理者應努力提高員工的自我效能感。通過：（1）過去的成功經(jīng)驗；（2 ）替代榜樣；指看到相似的個體完成 任務時，個體就會變得自信。（3） 口頭說服；通過他人來說服個體相信自己具備成功的 技能。（4）喚醒，是個體處于興奮狀態(tài)。等方法。4. 強化理論。該理論與目標設(shè)置理論形成鮮明對比，認為強化可以塑造行為。該理論不考慮個體的內(nèi)部狀態(tài)， 僅關(guān)注個體采取行為后帶來的后果。為分析思考可以控制個體行為的內(nèi)容提供了有力的支持。5. 公平理論。員工把自己的投入-產(chǎn)出與其他人的進行比較，當這種比率不等同時， 就會形成公平緊張感。感到不

35、公平的員工傾向于：改變自己的投入；改變自己的產(chǎn)出；歪曲對自我的認知；歪曲對他人的認知； 選擇其他參照對象； 或者離開該領(lǐng)域。 公平理論不 僅強調(diào)分配公平、同時關(guān)注程序公平和互動公平。這三種公平與員工滿意度、離職、工作績效以及公民行為密切相關(guān)。管理人員可以考慮共享分配決策的制定過程保持程序的 一致性和無偏見性等具體措施來提高員工的公平感。6. 期望理論。該理論認為個體以某種特定的方式采取行動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對個體的吸引力。該理論指出，員工會帶以下情況下受到激勵而努力工作：當員工相信努力會帶來良好的績效評價；良好的績效評價又回帶來組織獎勵；并且

36、這些獎勵會滿足員工的個體目標。該理論并非放之四海而皆準。其關(guān)鍵在于弄清個體的目標以及三種關(guān)系。第七章動機：從概念到應用通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)進行激勵。1.工作特征模型。根據(jù)該模型,任何工作都可以用下列五個維度來描述：（1）技能多樣性;（3）任務重要性；（4）工作自主性; 員工的積極性和工作績效也就越高， 工作自主性會增加員工對工作的責任感,（2）任務完整性； 的前三項因素越多， 缺勤率也就越低。 工作效果?？傊O(shè)計這五項因素的工作會產(chǎn)生更高的滿意度和工作績效。（5）反饋。一項工作中，擁有對工作也就越滿意，離職率和而反饋可以使員工及時了解2.重新設(shè)計工作。有三種方式：（1）工作輪換；當一種工作

37、不再具有挑戰(zhàn)性時，員工可以AlZ輪換去做另一項工作，提高工作的多樣化。（2）工作擴大化；通過增加員工完成工作的數(shù)量和變化性，從而使工作本身更具多樣化。（3）工作豐富化。對工作的縱向擴展，增加員工對工作的自由度和獨立性，增強其責任感并能得到積極的反饋。管理層可以通過:組合任務；建構(gòu)自然的工作單元； 建立客戶關(guān)系；縱向擴展工作以及開通反饋渠道等方 法來豐富員工的工作。3.可替代性工作安排。 隨著技術(shù)的發(fā)展，可替代性工作安排變得越來越普及。（1）彈性時間制。給了員工一定的自主權(quán)來決定自己的上下班時間。不管是對管理者還是員工，都具有諸多優(yōu)勢，但不適合所有工作。（2）工作分擔。是讓兩個或者兩個以上的員工

38、共同分擔一個傳統(tǒng)上的工作崗位。 增加了工作的靈活性、積極性和滿意度但很難協(xié)調(diào)和匹配。（3）遠程辦公。允許員工通過與辦公室聯(lián)網(wǎng)的電腦在家辦公。適合于常規(guī)化的信息處理業(yè)務、移動式業(yè)務和與知識有關(guān)的任務。但最大的缺陷是無法監(jiān)督員工的工作。4.不要忘記能力和機會。研究表明，支持資源的存在與否會促進或阻礙工作的成功。管理者應敏感的留意工作環(huán)境、工作條件、規(guī)章制度以及時間限制等因素是否會影響員工 績效水平。如何獎勵員工。在獎勵員工時，管理者必須做出戰(zhàn)略性的決策，主要考慮四種主要的戰(zhàn)略薪酬：_ _ (1)建立薪資結(jié)構(gòu)；付薪方式應該權(quán)衡內(nèi)部公平和外部公平,最佳的即按工作的價值付酬， 又保持在勞動力市場上相對的

39、競爭性。 薪資是組織運營成本中最高的一項， 組織應該清醒的權(quán)衡， 已作出戰(zhàn)略決策。(2 )通過獎勵員工；_工作的不斷波動使得浮動工資方案對于管理者越來 越有吸引力，幾件工資、績效工資、獎金、利潤分成、收入分成以及員工持股計劃等都是其 具體例子。(3 )通過技能工資方案獎勵員工；， 技能工資是基于個體掌握的技能或能力來確 定。具有靈活性，促進了組織的溝通和滿足特定需求的員工。但技能過時等缺陷會使員工感到挫折感以及無法激勵工作績效。該方案迎合了多種動力理論，對于技術(shù)性工作非常有吸引 力。(4)建立福利組合。靈 活福利使員工可以根據(jù)自己的需要和情況量體裁衣選擇福利。 最流行的福利計劃時：模塊計劃、黑

40、心價選擇型計劃、彈性計劃等。組織的報酬要和每一個 員工的目標、靈活的福利相聯(lián)系， 通過讓員工自己選擇報酬組合來滿足其現(xiàn)在的需求，實施個性化報酬。(5 )內(nèi)在獎勵：員工認可方案。_可以使自發(fā)性的，也可以是正式的。其顯著 的優(yōu)點是低成本。但被認為具有高層領(lǐng)導者政治操作的嫌疑。第八章情緒和心境描述情緒勞動。情緒勞動是指員工在工作中的人際交往過程中所表現(xiàn)出來的靈族志滿意的情緒。管理者希望員工表現(xiàn)出組織需要的情緒，但這種情緒失調(diào)會導致情緒衰竭或情緒倦怠。、情緒分為情緒感受和情緒表達。解釋情感事件理論。該理論認為員工對于所發(fā)生的事情會產(chǎn)生情緒反應,進而這些情緒反應會影響他們的工作績效和滿意度。該理論告訴我

41、們情緒對于我們理解員工的行為具有重要價值；管理人員不能忽視情緒的起源事件。該理論指出情緒是對工作環(huán)境中的事件的反應。工作環(huán)境涉及到工作特征、工作要求、情緒勞動等要素。工作事件有工作總的困難或者令人興奮的事等。這些工作事件會引起積極或者消極的情緒反應，但員工的人格或心境決定了反應的程度。 情緒反應的最終結(jié)果是工作 績效和嗎，滿意度。描述情緒智力。情緒智力是指察覺和管理情緒線索和情緒信息的能力。了解自己的情緒并擅長閱讀他人的情緒會使工作更有效。情緒智力包含五個維度自我意識|,體味自我情感的能力;自我管理，管理自己情緒和沖動的能力;自我激勵，面對挫折和失敗依然堅持不懈的能力;感同身受，涕為他人情感的

42、能力；I社會技能處理他人情緒的能力。情緒智力具有直覺上的感染力，但也受到很多批評。情緒和心境在組織行為中的應用。情緒和心境可以幫助員工在選拔、決策、創(chuàng)造性等方面的解釋能力和預測能力。1. 選拔。I越來越多的雇主開始在雇傭過程中采用情緒智力測試，特別是對那些需要 高度社會活動的工作。2. |決策。|具有積極心境的人會充分的利用信息，做出更完善的決策；而處于消極情緒的人不能很好的理解和分析信息，不利于決策。管理者在研究決策時， 必須考慮情緒和心境的影響。3. 創(chuàng)造性|。研究表明，心境好的人比心境糟糕的人更具有創(chuàng)造性。他們會有更多的 想法，傾向于提出更具創(chuàng)造力的方案。4. |動機。|具有積極情緒或者

43、心境的人能夠提出具有創(chuàng)造力的解決方案，能夠得到組織積極的反饋，反過來這種好的績效會強化積極情緒，以激勵員工取得更好的績效。5. 領(lǐng)導。|有效的領(lǐng)導者會依賴情緒吸引來幫助他們傳遞信息。同時，管理者應理解情緒在員工是否接受變革和遠景方面也十分重要。管理者可以通過喚起情緒來引導員工的情緒以利于組織的目標實現(xiàn)。6. 人際沖突。|管理者在人際沖突方面能否成功，常常在很大程度上取決于他們識別 沖突中情緒成分的能力，以及通過溝通情緒力量促使沖突雙方恢復工作的能力。7. 談判。|談判是一個情緒過程。感受到消極情緒的談判者，會對談判產(chǎn)生消極看法, 更不愿意在將來的談判中與對手分享信息或者尋求合作。8. 客戶服務

44、。|員工的情緒狀態(tài)會影響到客戶服務，反過來又影響業(yè)務重復的水平和顧客滿意度。提供有質(zhì)量的客戶服務常會使員工情緒失調(diào)。而員工的情緒又會轉(zhuǎn)移到顧客身上。這種情緒感染直接影響組織績效。9. 工作場所中的越軌行為。消極情緒會導致一系列工作場所中的越軌行為的出現(xiàn)。10. |管理者應擅長于管理并利用員工的情緒|。可以通過使用小伎倆；利用幽默；表揚或者恭維員工；選拔團隊成員；塑造自己的積極情緒或制定復雜的任務轉(zhuǎn)移情緒等 方法來管理。第九章群體行為的基礎(chǔ)群體發(fā)展階段的間斷-平衡模型。間斷-平衡模型適合于有明確截止日期的臨時群體。群體的發(fā)展方向；制定了群體的行為模型和行為假設(shè)的框架。（1）成員的第一次會議決定了

45、（2）第一階段的群體活動依賴慣性進行；（3）第一階段結(jié)束時，群體會發(fā)生一次巨大的轉(zhuǎn)變，這次轉(zhuǎn)變正好發(fā)生在群體生 命周期的中間階段；（4）這次轉(zhuǎn)變會激起群體的重大變革；（5）轉(zhuǎn)變之后，群體的第二階段的活動又會依賴慣性進行；（6）群體最后一次會議的特點是顯著加快活動速度。描述群體結(jié)構(gòu)。群體結(jié)構(gòu)塑造了群體成員的行為， 可以預測和解釋群體內(nèi)大部分的個體行為以及群 體績效。群體結(jié)構(gòu)的元素包括角色、規(guī)范、地位、規(guī)模以及內(nèi)聚力的程度等。1. 角色。個體由于自己所處的位置而被期望承擔某種特定的社會角色。員工期待角色認同，以確保言行一致，這些角色或者指向任務的完成，或者這項維持特定群體成員的滿意度。當個體面對不

46、同的 角色期望 時，常會出現(xiàn)角色沖突。I津巴多的監(jiān)獄 模擬實驗 表明組織對于員工個體的影響很大，個體會很快適應組織中的角色。2. 規(guī)范。|規(guī)范極大的影響著員工的努力和業(yè)績，但也存在消極的一面?；羯Ｔ囼?證明，群體力量顯著的影響著個人的行為。組織通過四類規(guī)范：績效規(guī)范；形象規(guī)范；社交約定規(guī)范；資源分配規(guī)范約束個體行為。阿希試驗的結(jié)論是群體規(guī)范能夠?qū)Τ蓡T構(gòu)成壓力，產(chǎn)生從眾現(xiàn)象。同時，個體在工作場所中的 反社會行為，受到其所在 群體規(guī)范的影響和塑造。3. 地位。|地位是他人對群體成員的位置和層次進行的一種社會界定。主要有三個來源：個體駕馭他人的權(quán)力；個體對組織目標的貢獻能力；個體的個人特征。地位高的

47、人可以抵制群體規(guī)范帶來的'性的多樣化；地位的不公平會導致群體內(nèi)的失調(diào)狀態(tài)|;最后，地位的影響力受到 文化因素的制約。4. |規(guī)模。|小群體比大群體完成任務的速度快；大群體在解決復雜和困難的任務時具有優(yōu)勢；容易獲得各種信息；而教小群體再利用信息從事生產(chǎn)上做得更好。當群體成員相信其他人沒有盡到應盡的職責或者責任擴散時會出現(xiàn)社會惰化的現(xiàn)象。管理者必須認識到社會惰化對群體績效的影響，在使用群體提高團隊士氣時應能夠識別個體的努力。5. |內(nèi)聚力。|群體內(nèi)聚力與組織生產(chǎn)率相關(guān)，但是受到群體與組織目標一致性的干擾。當群體與組織目標一致時, 高內(nèi)聚力群體的組織績效勝過低內(nèi)聚力群體，內(nèi)聚力越高，成員越遵

48、從群體目標。管理者可以通過：縮小群體規(guī)模； 鼓勵對群體目標的認同；增加與群體成員一同工作的時間；激勵競爭；對群體而非個體進行獎勵；構(gòu)建群體與外部環(huán)境分離的獨立空間等措施來促進群體的內(nèi)聚力。描述群體決策。P269第十章 理解工作團隊為什么團隊如此普及？P282如何建設(shè)高績效工作團隊？有效群體的關(guān)鍵成分有四大類：影響到團隊有效性的資源以及其他外在條件；（2）與團隊構(gòu)成有關(guān)；（3）工作設(shè)計；（4）過程變量。高效團隊包含了團隊生產(chǎn)率的客觀指標； 管理者對團隊績效的評估；成員滿意度的積累效果。1. 外界條件。有四種外借條件與團隊緊密相連，包含： （1）充分的資源；所有的工 作團隊依賴于團隊之外的資源維持

49、，資源的缺乏直接導致了團隊完成任務的能力。（2）有效的領(lǐng)導；再決定各成員的具體任務內(nèi)容及工作任務適于團隊成員個 體技能方面需要團隊領(lǐng)導和團隊結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。自我管理團隊成員承擔了很多通 常被視為管理者的職責； 在傳統(tǒng)的團隊中，領(lǐng)導者的預期和心境影響著團隊績效。（3）信任的氛圍； 高效團隊之間需要彼此之間的信任，以及對領(lǐng)導者的信任。 信任促進了合作，降低了行為監(jiān)管的需要。并使得團隊更愿意接納和承諾領(lǐng)導者 提出的目標和決策。（4）反映團隊貢獻的績效評估與獎勵體系。管理者應對傳統(tǒng)的、個人導向的評估獎勵體系有所調(diào)整，以反映團隊的工作績效。2. 團隊構(gòu)成。是指團隊如何組織成員方面的變量。包括四個方面：（1

50、）成員的能力和個格特點；團隊需要其成員具備三種不同類型技能的成員：具有技術(shù)專長的成員、具有問題解決和決策技能的人、具有善于聆聽、提供反饋、解決人際沖突以 及其他人際關(guān)系技能的成員。當任務需要大量的思考時，高能力團隊會調(diào)整自己 適應環(huán)境，以得到高績效。人格特點對員工的行為有著直接影響。最好選擇那些 夕卜傾性、隨和性、責責任心、情緒穩(wěn)定型和開放性的人組成團隊。管理者應最小 化這些變量的可變性。（2）角色配置以及多樣化 ；團隊有著不同的需求，需要不 同的成員。團隊成員一般會扮演九種角色：聯(lián)絡(luò)者、創(chuàng)造者、推動者、評估者、 組織者、生產(chǎn)者、控制者、維護者、建議者。管理者需了解員工的優(yōu)勢，恰當?shù)?分配團隊

51、任務。（3）團隊規(guī)模。團隊越大，團隊之間的內(nèi)聚力和相互信任就會下 降，會出現(xiàn)群體惰性。大多數(shù)團隊在相互協(xié)調(diào)上存在困難。；（4）隊員靈活性以及隊員在工作中的偏好。隊員的靈活性可以改善其適應性；能夠帶來更高的績效；對團隊方式的偏愛也是一個重要因素。3. 工作設(shè)計。工作設(shè)計的變量有工作自由度和自主性、使用不同技能和才能的機會；任務完整性；任務重要性等。這些變量水平提高了員工的動機水平，以及團隊的有效性。4. 過程。與團隊有效性相關(guān)的過程變量有:（1 ）共同目標；目標會指引前進的方向，成功的團隊通?；鼗ù罅康臅r間去討論、塑造和完善一個在集體水平和個體水平都被大家接受的目標。（2）具體目標；具體的目標會

52、促進個體溝通，有助于把團 隊精力放在如何獲取結(jié)果上。（3）團隊功效；即團隊成員相信自己能夠完成任務的特點，高層管理者可以通過進行技能培訓或者幫助團隊實現(xiàn)較小的成功來提高 團隊績效。（4）沖突水平；關(guān)系沖突常是失調(diào)的和破壞性的，高效團隊需要適當 水平的任務沖突，人物沖突激發(fā)了團隊成員之間的討論，促進了備選方案的評估，能夠帶來更加的績效。（5）社會惰化。高效團隊通過使成員在集體和個體水平上 都承擔責任的方式減小社會惰化。如何是個體轉(zhuǎn)變成為團隊成員？許多人并非生來就是圖隊成員，而不同的民族文化對團隊方式的觀點也存在差異。1. 挑戰(zhàn)。采用團隊形式的一大障礙就是個體阻力。員工的成功與否不再由個人績效決定

53、。塑造圖隊成員面臨的艱巨挑戰(zhàn)有：（1）民族文化是高度個人主義的；（2）在高度重視個人成就感的組織中推行團隊方式。在具有集體主義價值觀或者新組織中推行團隊形式，管理層面臨的挑戰(zhàn)較小。2. 塑造團隊成員。把員工塑造成圖隊成員,管理者可以通過以下方案 ：（ 1）選拔。管理者可以直接聘用具有有效團隊成員相關(guān)技能的員工，建立適應高效 團隊的文化。| （2）培訓。|大部分人通過培訓可以成為合格的圖隊成員。比如:通過讓員工參與培訓、提高員工的人及技能；推行群體發(fā)展的五階段模型；提 醒員工耐心的重要性|。（ 3）獎勵|。組織的獎勵機制應該有所變化，以鼓勵員 工共同合作，減小競爭。組織中的晉升、加薪和其他形式的

54、認可應授予善于合 作共事的個體，同時，不要忽視團隊的內(nèi)部獎勵，比如：自我發(fā)展機會等。P297第十一章溝通描述知識管理。知識管理是指安排和分配組織中集體智慧的過程，以保證正確的信息會在正確的 時間到達正確的人那里。知識管理是組織成員變得更明智，當有效運作時，既會成為 組織的競爭優(yōu)勢，又能提高組織績效。組織的智力資本不亞于有形的財務資本，它能夠迅速有效的集中成員的綜合經(jīng)驗 和智慧，甚至會超過競爭對手；知識管理的優(yōu)良系統(tǒng)會降低重復性，是組織更有效。知識管理的內(nèi)容可以是組織所看重的任何東西。如何進行跨文化溝通？1.文化障礙；（1）語義（2）詞匯的內(nèi)在含義（3） 口氣和語調(diào)；（4）認知差異。2.文化情境

55、;3. 文化指南。（1）在沒有證實相似性之前，假設(shè)有差異。（2）重視描述而不解釋和評價。（3）設(shè)身處地；（4）把你的解釋作為工作假說。第十二章 領(lǐng)導的基本觀點區(qū)別領(lǐng)導者和管理者。領(lǐng)導界定為一種能夠影響一個群體是目標或者愿景的能力。這種能力的來源可能 是正式的，比如來自組織中的管理職位；由于管理崗位總是與某種程度上的既定的正 式權(quán)威有關(guān)，即領(lǐng)導來自其再組織中的地位。但并非所有的領(lǐng)導者都輸管理者。也并不是所有的管理者都是領(lǐng)導者。在一個群 體中，領(lǐng)導者可以是正式任命的，也可以是自發(fā)產(chǎn)生的。非正式任命的領(lǐng)導，其影響 力與正式結(jié)構(gòu)的影響力同等重要。在今天動態(tài)的世界中，我們需要領(lǐng)導者對常規(guī)進行挑戰(zhàn)，創(chuàng)造有

56、關(guān)未來的愿景， 激勵組織成員實現(xiàn)愿景，也需要管理者制定具體計劃，形成有效的組織結(jié)構(gòu)，監(jiān)督日 常操作。描述認知資源理論該理論關(guān)注這樣的問題，在非常不利的情境中壓力的角色，以及領(lǐng)導者智力和經(jīng) 驗水平如何影響他面對壓力時所作出的反應。認知資源理論的關(guān)鍵是，壓力是理性的敵人。低壓力下，領(lǐng)導者的智力與績效之 間正相關(guān)，但在高壓力下責成負相關(guān)。當壓力不高，且領(lǐng)導屬于指示型時，智力對領(lǐng) 導者的有效性最重要。在高壓力下，智力幾乎沒有任何幫助。解釋領(lǐng)導者-成員交換理論1. 該理論指出，由于時間壓力，領(lǐng)導者與下屬中的少部分人建立起特殊關(guān)系。 這些個體成為圈內(nèi)人。他們受到信任，得到領(lǐng)導者更多的關(guān)照，也更可能享 有特權(quán)；其他下屬則為圈外人。在領(lǐng)導者與某一下屬發(fā)生作用的初期，領(lǐng)導 者就暗自將其劃入圈內(nèi)或者圈外，而且這種關(guān)系很穩(wěn)定。領(lǐng)導者傾向于將下列特質(zhì)的員工劃入圈內(nèi)：態(tài)度和個性與