績效考核方案設計 (2)ppt課件

1、績效考核方案設計1講師簡介講師簡介 郭京生，現(xiàn)任華北電力大學工商管理學院教授、北京天地時光管理顧問公司、北京中創(chuàng)國業(yè)薪酬設計院高級咨詢師。 主講課程：人力資源管理、績效管理、企業(yè)培訓策劃與管理。 近年來，為大連實德集團、江西長途運輸股份有限公司、中國運載火箭研究院、北京電力公司、長江電力股份公司、中國國際鋼鐵投資公司、蘇州新滄浪房地產開發(fā)公司等國有或民營企業(yè)進行過績效考核制度、薪酬制度、組織機構與定崗定員等方面的設計 。 聯(lián)系電話：84958605(H) 2;.第一節(jié)第一節(jié) 員工績效考核的幾個問題員工績效考核的幾個問題 3一、績效考核的概念一、績效考核的概念 指對員工的工作完成情況進行定性與定

2、量相結合的評價。績效考核的內容包括工作結果和工作態(tài)度兩個方面。前者反映“做了什么”的問題，后者反映“如何做”的問題。與績效考核相關的概念是績效管理，指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。4績效考核體系人員測評體系 二、現(xiàn)代企業(yè)員工績效考核的特點二、現(xiàn)代企業(yè)員工績效考核的特點 （一）建立績效考核、人員測評兩個相對獨立的評價體系（一）建立績效考核、人員測評兩個相對獨立的評價體系 績效考核體系與人員測評體系具有不同的功能 ：戰(zhàn)略功能 分配功能 發(fā)展功能 評價員工的素質 客觀、準確人力資源規(guī)劃 職業(yè)生涯管理 培訓開發(fā) 招聘選拔 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 提供薪酬分配

3、依據(jù) 全面提高員工素質 5（二）將績效考核作為績效管理的一（二）將績效考核作為績效管理的一 部分，建立與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關聯(lián)的關部分，建立與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關聯(lián)的關鍵績效指標（鍵績效指標（KPI)KPI)體系體系企業(yè)或組織戰(zhàn)略關鍵績效指標體系績 效 考 核分析 指導促進 凝練6 （三）績效指標落實到人（三）績效指標落實到人 績效指標落實到人，每個人都有目標，并且與組織目標相關聯(lián)代表部門目標及其努力代表個人目標及其努力只有組織、部門、個人的目標及其努力方向一致，組織的目標才能實現(xiàn)，考核要對各級的目標進行明確組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向 7 （四）考核以客觀、明確的標準為依據(jù)（四）考核以客觀、明確

4、的標準為依據(jù)績效考核必須有標準，否則就無從評價考核的一個重要問題:如何制定出明確的、便于評估的考核標準8 （五）考核表設計采用組合式（五）考核表設計采用組合式 考核項目工作態(tài)度工作業(yè)績工作態(tài)度考核表工作業(yè)績考核表不同考核項目所要求的考核周期不一樣 考核目的不同考核內容也有所不同 兩個考核表可以一起使用，也可以單獨使用，使考核更靈活、方便 年度考核時將兩項成績進行綜合，得出年度綜合考核成績 代表過程代表結果9 （六）多角度評價（六）多角度評價 多角度評價意味著考核主體是多元的 被考核者被考核者同級被考核者下級被考核者上級客戶代表其 他360度評價：自 我 評 價考核委員會調整上 級 評 價另一種

5、常用方法：10（七）注重考核依據(jù)的收集（七）注重考核依據(jù)的收集 依據(jù)事實進行考核是保證考核結果客觀、公正的前提 事實的收集方法很多，其中兩種值得提倡： 1.關鍵事件法即考核者將被考核者在工作中表現(xiàn)出來的、有助于對其評判的典型行為記錄下來 2.要求員工在自我評價時列舉一些典型事例11（八）注重自我評價（八）注重自我評價自我評價重在陳述事實 如：一個員工對自己工作態(tài)度方面的評價是“優(yōu)秀”，他就必須 列舉出相應的事例加以說明，而不能籠統(tǒng)地寫上“積極、主動 承擔任務”之類的話，這樣做將自我評價的優(yōu)勢進行了極大的 發(fā)揮，因為自己最了解自己。12（九）強調考核者與被考核者的交流（九）強調考核者與被考核者的

6、交流 按照現(xiàn)代的考核理念，在考核過程中，考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系而是合作關系 考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能。這樣看待考核，考核面談也就順理成章 考核前的面談 考核中的面談 考核后的面談 考核面談可分為：確定績效目標和標準 就考核等次交換意見 反饋考核結果制定績效改進計劃 達 成 交 流目標實施中的面談 績效溝通與輔導 13 （十）給予被考核者申訴的權利（十）給予被考核者申訴的權利 如果員工對考核結果有異議，可以向上級或考委員會申訴 給予被考核者申訴的權利，既是糾正考核偏差的機制，又是對考核者進行監(jiān)督的手段 14三、績效考核方案設計的幾個問題三、績效考核方案設計的

7、幾個問題 一個完整的績效考核方案要解決以下問題： 考核目的是什么 考核什么 如何組織與實施考核 采用什么方法考核 考核結果如何運用 15第二節(jié) 員工考核的一般方法16;.17一、考核方法的分類一、考核方法的分類考核方法客觀考核法主觀考核法相對考核法絕對考核法客觀考核法依靠的是能夠量化的關鍵業(yè)績指標；主觀考核法通常也要制定明確的標準，但因標準無法量化，所以主要是根據(jù)考核者的主觀判斷被考核者之間的優(yōu)劣或等級不是依據(jù)一個共同的標準而是根據(jù)相互比較得出來的 絕對考核法是根據(jù)統(tǒng)一的標準對員工進行評價 18 二、常用的考核方法二、常用的考核方法（一）分級法（一）分級法 1簡單分級法 2交替分級法 3對偶比

8、較法（也稱成對比較法） 4強制正態(tài)配法 強制正態(tài)分配法的依據(jù)是，在一個群體中，考核成績服從 “兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。 19（二）量表考核法（二）量表考核法 考核量表主要由以下要素組成： 1考核內容 2考核標準 3考核總分及分配20（三）行為錨定評定法（三）行為錨定評定法（BARSBARS） 這是針對每個考核要素劃分相應的等級，并用典型的行為描述句與每一等級相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），換句話說就是用典型的行為描述句作為考核標準。下面是某百貨商店考核售貨員對待顧客投訴的態(tài)度時采用行為錨定評定法的例子： 21 1一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，聲稱上周購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧地為她退

9、換，表示歉意，感謝她指出本店缺點，歡迎今后多加監(jiān)督，結果該顧客滿意而去 2一顧客說上周從本店所購一副手套嫌小了，要求換一副大一號碼的。能禮貌地為她退換 3一顧客要求將一件背心退款，未見瑕疵，起先拒退。后來顧客堅持下，終于接受其退貨，退還原所付貨款 4當一顧客要退換一件在本店購得的商品時，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內，卻謊稱已過期限，無法再退22（四）目標管理考核法（四）目標管理考核法（MBOMBO） 目標管理考核法是上級與下級通過溝通一起確定可衡量的目標，并定期評價目標完成情況的一種績效考核方法。 目標管理考核法的關鍵是制定適當?shù)哪繕耍贫繕擞幸粋€重要的原則即SMART原則。

10、 SMART是5個英文單詞第一個字母的縮寫，S代表的是Specific，意思是“具體的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”；R代表的是Relevant，意思是“相關的”；T代表的是Time-bound，意思是“有時限的”。 23 三、工作結果考核方法的選擇三、工作結果考核方法的選擇傳統(tǒng)量表考核法采用通用指標將崗位重要職責作為考核內容從組織戰(zhàn)略分解指標工作標準法KPI考核法目標管理考核法根據(jù)企業(yè)總目標制定部門、崗位目標24 工作標準法舉例：工作標準法舉例： 考核要項考核要項 績效標準績效標準 文書溝通 1. 所有信件收到后1周

11、內回復并將副本歸檔。 2.內部文件及其他部門來文均應于收到后2 個工作日內回復。 3.所有公文應于收到周內予以張貼或傳閱，并 簽字附日交回部門主管 4.正式會議記錄于開會后5天內分送與會者。第三節(jié)第三節(jié) 考核內容的確定考核內容的確定 25工作結果 一、考核指標的設計一、考核指標的設計績效考核內容工作態(tài)度 工作結果指標工作態(tài)度指標工作結果指標: 依據(jù)組織目標、工作流程、崗位 職責確定，不同崗位有不同的指標工作態(tài)度指標: 依據(jù)企業(yè)文化、影響員工業(yè)績的 主觀因素確定，不同崗位可以使用相同的指標工作結果指標量化指標 行為指標 26二、工作態(tài)度指標設計二、工作態(tài)度指標設計 （一）設計原則（一）設計原則1

12、 .從影響員工業(yè)績的主觀因素中提煉 2 .少而精，指標之間獨立性強 3 .內涵清楚，不使用含糊不清的詞 27（二）設計方法（二）設計方法1面談調查法2問卷調查法3資料查閱法 4典型研究法 通過對少數(shù)典型人物素質的系統(tǒng)研究確定考核要素 指參照行業(yè)、產品、管理體制與自己比較接近的企業(yè)的做法進行設計 (屬于工作分析的方法)(屬于工作分析的方法)28決定業(yè)績的關鍵因素調查表因 素重 要較 重 要一 般不重要其它：（如有認為重要但上面未包括的因素，請你按程度列舉出來，并填在下列空白處）29第四節(jié)第四節(jié) 績效指標體系的建立績效指標體系的建立 30一、績效指標體系一、績效指標體系 （一）績效指標體系（一）績

13、效指標體系企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略直接相關直接相關是是 否否關鍵績效指標關鍵績效指標 一般績效指標一般績效指標 是是否否績效指標體系績效指標體系 公司內部崗位公司內部崗位承擔關鍵績效指標的崗位承擔關鍵績效指標的崗位 不承擔關鍵績效指標的崗位不承擔關鍵績效指標的崗位 31 績效考核指標是按照崗位層次逐層分解并落實到崗位績效考核指標是按照崗位層次逐層分解并落實到崗位 的，因此，績效指標體系應當?shù)?，因此，績效指標體系應當從崗位層級上加以描述從崗位層級上加以描述假設一個公司的管理層級分為四級： 董事會、總經理、部門經理、一般員工， 績效考核指標體系如下表所示： 績效考核指標體系績效考核指標體系崗位層次整體的考

14、核指標分類針對具體崗位的考核指標分類總經理KPI（平衡計分卡模式）KPI（平衡計分卡模式）部門經理KPI（平衡計分卡模式）1、KPI2、KPI，一般績效指標一般崗位KPI，一般績效指標1、KPI2、KPI，一般績效指標3、一般績效指標32（二）平衡記分卡（二）平衡記分卡1什么是平衡記分卡 與組織戰(zhàn)略相關聯(lián)的多維度績效指標體系 2“平衡”的含義 財務指標與非財務指標的平衡領先指標與滯后指標的平衡組織內外部群體的平衡33 3平衡記分卡的作用 評價手段 企業(yè)戰(zhàn)略管理手段 表達和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式 4平衡記分卡舉例 財務指標：銷售額、利潤率 客戶指標：大客戶滿意度、投訴率 內部經營指標：產品合格率、生

15、產計劃完成率 學習、成長指標：員工平均內外受訓時間、 員工滿意度、離職率、 34二、二、KPIKPI體系的建立體系的建立 KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯(lián)的各層次KPI組成的一個整體 KPI體系的確立過程:制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 分析與戰(zhàn)略相關的關鍵績效因素 確定關鍵績效指標 35制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略該公司的戰(zhàn)略目標是，專注于傳統(tǒng)園林建筑，做專做精，做專做強做大。 36 分析與戰(zhàn)略相關的關鍵績效因素分析與戰(zhàn)略相關的關鍵績效因素 關鍵績效因素是決定戰(zhàn)略實現(xiàn)的基本因素，經分析研究，確定為利潤、銷售數(shù)量，成本，開工面積、竣工面積，技術水平、工程質量五個方面。3738 確定關鍵績效指標確定關

16、鍵績效指標 關鍵績效指標是分層次制定的，首先應確定企業(yè)的KPI，即一級KPI；然后采用因素分析法確定部門的KPI，即二級KPI；最后確定基層的KPI。39某房地產公司關鍵績效指標一覽表某房地產公司關鍵績效指標一覽表 關鍵績效因素 公司級KPI 部門級KPI利潤1、利潤額 2、人均利潤3、投資收益率4、利潤增長率銷售數(shù)量1、銷售收入1、銷售收入2、銷售計劃完成率3、資金到帳率成本1、工程建設成本1、工程預算控制2、決算審計開工面積、竣工面積1、生產計劃完成率1、規(guī)劃進度2、施工進度3、延期天數(shù)技術水平1、采用新技術1、采用新技術工程質量1、工程質量狀況1、質量投訴2、質量事故關鍵績效指標的制定還

17、可以采用成功關鍵因素分析法關鍵績效指標的制定還可以采用成功關鍵因素分析法其步驟是：其步驟是： 成功關鍵因素分析 KPI 要素分析 選擇和確定KPI40某旅游公司分公司一級某旅游公司分公司一級KPI表表KPI因素KPI要素KPI市場領先市場競爭力當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收入市場拓展能力新增客戶數(shù)量新業(yè)務營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務客戶滿意度客戶對品牌認知度每團次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長應收帳款回款速度、期限呆帳、壞帳數(shù)量費用控制辦公費業(yè)務招待費純利潤純利潤目標達成率組織建設人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)41

18、第五節(jié)第五節(jié) 考核標準考核標準42一、考核指標與考核標準一、考核指標與考核標準指具體從哪些方面對考核內容進行衡量或評價 其解決的是我們需要評價“什么”的問題 指在各個指標上分別應該達到什么樣的水平 ，其解決的是要求被評價者做得“如何”、完成“多少”、達到“何種程度”的問題 指對某個被評價對象而言期望或保證達到的水平，是每個被評價對象經過努力都能夠達到的水平基本標準基本標準:考核標準考核標準: 考核指標考核指標:43 二、與工作結果指標相關的標準二、與工作結果指標相關的標準(一一)定量標準定量標準定量標準通常用數(shù)量區(qū)間來表示，例如： 定量標準定量標準考核指標 評價等級計劃產值完成率ABCD110

19、%以上103%-110%98%-102%98%以下44(二二)定性標準定性標準定性標準一般從“過程”和“結果”兩個方面對指標應達到的程度進行描述，例如：考核指標 評價等級財務分析ABCD半年完成中期財務分析報告，年末完成年度財務分析報告，報告能指出問題并提出改進建議, 按財務報告指導工作取得明顯經濟效益半年完成中期財務分析報告，年末完成年度財務分析報告，報告能指出問題并提出改進建議能被采納半年完成中期財務分析報告，年末完成年度財務分析報告，報告能指出問題并提出改進建議未完成半年報告或年度報告 定性標準（概括性描述）定性標準（概括性描述）45 定性標準可以概括性描述也可以逐條描述定性標準可以概括

20、性描述也可以逐條描述 定性標準（逐條描述）定性標準（逐條描述）考核指標考核標準現(xiàn)金、銀行存款帳1、每月底30日按時發(fā)放工資2、日常收支、現(xiàn)金日清月清，報銷單據(jù)100%準確3、領取支票進行登記，并每月及時與銀行對帳46 三、與工作態(tài)度指標相關的考核標準三、與工作態(tài)度指標相關的考核標準 (一一)設問提示式標準設問提示式標準設問提示式標準設問提示式標準考核要素標 志標 度協(xié)調性1合作意識怎樣？2見解、想法不固執(zhí)嗎？3自我本位感不強嗎？優(yōu)良中差47（二）評語式標準（二）評語式標準 要素分值考核標準用人能力41掌握本部門人員的長處，合理安排得1分。2能夠注意培養(yǎng)人才得1分。3能夠識別人才，有選拔干部成功

21、之例得1分。4一二把手之間相互尊重，共事較好得1分。（4項得分累加）積分評語式標準積分評語式標準1積分評語式標準48 2期望評語式標準特點:用相應的期望評語作為各檔次的標準,這種標準制定起來相對比較容易，但各檔次之間界限比較模糊，不易評價。 49 (三三) )方向指示式標準方向指示式標準方向指示式標準方向指示式標準考核要素標 志標 度業(yè)務經驗主要應從應聘者所從事工作的業(yè)務年限、對工作的熟悉程度、有無工作成果等方面考評優(yōu)良中差 50（四）行為特征標準（四）行為特征標準 服務態(tài)度考核標準服務態(tài)度考核標準 考核項目 考核要素 考核標準 服務態(tài)度 文明禮貌A.對一般客戶能按服務規(guī)范服務，對不禮貌的客戶

22、能以禮相待，對無禮取鬧的客戶能曉之以禮。B.對一般客戶能按服務規(guī)范服務，對不禮貌的客戶和無禮取鬧的客戶能保持克制，態(tài)度平和。C.對待一般客戶態(tài)度和藹，不消極應付，舉止大方，說話使用禮貌用語。D.對客戶態(tài)度惡劣，消極應付，語言粗魯。 行為特征標準也叫行為化標準,例如： 51四、崗位績效標準的制定四、崗位績效標準的制定 崗位績效標準應當在工作分析的基礎上，在專業(yè)人員的指導下，由崗位的直接上級和崗位任職者協(xié)商制定 崗位績效標準應在部門績效指標明確后制定 52下面以某公司行政人事部秘書崗位為例說明，具體過程如下：開展工作分析，編寫工作說明書 制定崗位績效標準 確定績效標準制定人并對其進行培訓53（一）

23、開展工作分析，編寫工作說明書（一）開展工作分析，編寫工作說明書 采用崗位績效標準考核，實際上是將崗位的重要職責為考核內容，針對每一項重要職責制定考核標準，因此，工作分析就成為這項工作的起點。 在工作說明書中，職責要按重要程度逐條列出。 某公司行政人事部秘書崗位職責 1負責公司文件的歸類、整理、存檔工作； 2負責公司經濟合同、勞動合同及個人檔案的管理 3負責公司勞動、綜合統(tǒng)計工作； 4參與公司證照的年檢； 5負責公司與上級單位之間的部分聯(lián)絡工作。54（二）確定績效標準制定人并對其進行培訓（二）確定績效標準制定人并對其進行培訓 績效標準應當由考核者與被考核者協(xié)商制定，而且要獲得雙方的認同。因此，要

24、對全體制定者進行培訓。 55（三）制定崗位績效標準（三）制定崗位績效標準 1確定考核要項 考核要項即崗位的重要職責，根據(jù)一般經驗，考核要項的數(shù)量以3-5項為宜。 考核要項應當是職責的提煉，即用簡明扼要的短語來概括職責的內容。 文件檔案管理 合同管理 統(tǒng)計(共3項)某公司行政人事部秘書崗位考核要項為:56 2將考核要項按重要程度分為ABC三類 A代表非常重要，B代表重要，C代表比較重要。 考核要項分類可以為考核分數(shù)加權提供依據(jù)。57 3 確定績效標準 量的標準：即在某一時間內必須完成的業(yè)務量； 質的標準：即完成業(yè)務的準確性及水平； 時間標準：即完成業(yè)務的時間要求； 作業(yè)狀態(tài)：即工作的程序、方法。

25、績效標準一般分為以下幾類：58 制定績效標準要遵循以下原則 ： 標準要合理 標準經協(xié)商而定，獲得上下認同 標準要盡可能具體且可以衡量 標準要定期修訂 591 部門經理對部門內各崗位的績效標準進行審核， 然后交人事部門 （四）部門經理、人事部門審核（四）部門經理、人事部門審核2 人事部門提出修改意見后將績效標準返回各部門進行修改3 崗位績效標準要填寫在崗位績效標準表內 60崗位績效標準表崗位績效標準表 部門：行政人事部 崗位： 秘書 制定日期： 2003年4月考核要項重要程度 考核標準文件、檔案管理A1、文件分類清楚,有目錄；2、文件及時歸檔，每月對歸檔文件核對一次；3、不得隨意將文件外借，借重

26、要文件要寫借條，借條必須由上級領導簽字；4、每周對借條清理一次；5、文件、檔案不得丟失。合同管理A1、按質量體系認證標準對每份合同編號登記，隨到隨編；2、合同不得外借。統(tǒng)計B1、每月10日前按財務報表數(shù)據(jù)報送經濟指標報表；2、每周至少登記一次統(tǒng)計臺帳，并保證數(shù)據(jù)真實無差錯。備注制定者：郝云61第六節(jié)第六節(jié)考核要素（指標）的量化考核要素（指標）的量化62;.63 一、加權一、加權（一）加權的方式（一）加權的方式一次加權兩次加權考核內容不分層次考核內容分層次64（二）加權的方法（二）加權的方法 1.主觀經驗法:一般是指考核方案的設計人員 根據(jù)其經驗進行加權 2ABC分類權重法:將考核指標分為ABC

27、三類，分別賦予權重值，然后計算各指標的權重系數(shù)65 3專家調查權重法 步驟： 確定各要素的等級與權重數(shù)值 選擇若干位專家，每位專家分別確定各要素的權重數(shù)值。 計算每個要素的平均權重數(shù)值。 計算各要素的權重系數(shù)。 按權重系數(shù)分配總分。66專家調查權重法示例 考核 要素 專 家一 專 家二 專 家三專 家四專 家五權重總計 平均權重 權重系數(shù) 調整后系數(shù)要素1 33444183.60 0.350.35要素2 33422142.800.270.25要素3 22332122.400.240.25要素41122171.400.140.15合計-5110.201167 4、層次分析法 基本思想：層次分析法

28、是一種多目標決策的方法。 斯塔重要性等級表斯塔重要性等級表 相對重要性 定義 說明 1同等重要 兩者對所屬測評目標貢獻相等 3略為重要 據(jù)經驗一個比另一個測評結果稍重要 5基本重要或高度重要 據(jù)經驗一個比另一個測評結果更為重要 7確實重要 一個比另一個測評結果更為重要，其優(yōu)勢已為實踐證明 9絕對重要 明顯重要可以斷言為最高 2、4、6、8以上兩相鄰程度中間值 需要折中時采用 68舉例：假設員工的績效是由工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個因素所決定，因而將上述三個因素作為考核指標；三個考核指標又分別由若干子因素決定，比如工作態(tài)度由責任心、協(xié)作性、紀律性三個因素決定。我們將權重的決策過程分兩步：先確

29、定工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個指標對員工績效的重要性；再分別確定子因素對工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個指標的重要性。第一步的決策過程如下：69權重比較矩陣權重比較矩陣指標工作態(tài)度工作能力工作業(yè)績權重系數(shù)工作態(tài)度11/2 1/3 0.16 工作能力211/2 0.3 工作業(yè)績3210.54 合計63.5 1.83 1 工作態(tài)度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83）3=0.16 工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83）3=0.3 工作業(yè)績=（3/6+2/3.5+1/1.83）3=0.5470 二、賦分二、賦分 （一）加減賦分（一）加減賦分 采用基準加減賦分，一般要先規(guī)定達

30、到基本標準的分值，然后規(guī)定加分和扣分的標準。 基準加減賦分實例考核指標分值計分方法內部驗收一次合格率 30內部驗收一次合格率達到95計30分，每降低1%減3分，扣完為止。達到9699加8分，達到100加15分。 71（二）等級賦分（二）等級賦分 等級考核量表采用的是等級賦分。（三）分散賦分（三）分散賦分要素 考評著眼點 分值 積極性1 所注意到的事情、收集到的情報能主動向上司匯報2 想方設法改進工作3 經常談論工作222分散賦分實例分散賦分實例第七節(jié)第七節(jié) 績效考核的組織與實施績效考核的組織與實施72制訂考核方案對考核者進行培訓建立員工平時考核記錄 一、考核的準備工作一、考核的準備工作73制定

31、考核方案應注意的一點是，如何使考核方案適合企業(yè)的實際情況，不應當照抄照搬。如果要參考其他企業(yè)的經驗和做法，也要找條件和背景與自己比較接近的企業(yè)。（一）制訂考核方案（一）制訂考核方案74考核者應當對考核方案的設計思想、原則、方式方法、標準等非常熟悉，這需要對所有考核者進行系統(tǒng)的培訓。 （二）對考核者進行培訓（二）對考核者進行培訓75 員工平時考核記錄主要有： 1工作數(shù)量、質量記錄 2服務對象的意見反饋 3考勤記錄 4獎懲記錄 5日常行為記錄（關鍵事件）（三）建立員工平時考核記錄（三）建立員工平時考核記錄日常行為記錄不是流水帳，是有助于評價的關鍵事件服務對象包括外部的服務對象（如產品的用戶）和內部

32、的服務對象?？倓詹块T要為其他部門采購辦公用品，辦公用品的領用部門即是總務部門的服務對象。 76 事實與情況記錄姓名地點部門年 月 日 時起因事情經過（或行為）后果與結果分析與判斷忠告與意見（肯定與否定意見）歸類：a：勞動紀律b：工作態(tài)度c：工作能力d：工作成績（在中打）事實來源a：記錄者b：被記錄者c：其他（姓名）事實記錄者簽名：年月日77二、考核程序二、考核程序設計考核程序應考慮兩個因素：考核的周期考核的周期 如是季度考核還是年度考核,一般而言，平時考核與年度考核的流程有所不同考核對象的類別考核對象的類別 如中高級管理人員與一般管理人員的考核流程有所不同 78（一）考核的一般程序（一）考核的

33、一般程序確定績效目標 績效評估 績 效 面 談制定績效改進計劃 績效溝通與輔導79（二）考核的具體程序（二）考核的具體程序下面對一個企業(yè)的中層管理人員年終考核的程序進行分析，具體程序如下：被考核者述職 實施考核（360度評價） 考核結果的評定 考核結果的反饋 考核結果的應用 8081 三、三、考核周期考核周期一般而言，中高層管理崗位的考核周期宜長一些，半年或一年考核一次；一般崗位宜短一些，一個月或一個季度考核一次。確定考核周期主要考慮各類人員的工作特點，其次是管理成本和獎金、績效工資等的發(fā)放周期。四、考核方式四、考核方式按照考核的主體劃分，考核方式分為： 同級考核 下級考核 上級考核 服務對象的考核 人事部門考核 自我評定 82勞動態(tài)度個人自評表勞動態(tài)度個人自評表姓名工號部門職務本人的突出表現(xiàn)（以事實闡述本季度中有關勞動態(tài)度方面的3件突出事例）本人認為有待提高的態(tài)度表現(xiàn)：如果您是科以上干部請?zhí)顚懀?、本季度每月平均與每位下屬思想溝通的次數(shù)：2、下屬是否能正常反映工作建議：很多 一般 較少本部門認定意見：負責人： 日期：83五、考核的監(jiān)督五、考核的監(jiān)督建立考核的監(jiān)督機制是保證考核結果客觀、公正的重要手段考核結果 上級復核 考核委員會檢查審核 人事部門檢查審核 員工申訴 考核的監(jiān)督