總經(jīng)理幕僚角色與功能

1、總經(jīng)理幕僚角色與功能一、前言 企業(yè)在規(guī)模很小的時候，基于用人精簡的原則下，每個人都是身兼數(shù)職，不過不管身兼幾職，本文所要探討的是其工作的內容，因為只有做對的事情，才能發(fā)揮功效并對公司有實質的利益。因為一個公司能夠成功，一定是執(zhí)行了最關鍵的幾項核心事務，至于用何種方式執(zhí)行，那是工作負荷與派工的問題。不過當公司規(guī)模越來越大，為應付日益增加的工作負荷，幕僚人數(shù)也就越來越多，職務也就越分越細，這也是不得已的情形。 筆者觀察過許多的中小企業(yè)，在成長到某一規(guī)模時，都會設立總經(jīng)理室由其幕僚處理總經(jīng)理所交代的相關事情，或是協(xié)調各部門間的沖突。此時，總經(jīng)理室的幕僚最讓人困擾的是，他的角色是什么? 如果說是處理總

2、經(jīng)理所交代的事，那總經(jīng)理沒交代時，是不是變成沒事做呢? 那么他到底固定的工作是什么呢?如果說只是協(xié)調各部門間的沖突，那要是沒有沖突的時候，怎么辦呢?幕僚之所以很難培養(yǎng)的原因也就在于此。有時遇到公司要精簡人事時，幕僚可能是所有人的箭靶，因為沒有他們好象沒有關系。但是，許多公司有總經(jīng)理室幕僚卻又是一個不爭的事實，因此本文要從一個經(jīng)營管理的角度出發(fā)，來厘清這件事情并說明幕僚的角色與定位，對許多從事幕僚工作性質的人，應有所幫助。 二、幕僚產生的過程 當總經(jīng)理在全公司性的問題上，需要有人去協(xié)調、或是修訂相關規(guī)定時，此時可能派管理部門的主管去處理，不過大多數(shù)的中小企業(yè)，因主管學經(jīng)歷的問題，往往總經(jīng)理想要找

3、一位學經(jīng)歷較佳的幕僚，因此許多的情況下，總經(jīng)理室都是由一人幕僚開始的。開始可能是人事制度的問題，也可能是總務、公關、招募等等工作，反正老板交代的，就得負責執(zhí)行。 遇到調薪、績效獎金辦法要修改的問題，當然還是交代總經(jīng)理室的幕僚去處理。其實這個過程透露的訊息是，一個企業(yè)在成長過程中，時常會需要修改其制度，以滿足經(jīng)營管理的需求，這時幕僚人員就是解決這些問題最好的窗口與辦法的提出者。 另外，隨著企業(yè)規(guī)模的改變，一些作業(yè)流程也需要調整以因應環(huán)境所需，但是如果沒有一位中間的協(xié)調人員，主管自己實在沒有時間與精神去改善，因此為了不讓企業(yè)的問題一直存在，也需要幕僚人員去做這一項工作。 例如，營業(yè)部門在訂單的處理

4、流程上，與制造部門一直配合的不好，一方認為交期不準而影響產品的交期，使公司的信譽受損，而制造部門一直認為營業(yè)部門時常變更規(guī)格或是縮短交期或是增加數(shù)量，徒然讓制造部門生產排程混亂而已。就這樣吵來吵去也不是辦法。此時總經(jīng)理可能會交代幕僚去協(xié)調兩個部門的作業(yè)流程，并將之合理化，并訂出游戲規(guī)則，使雙方的權責分明，這類的問題或許可以減少一些。漸漸地，找不到人負責的項目，就找總經(jīng)理室的幕僚負責，想申請什么獎項，也找幕僚、對外公關也找幕僚。許多總經(jīng)理室的幕僚就這樣從一人開始，漸漸地人數(shù)越來越多，最后依不同的機能分成許多組。 也因為這樣的緣故，許多幕僚并未曾主動規(guī)劃幕僚單位應有機能，而是每年都在處理公司異常的

5、事務，等到總經(jīng)理交代的事情變少時，幕僚真的會變成無聊（請用臺語發(fā)音）的一群人了。也怪不得要裁員時，直接部門常常會將箭頭指向幕僚單位。 所以，常外出參觀公司、研討會，可能是最常用來消磨時間的方法，一個幕僚單位最尷尬的情形莫過于此了。要不然就是推動一些自己認為或有興趣的項目，如果推動手法又不佳，則又將搞得天怒人怨。如果總經(jīng)理室的主管（幕僚長）有只忙于自己的事務（可能是老板交代的），這時其底下的幕僚人員，可說是處于自生自滅的狀態(tài)，這也可解釋許多幕僚很難培訓的原因。試想，在漫無目的的過程中，有哪個幕僚可以看見自己的未來呢? 哪個年輕的幕僚人員愿意就這樣一直號下去呢 ? 在其它機能明確的單位，例如營業(yè)、

6、品保、研發(fā)或是生產部門，待久了，說不定還能學到一些基本技能，但是在幕僚單位，如果沒有清楚的工作職掌，在沒有清楚的工作目標與項目下，能力與經(jīng)驗可能會原地踏步的。這也是我們看到許多從事幕僚工作的人員，時常異動的原因。也因此我們看到幕僚人員除了年紀的增長之外，職務上獲得晉升的機會也比較少的一個原因 。許多幕僚人員抱怨升遷機會不多，關鍵大多在這個地方。 但是為了讓幕僚人員學東西，就可以一直推動許多項目嗎? 關于這一點要很小心，因為所推的項目如果沒有和公司的經(jīng)營理念結合，單純只是為了推項目而進行項目，最終對幕僚人員會產生許多的挫折感，最后可能還是讓幕僚人員跑掉。關于這一點后面會在深入談論到。 三、幕僚的

7、定位與職掌（一） 當組織規(guī)模越來越大，員工人數(shù)越來越多的時候，不只總經(jīng)理室有幕僚，各部門或處，也會有幕僚，漸漸地，全公司幕僚人員越來越多，如果再加上公司推動許多項目，例如 iso、tpm、tqc、qcc、提案制度、目標管理等等，許多公司一不小心，間接人員一下子就會多出好多。 這在景氣好的時候，還感覺不出來，一碰到景氣差的時候，幕僚人數(shù)隨即變成許多人檢討的箭靶。因為直接生產人員需要多少人，與生產規(guī)模息息相關，只要產能需要多少，大約可估算出直接需要的人力，但是能夠評估間接人員所需 人數(shù)是否合理的人事單位恐怕不多。（有關如何進行事簡人精的方法，以后另辟專題說明）當各部門有自己的幕僚人員，總經(jīng)理室也有

8、幕僚人員的時候，這些人員的工作定位有何區(qū)別呢? 3.1 幕僚的工作的種類與層次 從前面所提有關幕僚的產生過程，我們得知總經(jīng)理的幕僚一開始是以解決現(xiàn)有人事、總務、生管、行銷、營業(yè)管理等等這些領域相關的疑難雜癥；例如人事規(guī)定、獎懲辦法、獎金辦法、生產效率分析?；蚴峭苿右恍╉椖浚?s、提案改善、目標管理、申請xx獎，反正找不到專責人員負責的都丟到總經(jīng)理室的幕僚來處理。 這些工作項目的層次，如果從職等設定的角度來看，其層次涵蓋從二職等到七職的工作不等（如果以基層到總經(jīng)理有十個職等為例），這樣一個高低差異這么大的工作范圍，也難怪許多公司無法規(guī)劃的很好，公司規(guī)模小一點的話，更沒有專屬幕僚，都是由相關主

9、管兼著做（例如管理部主管、總務主管），要談培養(yǎng)經(jīng)營管理幕僚實屬不易。 但是，規(guī)模一大就轉好了嗎? 其實不然，因為亂久了，也就習慣，連應有的核心業(yè)務，都會模糊掉了，因此如果沒有重 新厘清主要職掌與定位，再多的幕僚，還是會一團遭。 甲：看你好象很忙，你們幕僚的主要職掌是什么? 乙：什么都干啊！反正都是一些沒人要做的事，或是老板交代的事。 甲：那公司如果沒有你，有什么關系？因為沒人管的事應該就不重要了嘛！ 乙：好象是喔！因為有時事情少的時候，自己真的不知道應該干什么才好，所以只好拼命參加研討會，或是上網(wǎng)逛逛，假裝在找資料的樣子，以免在公司讓人覺得是“宮本美黛子”。 甲：這樣說來，你們真幸福，沒人管你

10、們。 乙：好象是喔！不過這樣不是在浪費生命嗎 ? 甲：說的也是，不過幕僚真的沒有主要的職掌嗎 ?如果有一天幕僚也需要被績效考核，那你們逃得掉嗎? 你要拿出什么成績來交代呢? 乙：我想不用等到那一天吧！因為自己會先溜 這樣子的對話，聽起來可能會有許多人相當熟悉。如果主要職掌沒有事先厘清，應該有許多人會面臨如上的情形。我個人認為總經(jīng)理室的幕僚主要是協(xié)助總經(jīng)理經(jīng)營與管理公司。經(jīng)營的重點在于一些前瞻性的規(guī)劃與執(zhí)行；而管理則是維持公司基本的水 準。任何工作都應該在這個領域內，否則就是不務正業(yè)。 三、幕僚的定位與職掌（二）從前面的說明可知，幕僚初期以協(xié)助管理為主，發(fā)展到后面應該以協(xié)助經(jīng)營為主，而當各部門漸

11、漸有幕僚人員時，管理的部分，則逐漸轉給各部門的幕僚人員。這樣才不會出現(xiàn)到處都是幕僚，功能或角色卻互相沖突。 以下我以總經(jīng)理室最常見的機能經(jīng)營管理為例，說明這個機能的基本定位與職掌，這樣比較容易明白核心業(yè)務 是什么。 1、經(jīng)營管理 1-1 經(jīng)營企劃與管理 1-1-1 中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃 1-1-2 年度方針目標推動及管理 1-1-3 日常績效管理 1-1-4 全公司戰(zhàn)略情報系統(tǒng)建立與維護 1-2 標準化推動與管理 1-2-1 標準化制度導入建立 1-2-2 標準化推動及管理規(guī)劃 1-2-3 窗體及事務流程管理 1-3 項目改善推動及稽核 1-3-1 項目推動及管理規(guī)劃 1-3-2 列管項目

12、業(yè)務檢核 1-3-3 系統(tǒng)性業(yè)務檢核 1-4 新規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃 1-4-1 新事業(yè)導入及評估分析 1-4-2 海外投資案籌辦 1-4-3 轉投資事業(yè)管理 1-5 經(jīng)營有關的呈核案件審查與建議 3.1 經(jīng)營企劃與管理 3.1.1 中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃 這里所說的中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃，對經(jīng)營管理幕僚來講，指的是要用什么方法來讓這件事情在公司內有系統(tǒng)的運作著。這個責任就落在經(jīng)營管理幕僚的身上。因為許多經(jīng)營方針的調整與策略規(guī)劃，并非只是提個計劃案即可成行，這中間需要經(jīng)營團隊形成共識后才能付之執(zhí)行。 因此經(jīng)營管理幕僚需要在公司中，建立一個討論中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃的程序及方法，讓公司的高階經(jīng)營干

13、部 養(yǎng)成一個共同討論的習慣，這是一件非作不可的核心工作。但是許多幕僚可能會表示，老板都是獨斷獨行，哪有什么機會討論或是形成共識！哪一次不是老板說什么我們就做什么?？墒菑睦习宓慕嵌葋砜矗f不定老板心中可能是這樣想的 ，公司內實在沒什么人跟我談談中長期的規(guī)劃，也沒人在安排，真是沒人才啊！ 當然在公司非常小的時候，可能并不需要這樣經(jīng)營管理幕僚只需要老板敏銳的嗅覺，就可決定公司的經(jīng)營方針及策 略。但是規(guī)模逐漸大了且有總經(jīng)理室幕僚之后，就不可再維持原狀了，否則就是不進步。這中間最大的困難在于沒有被規(guī)劃成一個每年常態(tài)性的討論會議（或是活動）。 如果只是突發(fā)式的想到就辦一場討論會或是請老板召集干部一起談談，

14、有時大家反而覺得怪怪的，說不定私下還會懷疑是不是在大鳴大放之后，就會被清算掉了。所以，要讓中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃這樣的機能展開，就需要變成公司經(jīng)營管理循環(huán)中的一個重要部分，這樣就能在每年經(jīng) 營活動中，持續(xù)不斷地重復進行。且事先需要有相當?shù)臏蕚?，并搜集資料，然后依公司的習慣或預算，選擇適當?shù)牡攸c舉行會議。有關這一部份，將在方針管理與日常管理的 文章中介紹。 3.1.2 年度方針目標推動及管理 其實這一部份與上面的中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃是息息相關。試想，一個公司有可能沒有經(jīng)過中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃就可以訂出年度目標嗎? 有許多中長期目標，在年度目標中就需要先行準備的，所以，事實上有許多年度

15、目標是延續(xù)著中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃的。 可能有許多公司認為，他們并沒有推行目標管理，這一部份要如何處理? 其實，我們不一定要用書上所寫的方針管理或是目標管理來看，我們可以用其原始的目的來思考，公司是怎樣管理的。不管怎樣，公司總是會控制營收、獲利、應收、庫存等等幾項關乎公司生死存亡的項目吧! 其實，這已經(jīng)在作方針管理了，只是可能沒有一定的方法、程序或不定期而已。因為目標管理本來就是希望能夠藉由重點的掌握，達到公司所設定的目標。 所以經(jīng)營企劃單位的責任，就是將目標管理的程序標準化，讓公司的所有部門每年用同樣的手法，來展開目標、定期檢討。使得公司的總體目標能夠很緊密地從上層展到基層 單位（例如課）

16、，這樣一個標準化的程序，才能使得全公司有一個共通的語言，各部門的幕僚也才不用重復浪費時間在設計自己部門的目標管理的制度。也因為在同一系統(tǒng)之間，大家才能集中時間發(fā)現(xiàn)問題及找出對策。 3.1.3 日?？冃Ч芾?日常管理對一家公司的重點是全面的，與目標管理比較，目標管理是總經(jīng)理室掌握的重點，日常管理則是部門每日、周或月定期要檢討的項目。在有異常的時候，部門自己就要設法的排除。 當日常管理項目的水準需要調高，或是長期達不到一般水準，部門主管有可能會將其列入年度的目標管理項目中。所以，目標管理其實就是屬于日常管理的范疇，只是運作的掌控者不同而已。 例如，產品品質不良率100ppm，算是與同業(yè)相當?？墒钱?/p>

17、公司經(jīng)營層認為如果不降低不良率，未來競爭者一定會超過我們，因此在新的年度提出不良率要降到50ppm，這個目標就是將過去的標準提高，這時50ppm是列入生產部門的年度目標當中。 如果新的年度認為維持過去100ppm即可，則這個100ppm 即屬于生產部門日常管理的項目而已，并不會提到目標管理會議當中檢討。但是部門主管還是需要部門的周會、月會等檢討會議中，注意產品不良率是否有達到平常應有的水準。一旦發(fā)現(xiàn)異常，就需要立即找出原因加以排除，并防止再發(fā)，這些都是部門日常管理的工作。 經(jīng)營企劃對日常管理的責任在于規(guī)劃公司內每個部門應該有的日常管理重點。并對日常管理的重點有所掌握，當部門主管對日常管理的指針

18、無法掌握（例如產品不良率），總經(jīng)理室的幕僚須盡早跳出來了解，協(xié)助解決。要達到這種互動效果，總經(jīng)理室幕僚須對公司內各部門每月統(tǒng)計資料非常清楚，且定期 review，否則是無法掌握公司經(jīng)營狀況的。 3.1.4 全公司戰(zhàn)略情報系統(tǒng)建立與維護 這里指的是經(jīng)營信息系統(tǒng)的串聯(lián)及應用信息科技兩方面。從公司中長期方針展開時，外面競爭情報、產也發(fā)展動態(tài)的搜集到擬定中長期方針等等，這是一個很重要的情報活動。當展開變成公司年度目標時，如何追蹤每月執(zhí)行狀況，需要填報哪些統(tǒng)計表格，還有與日常管理等等彼此管理信息如何整合成公司經(jīng)營所需的重點信息等等，這些其實是關乎一個公司能否運作順暢的命脈。 這一部份如何應用信息科技，讓

19、信息管理系統(tǒng)充分發(fā)揮科技協(xié)助經(jīng)營管理的功能，甚至扮演策略的角色，就有賴于幕僚人員對經(jīng)營管理與信息科技的體認。 一般規(guī)模大的公司大多設有信息部門，但是規(guī)模小的公司，其信息人員是無法規(guī)劃及發(fā)揮讓信息科技協(xié)助經(jīng)營管理，因此就有賴總經(jīng)理室幕僚人員的協(xié)助。另外，即便公司有信息部門，其主管可能偏重技術，對經(jīng)營管理可能認識不足，因此并無法得到需要的規(guī)劃，此時總經(jīng)理室經(jīng)營企劃的幕僚，就應該發(fā)揮協(xié)助的功能。 3.2 標準化推動與管理 工程部門的人員對標準化可能比較有概念，因為從設計圖開始的尺寸、標示方法、格式等等，都有一定的標準需要遵循。所以標準化的概念很簡單，就是為了讓全公司的作業(yè)與表格有一定的標準，因此需要

20、制定標準化的規(guī)則。在已經(jīng)導入 iso 系統(tǒng)的公司，這個觀念更是容易了解。在 iso 的系統(tǒng)中，除了作業(yè)流程需要建立標準之外，需要用到的表格也需要列管并編號。 因此除了工程單位及iso系統(tǒng)中已有的標準之外，其余尚未納入標準化的，都歸經(jīng)營企劃負責。例如iso一般都為將財務系統(tǒng)納入。如果是上市、上柜公司，那么又會有一套內控內稽制度，其實這些有許多重疊的部分，這時經(jīng)營企劃更應該負責將其重疊別的部分，整合以免浪費人力重復作業(yè)。當企業(yè)內作業(yè)流程或表格需要變更時，須經(jīng)過經(jīng)營企劃初步審核后，標準化委員會審查通過始可列為公司正式的作業(yè)標準。 3-3 項目改善推動及稽核 當公司有許多改善的地方，由誰來發(fā)動呢? 常

21、常找不到人來負責，是許多公司共同的痛。在多一事不如少一事的前題下，明明知道有許多地方要改進，卻眼睜睜地看著這些問題一日過一日。例如，工廠內物料亂擺放、不干凈又不清潔，看起來只要要求廠長嚴格管理即可，但是成效一直不彰。許多作業(yè)只要員工多一點改善的觀念，就可以將事情做得更好，但是員工卻懶得提出建議及想法。 這時誰來發(fā)動相關的項目來改善這些狀況呢? 答案就是經(jīng)營企 劃單位。因為經(jīng)營企劃單位是站在高層經(jīng)營管理的觀點，以系統(tǒng)性 的思考方式，思考公司需要怎樣的制度來導正這些問題。所以導入5s、qcc、提案制度等等，這些廣為人知的制度，當然由經(jīng)營企劃來發(fā)動導入，是比較適合的。也就是說，當企業(yè)需要新的制度或手

22、法來提高經(jīng)營管理的績效時，經(jīng)營企劃就應該扮演先鋒的角色，積極向經(jīng)營高層建議；否則長久之后，就會變成只會承辦上級交辦的任務。 另外對公司重要的項目，其執(zhí)行狀況經(jīng)營企劃也需要定期追蹤考核。例如公司推動某一產品的成本降低項目，這項項目關系著公司銷售的競爭力與獲利，因此經(jīng)營企劃單位應該加以列管，最后并就該項目該核發(fā)多少獎金，提報委員會核決。這些過程、獎金多少，都需要有一個標準的程序，經(jīng)營企劃單位應該要制定這樣的一個標準程序，一方面讓所有單位知道，項目須向誰提出，列管之后，何時須報告，結案時獎金會有多少等等。這樣大家才能有一個透明的游戲規(guī)則。有關獎金多寡的訂定，可以和qcc、提案制度結合，共享同一份基準

23、表。 3-4 新規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃 如果企業(yè)想多角化或海外投資等，理論上也是屬于經(jīng)營企劃單位的職掌，可是大部分的公司因為經(jīng)營企劃單位人員不夠資深或是專業(yè)能力不足，因此也常見到經(jīng)營企劃單位未能扮演新事業(yè)規(guī)劃的角色。不過不論其人員是否資深，至少應該扮演新事業(yè)規(guī)劃委員會的執(zhí)行秘書，這樣才能發(fā)揮其整合的角色。 3-5 經(jīng)營有關的呈核案件審查與建議 各個部門呈送給總經(jīng)理的簽呈，如果直接送給總經(jīng)理，常常會 因為總經(jīng)理沒有時間了解簽呈的細節(jié)，會再請幕僚先了解一下，在提出建議。久而久之，不如先將簽呈送給經(jīng)營企劃組，讓組員與呈送簽呈的單位溝通后，再提供意見給總經(jīng)理參考，以加速簽呈核示的時效。 四、總經(jīng)理室的職掌及編制

24、 4-1 總經(jīng)理室的職掌 總經(jīng)理室的機能除了前面提到的經(jīng)營管理之外，規(guī)模小的公司常見的還有人力資源、信息、稽核、產銷、財務規(guī)劃等等機能。這些機能放在總經(jīng)理室主要是認為這些機能是非常重要，經(jīng)營高層希望能直接掌握，因此編列在總經(jīng)理室，并設置總經(jīng)理室主 任（副理、經(jīng)理或協(xié)理），其主管就是一般所稱的幕僚長。 為什么人力資源的機能會被編在總經(jīng)理室呢? 不是有人事單位嗎? 其實這是因為有時候一些規(guī)劃性的人力資源工作，傳統(tǒng)的人事部門很難發(fā)揮，即便你將該機能賦予人事部門，但是卻不能發(fā)揮。為什么呢? 原因很多，可能是許多公司的人事部門主管，并不是由專業(yè)人員擔任，因此并不知道什么是專業(yè)的人力資源，這種情況之下，你

25、能苛求他嗎? 況且許多人事部門的主管年紀不小，坦白講，企圖心已經(jīng)不夠了，許多人抱著多一事不如少一事，只要能順利退休就好了，這樣的人事主管，你能其期望他做出一些企圖的事嗎? 另一個原因是，傳統(tǒng)的人事部門因忙于日常事務，有的公司人事課還只是管理部的其中一課，管理部還有總務課，這時就更慘了。總務工作常常是很急卻不是重要。但是總務卻是最不討好的工作，因此管理部主管最容易將重心放在總務的工作上，常常將有關人資工作中有關規(guī)劃的事擱在一旁。所以漸漸地，有關人資規(guī)劃的工作就移往總經(jīng)理室負責，其實這對傳統(tǒng)人事部門主管是一項警訊。 不過即便將人資機能有關規(guī)劃的部分放在總經(jīng)理室，如果沒有厘清哪些人資核心工作，恐怕還

26、是無法掌握全貌。以下的人資機能，包含傳統(tǒng)的人事工作，可供總經(jīng)理室的人資人員參考，是否有漏掉的部分。 1、人才開發(fā) 1-1 組織人事方針策略規(guī)劃 1-2 新人事制度導入 1-3.組織編制、職務能力及適性管理 1-3-1 各部門組織機能設定審議 1-3-2 人員編制修訂設定審議 1-3-3 職務能力表設修訂 1-3-4 適性要建設定審查 1-3-5 資格認證晉升主辦 1-3-6 人事異動協(xié)調審查 1-3-7 定期輪調主辦 1-4 高職等人員招募 1-5 人才開發(fā)育成 1-5-1 教育訓練制度維護 1-5-2 人力需求及養(yǎng)成計畫擬定 1-5-3 儲訓教育主辦 1-5-4 教育訓練主辦 1-5-5 人

27、才庫資料建立與維護 1-6 有關人事呈核案件審核與建議 2、人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定 3、人事管理 3-1 人員招募甄選 3-2 考績辦理 3-3 人員獎懲 3-4 生活紀律管理 3-5 退撫及離職辦理 3-6 人事行政命令發(fā)布 3-7 建教生業(yè)務 3-8 人事基本資料建文件維護 4、薪資管理 4-1 年度薪資調整案規(guī)劃作成 4-2 薪津核敘辦理 4-3 考勤資料 4-4 薪資計發(fā) 4-5 年度薪資預算編制 5、勞健保資料 6、勞資關系 6-1 勞資會議交辦 6-2 工會會務督導 6-3 福委會會務督導 7、部門方針目標擬定 8、部屬業(yè)績項目及基準訂定與查核 9、人才育成 10、日常行

28、政事務 不過，總經(jīng)理室畢竟比較屬于規(guī)劃、追蹤性質的單位，屬于日?；鶎舆\作的工作，是比較不適合放在總經(jīng)理室，更不可因為別的部門不會做，就將它放在總經(jīng)理室，這樣才不會模糊了總經(jīng)理室的核心職掌。 4-2 總經(jīng)理室的人員編制 總經(jīng)理室的編制到底多少人才是合理，恐怕是許多人非常想知道的，包括自己公司的干部都很想知道。因為規(guī)劃、追蹤性的工作績效不容易顯現(xiàn)，稍微疏失又容易招來同事及上頭老板的抱怨，因此總經(jīng)理室的幕僚需要多少人，在許多公司中，始終是一個爭執(zhí)的焦點。 更有許多公司將不適任人員或主管調入總經(jīng)理室修身養(yǎng)性或是嚴加看管，這更是讓很多員工霧煞煞總經(jīng)理室到底是扮演哪些重要機能，而且還是一大堆人。筆者要奉勸

29、這樣做的公司，要盡速調整類似的做法，因為將正常業(yè)務與過渡的人事調整混在一起，這樣不僅會傷害到原來的幕僚人員，更是讓員工看笑話。 總經(jīng)理室還是需要回到前面所提到的機能，從各種機能的業(yè)務量來考量，如果這些機能需要有其它部門工作經(jīng)驗的員工來擔任的話，例如推動提案改善或是qcc活動，則可讓相當于課長等級以上的員工輪調至總經(jīng)理室來擔任改善項目的負責人，這樣也可讓各種項目推動時，免于被譏為總經(jīng)理室的改善項目與其它部 門實務運作脫節(jié)。 如果有資深員工或中高階干部，因特殊源考量而調入總經(jīng)理室，一定要規(guī)劃階段性的項目讓他們參與，使他們的經(jīng)驗對公司能有一定程度的貢獻，不論他們以前是否曾經(jīng)戰(zhàn)功彪炳，千萬不要將他們擺

30、在一旁，這種遺棄式或放縱式的態(tài)度，除了會傷害彼此的和氣之外，也會對員工起了不好的示范，試想有人不干事照 樣領取高薪，對認真工作的人傷害有多大啊! 如果真的不適合再擔任任何職務，還不如干脆忍痛將他優(yōu)惠退休或是優(yōu)惠資遣算了，當然處理的手法要注意到人性面的感受與圓滑度，畢竟處理的手法不對，對一些資深的干部也會產生寒心的感覺。你的公 司總經(jīng)理室中有這種人嗎? 建議你要趕快處理，否則就是鴕鳥心態(tài)。 五、提升經(jīng)營管理水準的火車頭 總經(jīng)理室因為是站在經(jīng)營層次在看全公司的經(jīng)營管理，因此可說是帶有提升全公司經(jīng)營管理水準的責任。那么要如何來設定及提升經(jīng)營管理水準呢? 其實非常簡單，只要將公司的經(jīng)營指針標準提高一些

31、，例如生產力提升5%、不良率降低至0.5%以下等，就會立即產生各項改善的需要，或是考慮導入提案改善制度、qcc、tpm等以建立完整的改善體系，因為沒有一家公司可以說已經(jīng)完美無瑕，所以怎會找不到問題來改善? 但是，雖然說聽起來簡單，可是卻有許多公司不愿這樣做，原因雖然很多，但最重要的原因，應該是沒有認清總經(jīng)理室應該扮演的角色。 經(jīng)營管理猶如逆水行舟，不進則退，人總是有惰性的，尤其是在企業(yè)連續(xù)幾年經(jīng)營狀況不錯時，干部大多會失去戒心，所謂生于憂患，死于安樂確實是很常見的現(xiàn)象?？偨?jīng)理室的幕僚，就是應該扮演著監(jiān)督公司管理水準、提醒高階主管的責任。這個觀念，我相信大部分的幕僚長都了解，但是為什么做不到呢?

32、 主要的原因還是想做好人的心態(tài)作祟。 因為提醒高階主管要加強管理，說簡單，如何說出口呢? 時機怎么拿捏呢? 所謂伴君如伴虎，有的大老板一不如意，霹靂啪啦就給一頓罵，許多幕僚即便有再多的點子，在不會察言觀色的情況下，也可能會招來一頓責備，久而久之，向高階主管或總經(jīng)理建議變成一種讓人畏懼的事情。 即便說服高層之外，后續(xù)推行各項提升經(jīng)營管理水準的項目 ，也是一種吃力不討好的事情，因為其它相關部門除了日常事物之外，還要應付由總經(jīng)理室是推動項目，在認同度不高的情況下，推動單位總是最先面臨大多干部的責難或是嘲笑，又在 沒事找事做了、還不是老套，看他能玩多久、忙得要死，功勞還不是變成他們的、幕僚就是無聊（請

33、用臺語發(fā)音），在這一類的雜音充刺的情況下，能夠生存或是堅守理想的幕僚恐怕不多。久而久之，總經(jīng)理室的幕僚變成只會等待上級交辦，尤其幕僚長被總經(jīng)理交代協(xié)調一些部門間的事項一多時，有時根本會忽略自己的主要職掌，這樣的幕僚長與底下的幕僚，怎能為公司帶來提升經(jīng)營管理水準的功能呢? 所以筆者要在這里奉勸企業(yè)高階主管（總經(jīng)理或副總經(jīng)理）， 如果公司有總經(jīng)理室，切莫讓里面編制的人變成上述的狀態(tài)，而高階主管也要重新體認總經(jīng)理室的幕僚其主要職責是提升企業(yè)的經(jīng)營管理水準。不從總經(jīng)理室發(fā)動，難道要等其它部門開罵后，才要動起來嗎? 六、導入改善項目活動的本質 在了解前面總經(jīng)理室是提升經(jīng)營管理水準的火車頭之后，推動任何項

34、目就需要持著這樣的信念來規(guī)劃與推行。我個人最反對總經(jīng)理室的幕僚為了推案而推案，好象只是想證明自己的存在，好象沒有導入一堆項目，就是沒在做事一樣。因此推案是為了自己，不是為了公司整體的需要。要是大多數(shù)的項目半途而廢且過 程勞師動眾，總是引起民怨?；蚴羌幢闶枪菊娴男枰闹贫?， 但是推動過程只想著自己，而忽略這是整體的事情，最終還是會造成大家的反彈。 當然，任何項目活動都需要事先取得最高主管認同后，才能進行，并且在這些活動中需要最高主管出面說說話，才能證明是真的支持。尤其一些活動，會引起主管的私下反彈，此時如果最高主管并未立場堅定，最后除了讓幕僚陣亡之外，總經(jīng)理室的信 用也將隨著每一次的推案而降低

35、，甚至信用掃地。所以，坦白講，總經(jīng)室主管并不好當，一方面為了提升公司管理水準，需要推動一些項目，否則經(jīng)營高層有一天一定會拿公司管理水準不高來?？偨?jīng)理室。但是推動項目又會影響各部門的日常作業(yè)，引來一堆抱怨，所以總經(jīng)理室的人夾在中間，實在不好受。 另外許多的項目最終需要建立起制度，讓項目變成日常運作的一部份，否則就會變成短暫的熱度而已。例如推動5s活動，這是許多企業(yè)最常推動的項目，但是大多推行了一段時間后就無疾而終，為什么呢? 就是缺少一個長期運作的機制，所以5s真的變成一個活動，等活動結束之后，5s真的也結束了。像類似這種case一多，總經(jīng)理室要在推項目，大家的信心當然會比較低。當然幕 僚人員規(guī)

36、劃的能力與經(jīng)驗不足，也是另一種原因。其它像提案改善制度、品管圈等等都是常見項目，但也是推動后最常會無疾而 終的項目。 有時候推動的項目是因為屬于片面的，缺乏整體規(guī)劃，所以注定要失敗。例如，有的公司總經(jīng)理室，要各部整理部門及個人職掌，以便進行工作合理化，但是當各部門大費周章整理出來之后，卻被束之高閣，因為各部門所寫的，是否合理? 合理性的檢討依據(jù)是什么 ?等等這些都是重點，如果未能確實了解檢討及應用的方法，則各部門所寫的資料，往往只是浪費時間而已。所以，當有問到，”你們公司有個人職掌資料嗎?”，雖然回答”有”，但是事實真的是這樣嗎? 恐怕內容多少會心虛吧！等過了一陣子之后，還要在寫個人職掌資料時

37、，各部門一定會說”又來了”、 ”真是煩”。 另外，有些老板在外面聽到一些課程或看到什么報導，或是在”別人有推動我怎么可以沒有”的情況下，就要總經(jīng)理室的幕僚跟著推行，這種情況下推的項目，失敗的比率特別高。如果這些項目沒有經(jīng)過較仔細的評估或是在經(jīng)營干部間形成共識，總經(jīng)理室就冒然推出，以雞毛當令箭，其下場是可想而知的。如果經(jīng)營者內心事先就認為許多沒有這樣來來幾回的推動是不行的，那還好。否則企業(yè)內經(jīng)過各種不同項目的折騰，管理水準及獲利卻未見提升，這種情況下，幕僚是會逐漸走光光的。 七、幕僚人員的培訓 從前面的說明可知，幕僚的主要功能。但是幕僚要如何培養(yǎng)呢? 這可分基層與高層幕僚來探討?；鶎拥哪涣牛上?/p>

38、由各部門幕僚先培養(yǎng)起，然后再輪調至總經(jīng)理室擔任幕僚，因為有基層的經(jīng)驗，這樣比較能夠理解基層的想法，也比較能被其它人員及主管認同。而高層的幕僚，最好是擔任過其它部門課長以上的主管 ，再調任比較適合。 其實幕僚的培養(yǎng)，與公司的輪調制度息息相關。尤其高層的幕僚若能先歷練不同的領域與部門，對幕僚獨立作業(yè)的能力及思考的廣度也會比較好。因為總經(jīng)理室的高階幕僚，如果對公司的經(jīng)營面了解不夠深入的話，會很難與各部門課長或是主管周旋，三兩下就被考倒，是不利總經(jīng)理室推行任何項目的。 一般說來，幕僚須具備的能力包含生產、銷售、人力資源、研發(fā)、財務，視個人負責的業(yè)務不同，而產生涉入程度的不同。不過，不論哪一種領域，共通

39、的能力卻是相同的，例如成本概念、產品知識、語言能力、企劃能力、業(yè)務協(xié)商能力、pc應用能力等等，這些都是幕僚人員不可或缺的部分。 所以一個無工作經(jīng)驗的新進人員，是無法獨立承擔經(jīng)營幕僚的責任，即便其個人很快與其它部門的人員混得很熟，但是對各個領域的作業(yè)流程習性、產品特性等等尚未能夠深入了解的情況下，若賦予重責大任，很快就會夭折的。理由很簡單，因為對公司作業(yè)流程上不熟悉的情況下，會產生許多挫折感。 因此如果幕僚是從總經(jīng)理室自己培養(yǎng)，那么新人從簡單事務開始與相關聯(lián)系，透過人派的建立與基層作業(yè)流程的了解，逐漸提高自己的專業(yè)。不過這個過程，如果沒有計劃性的進行，越來越多的新進人員不能夠適應這種放牛吃草型的培訓方式。一來短期內沒有目標，二來時間太長，在這種講求速成的時代，雖然有時我們會很感嘆有七歲的數(shù)學天才，卻沒有七歲的管理天才來向新人表示要學經(jīng)營管理需要一段時間的投入，但是大多人還是不愿意花這么多的時間來學習。 因此，如果能夠從公司中有管理興趣的員工中發(fā)覺人才，也是一種很好的方式。有些不適合擔任主管職，卻對經(jīng)營管理很有sense的人，都是總經(jīng)理室幕僚的適合人選，如果是擔任主管的人才，最好也能先輪調至總經(jīng)理室，負責