績效管理理論與操作實務(wù)培訓(xùn)-智聯(lián)要點ppt課件

1、績效管理理論與操作實務(wù)培訓(xùn)績效管理理論與操作實務(wù)培訓(xùn)？企業(yè)中為什么需要績效管理？企業(yè)中為什么需要績效管理？我怎么看待績效管理？我怎么看待績效管理？開場熱身開場熱身在一個商業(yè)組織內(nèi)，“績效”意味著某個組織及組織成員對工作目標(biāo)完成的情況?？冃У母拍羁冃У母拍羁冃Р坏扔趥€人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；績效反映了在一定時期內(nèi)某個組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少等內(nèi)容。個人個人能力能力工作工作經(jīng)驗經(jīng)驗學(xué)歷學(xué)歷工作工作態(tài)度態(tài)度知識知識結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)健康健康狀況狀況思想思想品德品德績效績效年齡年齡績效既有別于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知

2、識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷，又和它們有著 緊密聯(lián)系。什么是績效什么是績效？績效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循哪些原則？績效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循哪些原則？在企業(yè)的實操中，主要遇到的問題是什么？在企業(yè)的實操中，主要遇到的問題是什么？思考思考平衡計分卡的四個構(gòu)面平衡計分卡的四個構(gòu)面平衡計分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo) 考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo) 考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo) 考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo) 考量學(xué)習(xí)與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略？是否只有

3、金錢才是成本？還有其他的成本嗎？是否只有金錢才是成本？還有其他的成本嗎？如果有，如何衡量？如果有，如何衡量？思考思考案例：美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部案例：美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部NAM&R原有狀況：1992年，美孚石油北美行銷及煉油事業(yè)體（NAM&R) 是一個積弱不振的組織，年銷售收入150億美元，獲利率在行業(yè)中排名墊底，甚至連設(shè)備的維修與改良都必須依賴母公司注入5億美元的現(xiàn)金。管理體制僵化，作業(yè)效率不彰，對于外部激烈的競爭毫無招架之力改組目標(biāo)：為了改變頹勢，提高績效，1992年新的管理團隊希望把NAM&R從中央集權(quán)從中央集權(quán)型的制造企業(yè)改造成一家分權(quán)的、以客

4、戶為導(dǎo)向的組織型的制造企業(yè)改造成一家分權(quán)的、以客戶為導(dǎo)向的組織。組織改革目標(biāo)是拆分為18個市場導(dǎo)向的事業(yè)體，各負(fù)盈虧；把原來集中式的功能性管理單位重組為14個共享服務(wù)單位改革切入點：在市場重新定位、成本控制和顧客至上市場重新定位、成本控制和顧客至上幾個方面。美孚希望尋找新的成長戰(zhàn)略和差異化競爭優(yōu)勢，通過吸引特定的顧客群，即那些愿意因為更好的購買經(jīng)驗而付更高的價格來買更多的高品質(zhì)商品的顧客，并且會在加油站附設(shè)的便利店采購其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心：一是降低成本，并且提升整個價值鏈的效率；二是增加高價位一是降低成本，并且提升整個價值鏈的效率；二是增加高價位的產(chǎn)品和服務(wù)的營收量的產(chǎn)品和服務(wù)的營收量

5、成效：為了協(xié)助目標(biāo)的推進(jìn)，為了協(xié)助目標(biāo)的推進(jìn)， NAM&R 1994年開始導(dǎo)入平衡計分卡年開始導(dǎo)入平衡計分卡。 不到兩年內(nèi)，NAM&R實現(xiàn)扭虧為盈，并從1995年到1999年與艾克森（Exxon）公司合并，始終在行業(yè)內(nèi)保持著利潤領(lǐng)袖的地位。資金回報率從6%升至16%，每年的銷售增長比業(yè)界平均水平高出2%以上，現(xiàn)金開支20%,1998年營業(yè)現(xiàn)金流與1994年相比，增加了10多億美元？績效指標(biāo)太多會使績效考核失去重點，績效指標(biāo)太少又怕該考核的沒考核到，到底該怎么績效指標(biāo)太多會使績效考核失去重點，績效指標(biāo)太少又怕該考核的沒考核到，到底該怎么平衡？平衡？頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴SMART原則原

6、則重要性原則要選擇要選擇對對公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素標(biāo)、關(guān)鍵成功因素起起重要作用重要作用的關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)，不，不是是指標(biāo)越多指標(biāo)越多越好越好具體性原則要體現(xiàn)績效目標(biāo)之間要體現(xiàn)績效目標(biāo)之間的因果關(guān)系，針對關(guān)的因果關(guān)系，針對關(guān)鍵成功因素具體闡述鍵成功因素具體闡述所衡量的關(guān)鍵業(yè)績指所衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo) 可衡量原則可定期收集可定期收集所需的所需的準(zhǔn)確準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)完整的數(shù)據(jù)，定量指標(biāo)可以量化定量指標(biāo)可以量化計算，定性指標(biāo)可計算，定性指標(biāo)可以用雙方都能理解以用雙方都能理解的標(biāo)準(zhǔn)衡量的標(biāo)準(zhǔn)衡量時效性原則確保在需要的時候確保在需要的時候能夠得到所需能夠得到所需的數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)可實現(xiàn)原

7、則績效考核指標(biāo)必須在考績效考核指標(biāo)必須在考核對象的責(zé)任和權(quán)核對象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)力范圍之內(nèi)，是可，是可以通過努力后以通過努力后實現(xiàn)實現(xiàn)的的挑戰(zhàn)性原則在上階段的績效表在上階段的績效表現(xiàn)基礎(chǔ)上具有一定現(xiàn)基礎(chǔ)上具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自工作努力和發(fā)展自身能力才能實現(xiàn)身能力才能實現(xiàn)有效的績效指標(biāo)及其目標(biāo)的制訂需要遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、可有效的績效指標(biāo)及其目標(biāo)的制訂需要遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性實現(xiàn)性和和時效性時效性(Key-SMART)等原則。等原則?！癝”“M”“A”“R”“T”績效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)計需要遵循的原則“Key”如何強制分

8、布？如何強制分布？戰(zhàn)略管理部92人力資源部88財務(wù)部76營銷部93生產(chǎn)技術(shù)部85綜合事務(wù)部82張明90王小航87柳波82黃盈90劉云90張曉86王而90張曉鮮78評估出來的這些分?jǐn)?shù)，如何與績效獎評估出來的這些分?jǐn)?shù)，如何與績效獎金掛鉤呢？金掛鉤呢？小提示：小提示：雖然強制分布法比直接換算法更能實現(xiàn)拉開員工績效差距的目標(biāo)雖然強制分布法比直接換算法更能實現(xiàn)拉開員工績效差距的目標(biāo)，但其操作相對比較繁瑣，在具體的企業(yè)實踐中，對于績效考慮，但其操作相對比較繁瑣，在具體的企業(yè)實踐中，對于績效考慮頻率較高的企業(yè)來說，一般會采取以下的方式：頻率較高的企業(yè)來說，一般會采取以下的方式：1、對于月度績效和季度績效采用

9、直接換算法；、對于月度績效和季度績效采用直接換算法；2、對于年度績效采用強制分布法；、對于年度績效采用強制分布法；不同角色在績效管理中的關(guān)鍵職責(zé)不同角色在績效管理中的關(guān)鍵職責(zé)績效管理績效管理高層管理高層管理 績效計劃 績效監(jiān)控 績效評估 績效結(jié)果直線經(jīng)理直線經(jīng)理績效輔導(dǎo) 績效反饋績效評估績效計劃人力資源部人力資源部績效組織 績效傳遞 技術(shù)支持什么是輔導(dǎo)？什么是輔導(dǎo)？ ?輔導(dǎo)的五個關(guān)鍵技能輔導(dǎo)的五個關(guān)鍵技能體貼體貼詢問詢問支持支持反應(yīng)反應(yīng)肯定肯定面對對方保持融洽的眼神接觸點頭表示贊成避免分神挖掘足夠的信息不做任何定論鼓勵正面傾聽理解重申績效績效反饋反饋的定義的定義讓讓員工真實、客觀、全面的了解員工真實、客觀、全面的了解他們他們做得怎樣做得怎樣反饋