《目標(biāo)》讀后感_讀書筆記范文

1、目標(biāo)讀后感_讀書筆記范文目標(biāo)是一本企 業(yè)管理小 說，其作者高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管顧問，他與科克斯合著目 標(biāo)，大膽地藉著小 說的手法， 說明如何以近乎常 識的邏輯 推演，解 決復(fù)雜的管理 問題。今天小 編在這分享目 標(biāo)讀后感給大家， 歡迎大家閱讀這本書剛開始我以 為是一本理 論書，因為這本書我是無意中看到借回來的，我當(dāng)初也 不大清楚我 為 什么要借，后來我想了一下，可能我當(dāng)初需要尋找我自己的目 標(biāo)吧，我好像一直都沒有固定的一個目 標(biāo)，我總是隨心而欲，每次都是當(dāng) 發(fā)生什 時候才想到做什么，我 甚至不知道我的前路是什么， 誰也沒法 給我答案，所以我只能通 過書給 我答案。 但讓 我很意外

2、的是， 這本書主要是講企業(yè)管理中的簡單而有效的常 識管理，這本書讓我愛不釋 手，其中一個原因是 這是小說，我比 較喜歡看小說，另外一個原因是，它是 講管理方面的， 我也不知 為什么，我突然上喜 歡管方面的 書?；?許，這給了我一個啟示，往管理方面 走目標(biāo)這本書用洗練的小說筆法，闡述作者獨(dú)創(chuàng)的“TOTO(制約法”通過對工廠實施 TOCTOC 之后，從危機(jī)四伏，到逐步化 險為夷，進(jìn)而否極泰來 這一過程引人入勝的敘 述， 帶出許多企業(yè)管理的基本法 則。 身為物理學(xué)家與企 業(yè)管理大 師的高德拉特博士， 將物理學(xué)法 則及邏輯推理的思 維方法應(yīng)用于企業(yè)管理，獨(dú) 創(chuàng)出可解決企 業(yè)諸多問題的“制 約法” (T

3、heory(Theory OfOf ConstrainConstrain，并以此寫下了一系列企管小 說，現(xiàn)已風(fēng)靡全球。這本書以一家工廠 為背景，以 蘇格拉底式的 問題為引線，伴隨著 書中的主人公 羅哥這位受過 專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長，一起經(jīng)歷墜 入困境、從谷底爬起、化解 壓力、挑戰(zhàn)和推翻被 奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路 歷程，找出行 動與結(jié)果的因果關(guān)系，從而 獲得一種 適用各種企 業(yè)的、明了快捷的、 簡單到接近常 識的解決復(fù) 雜管理問題的方法。 就是因 為有了一個目 標(biāo)，才能使 羅哥化險為夷， 讓一切都有方向， 雖然危機(jī)重重，但他始 終不放 棄， 為了幾千名 員工， 為了自己，找出一條

4、新路來 ; ;同時， 羅哥面臨著另外一道 難題 ，因為 羅哥的太太受不了 羅哥的不 聞不問離家出走，他需要找回他以往的家 營救工廠， 挽會愛妻，是他的目 標(biāo)，正是因 為新穎管理的法，挽救了他的事 業(yè); ;他的執(zhí)著，挽救了他的 家。平 時我們或許沒留意 細(xì)節(jié)，每件事都是從 細(xì)節(jié)出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游 戲，是與 生產(chǎn)流程相關(guān) ; ;瓶頸問題就是以為發(fā)揮作用最大的 問題這些或許很多人都不理解，但只要你有略看一下 這本書，你就會 發(fā)現(xiàn)這其中包含的含 義了目標(biāo)是一本企 業(yè)管理小說，其作者高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管 顧問， 他與科克斯合著目 標(biāo) ，大膽地藉著小 說的手法， 說明如何以近乎常 識

5、的邏輯推演，解 決復(fù) 雜的管理 問題。因為運(yùn)營管理最典型的代表就是制造 業(yè)，因此目 標(biāo)為讀者設(shè)置一 個場景，就是一個 頻臨倒閉的制造業(yè)的一個工廠。作 為工廠廠長的主人公 羅哥正在為了工 廠的生存而焦 頭爛額。 這個工廠的主要 問題出在生產(chǎn)流程上， 產(chǎn)品經(jīng)常是沒有在 規(guī)定的時 間內(nèi)出廠，而且有些定 單最長的耽誤了差不多六個月，工廠的 經(jīng)營每況愈下，上司 給羅哥三個月的期限如果工廠不 見好轉(zhuǎn)就要關(guān) 閉工廠。 羅哥在這種情況下想起了他的大學(xué)物理教 授鐘納，于是打 電話向教授請教。在鐘納教師的引導(dǎo)下，羅哥終于拋棄過去單純把降低成 本作為工廠經(jīng)營目標(biāo)的錯誤觀 念，轉(zhuǎn)而把目標(biāo)轉(zhuǎn)移到盈利上來。之后，在 這一

6、目標(biāo)的引領(lǐng) 下，羅哥發(fā)現(xiàn)了工廠生 產(chǎn)流程中存在的瓶 頸，并且找到了解決瓶 頸的方法。最后， 羅哥挽 救了工廠并 獲 得了提拔，并且他原來岌岌可危的家庭生活也 獲得了新生。 作為一本小 說，目 標(biāo)的情 節(jié)設(shè) 置和人物刻畫也是相當(dāng)完整的，主人公的工作和家庭是推動情節(jié)發(fā)展的兩條 線索，小說里的許多人物我 們也很容易的就能在身 邊找到原型，因此 讀起來相當(dāng) 親切。當(dāng)然，目 標(biāo)最突出的 貢獻(xiàn)就在于它以淺 顯 易懂的方式 講述了一個管理思想，并 且這一思想不是 簡單的灌輸給讀 者，而是以主人公 羅哥的角度出 發(fā)，解決了一個又一個相 關(guān)聯(lián)的問題，使 讀者帶入其中，與作者互 動，有一種自己解決了 問題的感 覺

7、，自然而然的 接受了作者的思想。 一是要辨別真正的常識是什么。書中鐘納教授將問題層層 分解， 最后我 們發(fā)現(xiàn)問題 的答案往往只是我 們所知道的常 識，但是 這些常 識卻被其他一些似是而 非的常識所掩蓋。很多 時候看問題的角度非常重要，人 們往往從定 勢思維去看一個 問題， 習(xí)慣于人云亦云，無法看出 問題真正的起因。 書中打破了人 們注重成本和生 產(chǎn)效率的舊 觀 念，提倡 應(yīng)該更關(guān)注有效 產(chǎn)出、存貨和營運(yùn)費(fèi)用。而現(xiàn)在大多數(shù)企 業(yè)比以前更加關(guān)注盈利 能力和 現(xiàn)金流， 證明了這一思想的正確性。 二是要 設(shè)定正確的目 標(biāo)。在書中，鐘納向 羅哥問的第一個 問題就是“工廠的目 標(biāo)是什麼? ?”在書中，工廠

8、的 員工很辛苦的工作甚至加班， 管理 階層大量的運(yùn)用正確的企管知 識在進(jìn)行管理，注重提高機(jī)器運(yùn) 轉(zhuǎn)率，以大批量生產(chǎn)或 采購原料來降低 單位成本， 節(jié)省單位人工成本等等，但是 這 些看似能提高生 產(chǎn)效率的正確 的做法，卻 導(dǎo)致了工廠的危機(jī)。其原因就在于一開始 設(shè)定的目 標(biāo)是錯誤的，導(dǎo)致了后面的 工作做得再好也沒有用，反而越做越 錯。當(dāng)羅哥在鐘納 的幫助下找到了工廠真正的目 標(biāo)之 后，才使得工廠的 經(jīng)營向好的方向 發(fā)展。 三是要善于 發(fā)現(xiàn)并打破系 統(tǒng)的瓶頸。系統(tǒng)中 的瓶頸決定了系 統(tǒng)的可能產(chǎn)量，因此要提高系 統(tǒng)的產(chǎn)量必須從瓶頸入手。首先，是找出系 統(tǒng)的瓶頸，然后充分利用瓶 頸，由非瓶 頸配合瓶頸，

9、如果在原有的體系里無法 進(jìn)一步對瓶 頸進(jìn)行利用時，就要打破瓶 頸，之后再去 尋找下一個瓶 頸，從而 實現(xiàn)持續(xù)不斷地改善。 書 中舉的例子是生 產(chǎn)線 上的有形的瓶 頸，但是其 實瓶頸也可能是無形的，例如原有的管理方 法、制度、流程或政策等，無形的瓶 頸比有形的瓶 頸更難以發(fā)現(xiàn)，也更需要我 們發(fā)現(xiàn) 。無 論是有形的 還是無形的瓶 頸，都是因 為長期的習(xí)慣惰性形成的，使得人 們往往視而不 見， 因此我們必須不斷追求 變革創(chuàng)新，努力打破一個個的瓶 頸。 四是要有整體 觀念。為了 解決復(fù) 雜的問題 ，我們通常 習(xí)慣把問題加以分解，把一個完整的流程拆分 為零散的部分， 然后分配人 員各自負(fù)責(zé)一部分。 這雖

10、然能夠使復(fù)雜問題 容易處理，但是卻使得各部分只關(guān) 注自己的任務(wù) ，而不了解 這 一部分工作 對全局的意 義所在，有 時 候局部最 優(yōu)的決策反而會 影響整體 績效，導(dǎo)致組織內(nèi)部的沖突。比如保 險公司過于注重推 銷人員對招攬新客戶的考 核，導(dǎo)致推銷人員不注重維護(hù)老客戶，造成老客 戶大量流失，反而影響了公司的盈利。 五是要建 設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊。書中的羅哥其實也是幸運(yùn)的，因 為他手下有一支 優(yōu)秀的管理 團(tuán)隊， 能幫助他做出正確的決策。起初，工廠的管理 層也是為了趕進(jìn)度加班加點，焦 頭爛額 ，大 部分的會 議都只是 處理 緊 急情況。但是，在 羅哥做出了新的決策之后，管理 團(tuán)隊雖 然有一 些疑 慮，但是并沒

11、有 對此進(jìn)行抵觸，而是迅速 進(jìn)行了改革， 擺脫了這種情況。之后他 們能 夠互相啟 發(fā)，各個部 門的成 員從各自不同的 領(lǐng)域為工廠改革出 謀劃策，一旦確定方向，就立即付 諸行動 ，最后，當(dāng)改革成功之后，他 們又能 夠提出各自的 繼續(xù) 鞏固和完善系 統(tǒng)的方 向，并主 動要求承擔(dān) 責(zé)任。所以，人是最寶 貴的資產(chǎn)，一個 熱愛自己的組織，熱愛自己的 工作的團(tuán)隊是做好工作的基 礎(chǔ)。反觀許多公司變革失敗，其原因就在于 組織內(nèi)部成 員互相 推諉牽制，爭 奪私利，而不是從大局出 發(fā)思考問題。 六是要做好溝通。要 進(jìn)行變革進(jìn) 必須 得到各個利益群體的支持，所以就必 須進(jìn) 行有效的溝通。 羅哥為了挽救工廠采取了新

12、的措施，分 別 爭取到了工會、管理人 員、上司等的支持，否 則他只憑一己之力是不可能扭 轉(zhuǎn)局面的。另外， 羅哥與妻子茱莉的婚姻危機(jī)也是借由溝通而解決的。一開始茱莉抱怨與 丈夫聚少離多，后來因 為 缺少丈夫的關(guān) 愛而離家出走，直到最后他 們 加 強(qiáng) 了兩個人之 間的 溝通，婚姻才得以 繼續(xù)。 我們身邊的一些公司確 實存在著 書中提出的一些 問題。比如 組織內(nèi)對員工的考核 過于重視完成工作量，卻無法將 員工的工作與 組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來， 員工們工作 負(fù) 荷很大，整天忙于完成工作量，即 喪失了工作的激情和 發(fā)展的積累，又無法 保證工作的質(zhì)量和良好的客 戶關(guān)系。 雖然表面上工作的成果一年比一年大，但是

13、 組織真正 的目標(biāo)卻沒有完成 實現(xiàn)，因為組織 的瓶頸不在于具體的工作而在于 組織 的發(fā)展思路和政策。 因此組織的決策者 應(yīng)該應(yīng)該 從長期發(fā)展的角度來制定 組織目標(biāo)，改變這種追求單一工作量 增長的考核模式，更加注重人的 發(fā)展，從而 為組織 的長期發(fā)展奠定良好的基 礎(chǔ)。 目 標(biāo)雖然是寫 給決策者看的，但是一般 讀者看完仍然會有所收 獲，因為目標(biāo)里的思想， 不只是能用于生 產(chǎn)流程， 對平時的工作和生活同 樣有著指 導(dǎo)意義?，F(xiàn)在大家都忙著工作， 忙著過日子，有 時候往往忘 記了生活真正的目 標(biāo)是什么。人生目 標(biāo)和工廠不一 樣，不能只 是賺錢，而是要 創(chuàng)造美好的世界，美好的生活。另外，人生中面 臨的問題

14、有很多，平均分 配力量去解決是不行的，而是必 須集中力量解決瓶 頸問題 ，如果瓶 頸問題 沒有得到解決， 就會影響整個人生 進(jìn)程。解決好人生瓶 頸，才能順利的實現(xiàn)創(chuàng)造美好生活 這一人生目 標(biāo)。 當(dāng)然，目 標(biāo)一書也有一些缺點，比如情 節(jié)簡單、假設(shè)前提太多 （主人公是廠 長、產(chǎn)品 不愁銷售），為了突出問題而有些脫離 實際，也沒有涉及生 產(chǎn)中其他問題（比如創(chuàng)新、人力 資源等），一些思想在 現(xiàn)在看來比 較落后（比如現(xiàn)在企業(yè)更加關(guān)注的不是 資產(chǎn)負(fù)債 表而是利 潤和現(xiàn)金流），但是瑕不掩瑜，目 標(biāo)仍然是一本很 值得一讀的好 書。小時候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我 們的目標(biāo); ;讀書時 ，成績優(yōu)異是我們的目標(biāo)

15、; ;大 學(xué)畢業(yè)，找到好工作是我 們的目標(biāo)每個人，每個 階段都會有不同的目 標(biāo)。目標(biāo)是我們的 指南針。對于我們個人，那是我 們豐盛人生中不可或缺的。而 對于企業(yè)，目 標(biāo)更為重要， 企業(yè) 目標(biāo)影響著一切的運(yùn)作，影響著企 業(yè)的生死存亡。而以色列物理學(xué)家高德拉特科克斯所 編著的目標(biāo)一書，用幽默的 語言，平凡的故事， 簡單的方法。告 訴我們, 讓我們思索什么是目 標(biāo)，怎樣才能達(dá)到目 標(biāo)。不僅僅只是針對企業(yè)，而且也 讓我們從中對 自己人生的一個深刻體 驗。小說主人公 羅哥是一個美國小 鎮(zhèn)上的一個快要倒 閉的小廠的廠長， 為了拯救這個自己工作了近 1515 年的工廠，他心酸至極，即使 負(fù)載累累，并且只 有

16、三個月的挽救機(jī)會，他也不愿意就 這樣放棄。在一次偶然的機(jī)會遇到大學(xué) 時代的物理學(xué) 教授鈡納， 鐘納對其進(jìn)行了一些建 議。 羅哥的工廠是一個制造型大廠，聽了 鐘納的建議后， 羅哥跟他的手下 們思考討論后，決定先找出制 約該產(chǎn)品的關(guān) 鍵因素，也就是瓶 頸產(chǎn)能，然 后挖盡瓶 頸的產(chǎn)能，如何能使瓶 頸不浪費(fèi)時間 ，盡可能地一直 進(jìn)行生產(chǎn)。因為瓶頸的產(chǎn)能決定了整個系 統(tǒng)的 產(chǎn)能，瓶 頸浪費(fèi)了一個小 時，也就相當(dāng)于整個系 統(tǒng) 浪 費(fèi) 了一個小 時。接 著根據(jù)瓶 頸來改變其它非瓶 頸資源的作 業(yè)方式了，所有的一切都 圍繞著瓶頸來展開。當(dāng) 這 一切完成后，就可以 給瓶頸松綁了。最后， 羅哥的工廠運(yùn)行一段 時間

17、并取得可 觀的成績。 雖然后來有新的 問題產(chǎn) 生，但是 羅哥與下屬 們 的共同合作，共同思索，最后將重重困 難 克 服，轉(zhuǎn)虧為盈，最 終成為自己的 鈡納。為什么羅哥能夠在鐘納的建議下用如此短短的幾個月時間內(nèi)將工廠起死回生？到底是如何做到的？我認(rèn)為這正是高德拉特 科克斯博士想通 過這個小說告訴我們的一個管理理 論。而這個理論就是約束理論(theory(theory ofof constraintsconstraints ， TOC)TOC)，TOCTOC 是關(guān)于企業(yè)應(yīng)作哪些變化以及如何最好地 實現(xiàn)這些變化的理論。具體一些， 約束理論是這樣一套管理原 則一 助企業(yè)找出目標(biāo)實現(xiàn)過程中存在的障礙，并

18、實施必要 的改變來消除 這些障礙。 約束理論認(rèn)為 ，任何一個 鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的 環(huán)節(jié) 。 在論及生產(chǎn)制造企 業(yè)時， 約束理論認(rèn)為 企業(yè)的目 標(biāo)就是取得更多的利 潤。為實現(xiàn)這 一目 標(biāo)， 可以有三條途徑：增加 產(chǎn)銷率，減少 庫存，減少運(yùn) 營費(fèi)用。而 這一個被譽(yù) 為簡單 而有效 的常識管理，世界各國數(shù)以千 計的先進(jìn)企業(yè)正成功運(yùn)用 TOCTOC,小至不足五十人的小廠， 大至跨國企 業(yè)。 作為一名物理學(xué)家， 為何他能 發(fā)現(xiàn) 剖析似乎不同 領(lǐng)域的問題，他更多 的從一個科研的角度去寫一個 問題是怎么被 層層剝皮， 進(jìn)而發(fā)現(xiàn)解決問題的關(guān)鍵點在什么 地方，TOCTOC 有一套解決方法都是我 們平

19、常所遇到的問題，我們都具有回答 TOCTOC 問題的能 力。TOCTOC 的三大問題和五大核心步驟讓許多企業(yè)從困難中走出。目標(biāo)顛覆了傳統(tǒng)的生 產(chǎn)管理的指 標(biāo)：存貨， 產(chǎn)出，生 產(chǎn)成本。而是從 創(chuàng)造利潤的角度重新提出了不同的定 義方式：有效 產(chǎn)出、存 貨、營運(yùn)費(fèi)用。從而衡量生 產(chǎn)中的問題 ，從這個角度出 發(fā)，盡量減 少存 貨，降低 營運(yùn)費(fèi)用，增加有效 產(chǎn)出。很多 時候問題是內(nèi)部是一個 龐雜的系統(tǒng)，有很多 小問題構(gòu)成，而 這些小問題 之間又互相影響：比如依 賴關(guān)系，先后的因果關(guān)系等。再有，在 這小說中， 讓我印象深刻的是 蘇格拉底式的提 問方法：只 問問題 ，不提供答案，要 學(xué)生自己思考，摸索，假

20、 設(shè)，以行動印證，最后找出答案。每次 羅哥請教鐘納，其 實鐘納 都是一 蘇格拉底式的提 問，他們對企業(yè)的很多 問題，看法都不同，最后都是 鈡納向羅哥提 出一個看似 簡單單 其實不容易解答的 問題。小說描寫羅哥找 尋答案的心路 歷程及其中的種 種曲折、 掙扎、實踐、求 證等等給我留下深刻的印象。特 別是羅哥在陪兒子大 衛(wèi)遠(yuǎn)足時從 賀比中所 發(fā)現(xiàn) 工廠生 產(chǎn)問題 。 最后是 羅哥他能 夠跟下屬 進(jìn)行良好的溝通，從而挖掘出 下屬的潛能，激 發(fā)他們的改革 熱情， 為廠里做 貢獻(xiàn)， 這點也是非常驚人的。小說不僅是在給所有的企業(yè)提供解決問題的方法，告 訴我們企業(yè)的目標(biāo)該是什么？如何利用 TOC?TOC?怎

21、 樣達(dá)到自己的目 標(biāo)？其實更深一 層，高德拉特博士也在 給我們每個人 傳世著我 們?nèi)松哪?標(biāo)，怎 樣達(dá)到自己的目 標(biāo)。很多 時候，沒有目 標(biāo)的人生就如一艘沒有舵的帆船，人生也會 遇到人生中的瓶 頸，我們之間也存在著依存關(guān)系，生活中有很多的 問題 ，我們也該積極地 解決瓶頸，不放棄，勤思考。 發(fā)明人生 TOCTOC, 一步一步踏踏 實實地實現(xiàn)自己的目標(biāo)。目 標(biāo)是一本企 業(yè)管理小 說，其作者高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管 顧 問，他與科克斯合著目 標(biāo)，大膽地藉著小 說的手法， 說明如何以近乎常 識的邏輯推演， 解決復(fù) 雜的管理 問題。今天小 編在這分享目 標(biāo)讀后感給大家， 歡迎大家 閱讀這本

22、書剛開始我以 為是一本理 論書，因為這本書我是無意中看到借回來的，我當(dāng)初也 不大清楚我 為 什么要借，后來我想了一下，可能我當(dāng)初需要尋找我自己的目 標(biāo)吧，我好像一直都沒有固定的一個目 標(biāo)，我總是隨心而欲，每次都是當(dāng) 發(fā)生什 時候才想到做什么，我 甚至不知道我的前路是什么， 誰也沒法 給我答案，所以我只能通 過書給 我答案。 但讓 我很意外的是， 這本書主要是講企業(yè)管理中的簡單而有效的常 識管理，這本書讓我愛不釋 手，其中一個原因是 這是小說，我比 較喜歡看小說，另外一個原因是，它是 講管理方面的， 我也不知 為什么，我突然上喜 歡管方面的 書?；?許，這給了我一個啟示，往管理方面 走目標(biāo)這本書

23、用洗練的小說筆法，闡述作者獨(dú)創(chuàng)的“TOTO(制約法”通過對工廠實施 TOCTOC 之后，從危機(jī)四伏，到逐步化 險為夷，進(jìn)而否極泰來 這一過程引人入勝的敘 述， 帶出許多企業(yè)管理的基本法 則。 身為物理學(xué)家與企 業(yè)管理大 師的高德拉特博士， 將物理學(xué)法 則及邏輯推理的思 維方法應(yīng)用于企業(yè)管理，獨(dú) 創(chuàng)出可解決企 業(yè)諸多問題的“制 約法” (Theory(Theory OfOf ConstrainConstrain，并以此寫下了一系列企管小 說，現(xiàn)已風(fēng)靡全球。這本書以一家工廠 為背景，以 蘇格拉底式的 問題為引線，伴隨著 書中的主人公 羅哥這位受過 專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長，一起經(jīng)歷墜 入困境、從谷

24、底爬起、化解 壓力、挑戰(zhàn)和推翻被 奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路 歷程，找出行 動與結(jié)果的因果關(guān)系，從而 獲得一種 適用各種企 業(yè)的、明了快捷的、 簡單到接近常 識的解決復(fù) 雜管理問題的方法。 就是因 為有了一個目 標(biāo)，才能使 羅哥化險為夷， 讓一切都有方向， 雖然危機(jī)重重，但他始 終不放 棄， 為了幾千名 員工， 為了自己，找出一條新路來 ; ;同時， 羅哥面臨著另外一道 難題 ，因為 羅哥的太太受不了 羅哥的不 聞不問離家出走，他需要找回他以往的家 營救工廠， 挽會愛妻，是他的目 標(biāo)，正是因 為新穎管理的法，挽救了他的事 業(yè); ;他的執(zhí)著，挽救了他的 家。平 時我們或許沒留意 細(xì)節(jié)，每

25、件事都是從 細(xì)節(jié)出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游 戲，是與 生產(chǎn)流程相關(guān) ; ;瓶頸問題就是以為發(fā)揮作用最大的 問題這些或許很多人都不理解，但只要你有略看一下 這本書，你就會 發(fā)現(xiàn)這其中包含的含 義了目標(biāo)是一本企 業(yè)管理小說，其作者高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管 顧問， 他與科克斯合著目 標(biāo) ，大膽地藉著小 說的手法， 說明如何以近乎常 識的邏輯推演，解 決復(fù) 雜的管理 問題。因為運(yùn)營管理最典型的代表就是制造 業(yè)，因此目 標(biāo)為讀者設(shè)置一 個場景，就是一個 頻臨倒閉的制造業(yè)的一個工廠。作 為工廠廠長的主人公 羅哥正在為了工 廠的生存而焦 頭爛額。 這個工廠的主要 問題出在生產(chǎn)流程上， 產(chǎn)品經(jīng)常是沒

26、有在 規(guī)定的時 間內(nèi)出廠，而且有些定 單最長的耽誤了差不多六個月，工廠的 經(jīng)營每況愈下，上司 給羅哥 三個月的期限如果工廠不 見好轉(zhuǎn)就要關(guān) 閉工廠。羅哥在這種情況下想起了他的大學(xué)物理教 授鐘納，于是打 電話向教授請教。在鐘納教師的引導(dǎo)下， 羅哥終于拋棄過去單純把降低成 本作為工廠經(jīng)營目標(biāo)的錯誤觀念， 轉(zhuǎn)而把目 標(biāo)轉(zhuǎn)移到盈利上來。之后，在 這一目標(biāo)的引領(lǐng) 下， 羅哥發(fā)現(xiàn)了工廠生 產(chǎn)流程中存在的瓶 頸，并且找到了解決瓶 頸的方法。最后， 羅哥挽 救了工廠并 獲得了提拔，并且他原來岌岌可危的家庭生活也 獲得了新生。 作為一本小 說，目 標(biāo)的情 節(jié)設(shè) 置和人物刻畫也是相當(dāng)完整的，主人公的工作和家庭是推

27、 動情節(jié)發(fā) 展的兩條 線索，小 說里的 許多人物我 們也很容易的就能在身 邊找到原型，因此 讀起來相當(dāng) 親切。當(dāng)然，目標(biāo)最突出的 貢獻(xiàn)就在于它以淺 顯易懂的方式 講述了一個管理思想，并 且這一思想不是 簡單的灌輸給讀 者，而是以主人公 羅哥的角度出 發(fā)，解決了一個又一個相 關(guān)聯(lián)的問題，使 讀者帶入其中，與作者互 動，有一種自己解決了 問題的感 覺，自然而然的 接受了作者的思想。 一是要辨 別真正的常 識是什么。 書中鐘納教授將 問題層層 分解， 最后我 們發(fā)現(xiàn)問題 的答案往往只是我 們所知道的常 識，但是 這些常 識卻被其他一些似是而 非的常識所掩蓋。很多 時候看問題的角度非常重要，人 們往往

28、從定 勢思維去看一個 問題， 習(xí)慣于人云亦云，無法看出 問題真正的起因。 書中打破了人 們注重成本和生 產(chǎn)效率的舊 觀 念，提倡 應(yīng)該更關(guān)注有效 產(chǎn)出、存貨和營運(yùn)費(fèi)用。而現(xiàn)在大多數(shù)企 業(yè)比以前更加關(guān)注盈利 能力和 現(xiàn)金流， 證明了這一思想的正確性。 二是要 設(shè)定正確的目 標(biāo)。在書中，鐘納向 羅哥問的第一個 問題就是“工廠的目 標(biāo)是什麼? ?”在書中，工廠的 員工很辛苦的工作甚至加班， 管理 階層大量的運(yùn)用正確的企管知 識在進(jìn)行管理，注重提高機(jī)器運(yùn) 轉(zhuǎn)率，以大批量生 產(chǎn)或 采購原料來降低 單位成本， 節(jié)省單位人工成本等等，但是 這 些看似能提高生 產(chǎn)效率的正確 的做法，卻 導(dǎo)致了工廠的危機(jī)。其原

29、因就在于一開始 設(shè)定的目 標(biāo)是錯誤的，導(dǎo)致了后面的 工作做得再好也沒有用，反而越做越 錯。當(dāng)羅哥在鐘納 的幫助下找到了工廠真正的目 標(biāo)之 后，才使得工廠的 經(jīng)營向好的方向 發(fā)展。 三是要善于 發(fā)現(xiàn)并打破系 統(tǒng)的瓶頸。系統(tǒng)中 的瓶頸決定了系 統(tǒng)的可能產(chǎn)量，因此要提高系 統(tǒng)的產(chǎn)量必須從瓶頸入手。首先，是找出系 統(tǒng)的瓶頸，然后充分利用瓶 頸，由非瓶 頸配合瓶頸，如果在原有的體系里無法 進(jìn)一步對瓶 頸進(jìn)行利用時，就要打破瓶 頸，之后再去 尋找下一個瓶頸，從而 實現(xiàn)持續(xù)不斷地改善。 書 中舉的例子是生 產(chǎn)線 上的有形的瓶 頸，但是其 實瓶頸也可能是無形的，例如原有的管理方 法、制度、流程或政策等，無形的

30、瓶 頸比有形的瓶 頸更難以發(fā)現(xiàn)，也更需要我 們發(fā)現(xiàn) 。無 論是有形的 還是無形的瓶 頸，都是因 為長期的習(xí)慣惰性形成的，使得人 們往往視而不 見， 因此我們必須不斷追求 變革創(chuàng)新，努力打破一個個的瓶 頸。 四是要有整體 觀念。為了 解決復(fù) 雜的問題 ，我們通常 習(xí)慣把問題加以分解，把一個完整的流程拆分 為零散的部分， 然后分配人 員各自負(fù)責(zé)一部分。 這雖然能夠使復(fù)雜問題 容易處理，但是卻使得各部分只關(guān) 注自己的任務(wù) ，而不了解 這 一部分工作 對全局的意 義所在，有 時 候局部最 優(yōu)的決策反而會 影響整體 績效，導(dǎo)致組織內(nèi)部的沖突。比如保 險公司過于注重推 銷人員對招攬新客戶的考 核，導(dǎo)致推銷

31、人員不注重維護(hù)老客戶，造成老客 戶大量流失，反而影響了公司的盈利。 五是要建 設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊。書中的羅哥其實也是幸運(yùn)的，因 為他手下有一支 優(yōu)秀的管理 團(tuán)隊， 能幫助他做出正確的決策。起初，工廠的管理 層也是為了趕進(jìn)度加班加點，焦 頭爛額 ，大 部分的會 議都只是 處理 緊 急情況。但是，在 羅哥做出了新的決策之后，管理 團(tuán)隊雖 然有一 些疑 慮，但是并沒有 對此進(jìn)行抵觸，而是迅速 進(jìn)行了改革， 擺脫了這種情況。之后他 們能 夠互相啟 發(fā)，各個部 門的成 員從各自不同的 領(lǐng)域為工廠改革出 謀劃策，一旦確定方向，就 立即付 諸行動 ，最后，當(dāng)改革成功之后，他 們又能 夠提出各自的繼續(xù) 鞏固和完善系

32、 統(tǒng)的方 向，并主 動要求承擔(dān) 責(zé)任。所以，人是最寶 貴的資產(chǎn)，一個 熱愛自己的組織，熱愛自己的 工作的團(tuán)隊是做好工作的基 礎(chǔ)。反觀許多公司變革失敗，其原因就在于 組織內(nèi)部成 員互相 推諉牽制，爭 奪私利，而不是從大局出 發(fā)思考問題。 六是要做好溝通。要 進(jìn)行變革進(jìn)必須 得到各個利益群體的支持，所以就必 須進(jìn) 行有效的溝通。 羅哥為了挽救工廠采取了新 的措施，分 別 爭取到了工會、管理人 員、上司等的支持，否 則他只憑一己之力是不可能扭 轉(zhuǎn)局面的。另外，羅哥與妻子茱莉的婚姻危機(jī)也是借由溝通而解決的。一開始茱莉抱怨與 丈夫聚少離多，后來因 為 缺少丈夫的關(guān) 愛而離家出走，直到最后他 們 加 強(qiáng)

33、了兩個人之 間的溝通，婚姻才得以 繼續(xù)。 我們身邊的一些公司確 實存在著 書中提出的一些 問題。比如 組織內(nèi)對員工的考核 過于重視完成工作量，卻無法將 員工的工作與 組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來， 員工們工作 負(fù) 荷很大，整天忙于完成工作量，即 喪失了工作的激情和 發(fā)展的積累，又無法 保證工作的質(zhì)量和良好的客 戶關(guān)系。 雖然表面上工作的成果一年比一年大，但是 組織真正 的目標(biāo)卻沒有完成 實現(xiàn)，因為組織 的瓶頸不在于具體的工作而在于 組織 的發(fā)展思路和政策。 因此組織的決策者 應(yīng)該應(yīng)該 從長期發(fā)展的角度來制定 組織目標(biāo)，改變這種追求單一工作量 增長的考核模式，更加注重人的 發(fā)展，從而 為組織的長期發(fā)展奠定

34、良好的基 礎(chǔ)。目 標(biāo)雖然是寫 給決策者看的，但是一般 讀者看完仍然會有所收 獲，因為目標(biāo)里的思想， 不只是能用于生 產(chǎn)流程， 對平時的工作和生活同 樣有著指 導(dǎo)意義?，F(xiàn)在大家都忙著工作， 忙著過日子，有 時候往往忘 記了生活真正的目 標(biāo)是什么。人生目 標(biāo)和工廠不一 樣，不能只 是賺錢，而是要 創(chuàng)造美好的世界，美好的生活。另外，人生中面 臨的問題有很多，平均分 配力量去解決是不行的，而是必 須集中力量解決瓶 頸問題 ，如果瓶 頸問題 沒有得到解決， 就會影響整個人生 進(jìn)程。解決好人生瓶 頸，才能順利的實現(xiàn)創(chuàng)造美好生活 這一人生目 標(biāo)。 當(dāng)然，目 標(biāo)一書也有一些缺點，比如情 節(jié)簡單、假設(shè)前提太多

35、（主人公是廠 長、產(chǎn)品 不愁銷售），為了突出問題而有些脫離 實際，也沒有涉及生 產(chǎn)中其他問題（比如創(chuàng)新、人力 資源等），一些思想在 現(xiàn)在看來比 較落后（比如現(xiàn)在企業(yè)更加關(guān)注的不是 資產(chǎn)負(fù)債 表而是利 潤和現(xiàn)金流），但是瑕不掩瑜，目 標(biāo)仍然是一本很 值得一讀的好 書。小時候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我 們的目標(biāo); ;讀書時 ，成績優(yōu)異是我們的目標(biāo); ;大 學(xué)畢業(yè)，找到好工作是我 們的目標(biāo)每個人，每個 階段都會有不同的目 標(biāo)。目標(biāo)是我們的 指南針。對于我們個人，那是我 們豐盛人生中不可或缺的。而 對于企業(yè)，目 標(biāo)更為重要， 企業(yè) 目標(biāo)影響著一切的運(yùn)作，影響著企 業(yè)的生死存亡。而以色列物理學(xué)家高德拉

36、特科克斯所 編著的目標(biāo)一書，用幽默的 語言，平凡的故事， 簡單的方法。告 訴我們, 讓我們思索什么是目 標(biāo)，怎樣才能達(dá)到目 標(biāo)。不僅僅只是針對企業(yè)，而且也 讓我們從中對 自己人生的一個深刻體 驗。 小說主人公 羅哥是一個美國小 鎮(zhèn)上的一個快要倒 閉的小廠 的廠長， 為了拯救這個自己工作了近 1515 年的工廠，他心酸至極，即使 負(fù)載累累，并且只 有三個月的挽救機(jī)會，他也不愿意就 這樣放棄。在一次偶然的機(jī)會遇到大學(xué) 時代的物理學(xué) 教授鈡納， 鐘納對其進(jìn)行了一些建 議。 羅哥的工廠是一個制造型大廠，聽了 鐘納的建議后， 羅哥跟他的手下 們思考討論后，決定先找出制 約該產(chǎn)品的關(guān) 鍵因素，也就是瓶 頸

37、產(chǎn)能，然 后挖盡瓶 頸的產(chǎn)能，如何能使瓶 頸不浪費(fèi)時間 ，盡可能地一直 進(jìn)行生產(chǎn)。因為瓶頸的產(chǎn)能 決定了整個系 統(tǒng)的 產(chǎn)能，瓶 頸浪費(fèi)了一個小 時，也就相當(dāng)于整個系統(tǒng) 浪 費(fèi) 了一個小 時。接 著根據(jù)瓶 頸來改變其它非瓶 頸資源的作業(yè)方式了，所有的一切都 圍繞著瓶頸來展開。當(dāng) 這 一切完成后，就可以 給瓶頸松綁了。最后， 羅哥的工廠運(yùn)行一段 時間并取得可 觀的成績。 雖然后來有新的 問題產(chǎn) 生，但是 羅哥與下屬 們的共同合作，共同思索，最后將重重困 難克 服， 轉(zhuǎn)虧為盈，最終成為自己的鈡納。 為什么羅哥能夠在鐘納的建議下用如此短短的 幾個月時間內(nèi)將工廠起死回生？到底是如何做到的？我認(rèn)為這正是高

38、德拉特 科克斯博士想通 過這個小說告訴我們的一個管理理 論。而這個理論就是約束理論（theorytheory ofof constraintsconstraints , TOCTOC）, TOCTOC 是關(guān)于企業(yè)應(yīng)作哪些變化以及如何最好地 實現(xiàn)這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原 則一 助企業(yè)找出目標(biāo)實現(xiàn)過程中存在的障礙，并 實施必要 的改變來消除這些障礙。約束理論認(rèn)為，任何一個 鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的 環(huán)節(jié)。 在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時， 約束理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是取得更多的利 潤。為實現(xiàn)這 一目標(biāo)， 可以有三條途徑：增加 產(chǎn)銷率，減少庫存，減少運(yùn) 營費(fèi)用。而這一個被譽(yù)為簡單

39、而有效 的常識管理，世界各國數(shù)以千 計的先進(jìn)企業(yè)正成功運(yùn)用 TOCTOC,小至不足五十人的小廠， 大至跨國企 業(yè)。 作為一名物理學(xué)家， 為何他能發(fā)現(xiàn)剖析似乎不同 領(lǐng)域的問題，他更多 的從一個科研的角度去寫一個 問題是怎么被 層層剝皮， 進(jìn)而發(fā)現(xiàn)解決問題的關(guān)鍵點在什么 地方，TOCTOC 有一套解決方法都是我 們平常所遇到的問題，我們都具有回答 TOCTOC 問題的能 力。TOCTOC 的三大問題和五大核心步驟讓許多企業(yè)從困難中走出。目標(biāo) 顛覆了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理的指 標(biāo)：存貨， 產(chǎn)出，生產(chǎn)成本。而是從 創(chuàng)造利潤的角度重新提出了不同的定 義方式：有效 產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用。從而衡量生 產(chǎn)中的問題，從

40、這個角度出發(fā)，盡量減 少存貨，降低 營運(yùn)費(fèi)用，增加有效 產(chǎn)出。很多 時候問題是內(nèi)部是一個 龐雜的系統(tǒng)，有很多 小問題構(gòu)成，而 這些小問題之間又互相影響：比如依 賴關(guān)系，先后的因果關(guān)系等。再有，在這小說中， 讓我印象深刻的是 蘇格拉底式的提 問方法：只 問問題，不提供答案，要 學(xué)生自己思考，摸索，假 設(shè)，以行動印證，最后找出答案。每次 羅哥請教鐘納，其 實鐘納 都是一蘇格拉底式的提 問，他們對企業(yè)的很多問題，看法都不同，最后都是 鈡納向羅哥提 出一個看似 簡單單其實不容易解答的 問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路 歷程及其中的種 種曲折、 掙扎、實踐、求 證等等給我留下深刻的印象。特 別是羅哥在陪

41、兒子大 衛(wèi)遠(yuǎn)足時從 賀比中所發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)問題。 最后是羅哥他能夠跟下屬進(jìn)行良好的溝通，從而挖掘出 下屬的潛能，激 發(fā)他們的改革熱情， 為廠里做 貢獻(xiàn)， 這點也是非常驚人的。小說不僅是在給所有的企業(yè)提供解決問題的方法，告 訴我們企業(yè)的目標(biāo)該是什么？如何利用 TOC?TOC?怎 樣達(dá)到自己的目 標(biāo)? ?其實更深一層，高德拉特博士也在 給我們每個人傳世著我們?nèi)松哪?標(biāo)，怎 樣達(dá)到自己的目 標(biāo)。很多 時候，沒有目 標(biāo)的人生就如一艘沒有舵的帆船，人生也會 遇到人生中的瓶 頸，我們之間也存在著依存關(guān)系，生活中有很多的 問題，我們也該積極地 解決瓶頸，不放棄，勤思考。 發(fā)明人生 TOCTOC, 步一步踏踏

42、 實實地實現(xiàn)自己的目標(biāo)。昨天讀了物理學(xué)家高德拉特的小 說目 標(biāo)， 這本講述了一個美國工廠廠 長在三個月 時間里扭轉(zhuǎn)工廠被關(guān) 閉的命運(yùn)，把 長期延遲交貨、庫存積壓、市 場被搶的糟糕狀況，改 變 為按時出貨、重奪市場的很有競爭力的狀態(tài)。神奇之處在于工廠 還是那個工廠，工廠里的 人也沒有 變化，只是人 們思維方式的改 變、糾正了一些不合理的做法， 結(jié)果就完全不同了。 故事的背景是在八十年代，當(dāng) 時日本企 業(yè)大舉進(jìn)入美國市 場，日本企 業(yè)不斷獲得市 場份額， 而美國企 業(yè)則節(jié)節(jié)敗 退，很多制造企 業(yè)關(guān)門倒閉。這篇故事 則償試探究是否有 辦法挽救 這 些曾經(jīng)輝煌的美國制造企 業(yè)，故事給人們揭示了一條在

43、現(xiàn)有基礎(chǔ)上，稍做 轉(zhuǎn)變就可以取得 巨大改善的道路。書中的主角一開始遇到工廠一系列 難題，并被告之，只有三個月的時間 ，如不能改善，工廠會被關(guān) 閉。在反復(fù)思考 對策時，他接到一位物理學(xué)家的提示：工 廠的目 標(biāo)是什么? ?經(jīng)過反復(fù)思考他得出了，工廠的目 標(biāo)不是生產(chǎn)產(chǎn)品、各種匯報材料，而 是“賺錢”。于是，后面的行 動就豁然開朗了，哪些 環(huán)節(jié)是促進(jìn)賺錢這 個目 標(biāo)，哪些 環(huán)節(jié)不 能促 進(jìn)這個目 標(biāo)。 這本書其實主要是 講如何找到 現(xiàn)有工作流中的制 約環(huán)節(jié) ，改善制 約環(huán)節(jié)就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明確工作的根本目 標(biāo)與意義，書中介紹的方法 論就無法真正的發(fā)揮作用。結(jié)合自己的實際，如果不知

44、道自己的人生目 標(biāo)，又如何能知道 該朝哪個方向努力 ? ?又如何改善現(xiàn)狀? ?如果工廠或以盈利為目的的組織的根本目標(biāo)是“賺錢”，那么個人呢 ? ?個人的目標(biāo)是什么呢 ? ?為了生存，大多數(shù)人必 須工作，賺錢養(yǎng)活自己和家 人，個人的目標(biāo)就是工作、賺錢嗎? ?如果你回答是，那么加班、 賺更多的錢就是理所當(dāng)然 的事。但是，常識告訴我們：沒有人真的喜歡自己加班。人們其實喜歡工作盡可能少，而 掙盡可能多的錢。換句話說，人們其實希望高效的工作，然后去做 讓自己愉悅的事情，比 如旅行，比如看電影，比如陪家人 于是，財富自由成為一些人的目標(biāo)。就是停下手里的工作，也可以去做自己想做的事。因而 為了達(dá)到這個目標(biāo)，

45、暫時加班、 996996，也許就是可 以接受的。但是，有一點需要注意，加班不能 嚴(yán)重?fù)p害身體健康，否則沒達(dá)到財富自由、 或剛達(dá)到財富自由就掛了，這也是與目標(biāo)背道而馳的?？傊?，明確了個人目標(biāo)，再衡量與 取舍個人的行為時，就會清晰，更容易了。去年我讀過的一本書目標(biāo)，書里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻， 對我現(xiàn)階段有著很大的幫助，閱讀之后結(jié)合自己讀后的感悟，得到了以下三點體會： 書中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)行“改善行動”購買機(jī)器人，這似乎提升了工作效率， 但如果企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利，購買機(jī)器人并不能幫助企 業(yè)多贏利，這樣的行動也只能 定義為改變，而不等于改善。反思我 們的企業(yè)，大到?jīng)Q策

46、，小到?jīng)Q定，是否有偏離目 標(biāo)、 故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候? ?小目標(biāo)是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰(zhàn)略，是我們不能不關(guān)注的。對于我們?nèi)粘５墓ぷ饕彩侨绱?。?則，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎 總在創(chuàng)新，但效果卻甚微。只有聚焦目 標(biāo)，才能圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效改善。那么如何聚焦目 標(biāo)呢? ?只有認(rèn)清目標(biāo)，才能聚焦目標(biāo); ;而只有理清現(xiàn)狀，才能認(rèn)清目標(biāo)。這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是 TOCTOC 思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思 維就是問 題導(dǎo)向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點是站在系統(tǒng)的角度，即在思維具有高度和廣度的 前提下，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。 在

47、生產(chǎn)系 統(tǒng)內(nèi)部，限制可能來自于一個工序 ; ;在企業(yè)的整個系統(tǒng)中，限制可能來自于一個部 門或一個 中心; ;在整個價值鏈中，限制可能來自于企 業(yè)外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦 于限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現(xiàn)狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問 題看問題，從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權(quán)衡問題的輕重、緩急、對系統(tǒng)限制的程度。”正如 高德拉特所說的“我們只需要看清現(xiàn)實，然后很有邏輯而且精確地評估一下見到的現(xiàn)狀就 好了?！?任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。 順著因果關(guān)系就能找到 導(dǎo)致所有 問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心 問 題的。在

48、聚焦五步驟里的第二步至第四步 （挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強(qiáng)調(diào)了改善的 目標(biāo)是圍繞已經(jīng)識別的核心問題。 在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強(qiáng)調(diào) 了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠(yuǎn)只解決了一半，除 非持續(xù)改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態(tài)，即持續(xù)改善的心 態(tài)。 當(dāng)企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都 滿足 的時候才會放手去實施。首先，有真正的 壓力必須改善。第二個條件是他 們很明確地看到，在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案， 也就是 說， 所有其他 辦法他們已經(jīng)都試過 了。第 三個條件是有一股力量推 動 他們

49、踏出第一步。 這種東西可能是一本工具 書 ，也可能是一個 課程，或者是一個 顧問。 但是，當(dāng)燃眉之急的 問題 解決之后，當(dāng)初救火的痛或被火 燒 的痛會 漸漸忘掉， 這也是人性的弱點 惰性，而企 業(yè)的管理離不開人，自然 組織 中也會 存在惰性。等到新的 問題 又迫在眉睫，又再意 識到改善的迫切性。如此，改善 總是陷于被 動的、救火式的 惡性循環(huán)。目標(biāo)一書的精髓 遠(yuǎn)不止于此，相信不同 經(jīng)歷的讀者閱 讀后，還會有更多不同的感悟。 正如高德拉特所一直倡 導(dǎo)的常識管理，也 許書中所介 紹的只是我 們習(xí)以為常的常 識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我 們腦子里，期望我 們引起注意，引以 為用，讓它們在生

50、活、工作和管理中 產(chǎn)生效果， 發(fā)揮更大的作用。 在實踐中檢驗理論的效果，也正是我 們一直秉持的理 論聯(lián)系實際的原則。好的理 論只有聯(lián) 系實際 ，才能 轉(zhuǎn)化 為生 產(chǎn) 力。昨天 讀了物理學(xué)家高德拉特的小 說目標(biāo)， 這本講述了一個美國工廠廠 長在三個月 時間里扭轉(zhuǎn)工廠被關(guān) 閉的命運(yùn)，把 長期延遲交貨、庫存積壓、市 場被搶的糟糕狀況，改 變 為按時出貨、重奪市場的很有競爭力的狀 態(tài)。神奇之 處在于工廠 還是那個工廠，工廠里的 人也沒有 變化，只是人 們 思 維 方式的改 變 、糾正了一些不合理的做法， 結(jié)果就完全不同了。 故事的背景是在八十年代，當(dāng) 時日本企業(yè)大舉進(jìn)入美國市 場，日本企 業(yè)不斷獲得市

51、場份額， 而美國企 業(yè)則節(jié)節(jié)敗 退，很多制造企 業(yè)關(guān)門倒閉。這篇故事 則償試探究是否有 辦法挽救 這 些曾經(jīng)輝煌的美國制造企 業(yè)，故事給人們揭示了一條在 現(xiàn)有基礎(chǔ)上，稍做 轉(zhuǎn)變就可以取得 巨大改善的道路。 書中的主角一開始遇到工廠一系列 難題 ，并被告之，只有三個月的 時間 ，如不能改善，工廠會被關(guān) 閉。在反復(fù)思考 對策時，他接到一位物理學(xué)家的提示：工 廠的目標(biāo)是什么? ?經(jīng)過反復(fù)思考他得出了，工廠的目 標(biāo)不是生產(chǎn)產(chǎn)品、各種 匯報材料，而 是“賺錢”。于是，后面的行 動就豁然開朗了，哪些 環(huán)節(jié)是促進(jìn)賺錢這 個目標(biāo)，哪些環(huán)節(jié)不 能促 進(jìn)這 個目 標(biāo)。 這本 書 其 實主要是 講如何找到 現(xiàn)有工作流中的制 約環(huán)節(jié) ，改善制 約環(huán)節(jié) 就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明確工作的根本目 標(biāo)與意 義，書中介紹的方法論就無法真正的 發(fā)揮 作用。 結(jié)合自己的 實際，如果不知道自己的人生目 標(biāo)，又如何能知道 該朝哪個方向努力 ? ?又如何改善 現(xiàn)狀? ? 如果工廠或以盈利 為目的的組織的根本目 標(biāo)是“賺 錢”，那么個人呢 ? ?個人的目 標(biāo)是什么呢 ? ?為了生存，大多數(shù)人必 須工作， 賺錢養(yǎng)活自己和家 人，個人的目 標(biāo)就是工作、 賺錢嗎? ?如果你回答是，那么加班、 賺更多的 錢就是理