淺論市政公司成本管理及其核算

1、淺論市政公司成本管理及其核算4 / 4文檔可自由編輯打印天保市政公司擔(dān)負(fù)著保稅區(qū)內(nèi)市政基礎(chǔ)設(shè)施維護及給排水供應(yīng)等生產(chǎn)運行工作。作為新建區(qū)域的創(chuàng)始初期，按產(chǎn)業(yè)特征進行經(jīng)濟管理和控制，適時地引進現(xiàn)代企業(yè)制度使經(jīng)濟運行實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開是體現(xiàn)市政公司企業(yè)職能的重要方面。隨著經(jīng)濟工作的逐步展開，加強經(jīng)濟核算，規(guī)范成本管理的重要性已日顯突出，通過研究和確定成本核算及成本管理的模式已是推動企業(yè)各項經(jīng)濟工作按科學(xué)化、序列化、規(guī)范化方向發(fā)展的關(guān)鍵性步驟。經(jīng)過一定時期經(jīng)濟活動的實踐和摸索，我們認(rèn)識到市政公司傳統(tǒng)的成本管理模式和成本核算方法是以完全成本法為基本內(nèi)容的一種管理和核算方法，還沒有形成科學(xué)

2、的成本管理體系，缺乏適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理特點的客觀需要，難以完成企業(yè)生產(chǎn)成本的微觀運作和經(jīng)濟運行的調(diào)控作用。經(jīng)過運行期間階段性的實踐，發(fā)現(xiàn)按傳統(tǒng)成本核算的管理模式其弊端主要表現(xiàn)在以下幾方面：1.市政公司屬政府投資實行企業(yè)化管理的經(jīng)濟管理模式，投資靠保稅區(qū)管委會，運營靠政府補貼，價格管理是以低價營銷的策略，促進吸引外資，成本管理和核算屬算帳報帳的管理方式，盈虧同企業(yè)無關(guān)，企業(yè)成本意識淡薄，損失和浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。2. 成本管理方法和手段落后，難以形成科學(xué)的成本管理體系，缺乏適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理所需的手段。3. 憑借傳統(tǒng)模式，需引入有效的市場競爭機制。成本管理和核算的現(xiàn)狀有悖于經(jīng)濟規(guī)律發(fā)展的客觀需求，不利于企

3、業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和逐步形成市場競爭的主體。經(jīng)過經(jīng)濟運行期間的嘗試，建立新的成本管理模式，做到按市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度特性規(guī)定的具體要求應(yīng)用，已是市政公司經(jīng)濟工作,特別是新型成本管理應(yīng)解決的首要問題。通過摸索、改革以及借鑒同行業(yè)先進的管理經(jīng)驗，現(xiàn)行的成本管理體系和核算的操作模式已經(jīng)調(diào)整為：在微觀管理工作上，初步建立起以企業(yè)為主體以市場導(dǎo)向為基礎(chǔ)的成本的管理模式。隨著成本核算工作日漸成熟，以新型制造成本法為管理基礎(chǔ)的核算體系已建立和試運行，初步達(dá)到了加強成本核算的控制和降低費用，瞄準(zhǔn)了低成本、高效益目標(biāo)，嘗試了以全面成本管理為核心的現(xiàn)代成本管理體系，實行了以合理利用和配置資源為方向，以經(jīng)濟手段直

4、接調(diào)控經(jīng)濟活動的成本管理模式。實現(xiàn)經(jīng)濟運行機制的轉(zhuǎn)型，改變傳統(tǒng)的算帳型成本和注重事后算帳，不注意事前預(yù)測和決策，只依靠企業(yè)財務(wù)部門，不注意發(fā)揮各專業(yè)部門協(xié)調(diào)的傳統(tǒng)管理模式，是現(xiàn)階段市政公司遵循經(jīng)濟運動規(guī)律和試行改變經(jīng)濟工作現(xiàn)狀的客觀必然。 在轉(zhuǎn)換管理機制的過程中，我們首先做到以分層管理各負(fù)其責(zé)的經(jīng)濟管理模式和成本管理方法為深化管理工作和改革的切入點，應(yīng)主要放在盤活人、財、物方面，實行以成本管理組織的分級管理，成本核算方式的確定，進一步健全成本管理責(zé)任制，完善成本指標(biāo)體系和成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系、成本考核體系，按照逐步形成的成本管理模式，具體反映經(jīng)濟活動的幾個內(nèi)容為：一、 建立

5、成本管理組織健全成本管理的組織機構(gòu)，實行成本決策的分級、分層、分口管理，以“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分級歸口”為原則，設(shè)公司本部、專業(yè)部門、生產(chǎn)站點，三級成本管理及核算組織，按財務(wù)、統(tǒng)計、業(yè)務(wù)三種不同管理層次對公司的勞動消耗和勞動成果進行全面嚴(yán)格的管理。成本管理體系的建立，形成了密切配合、上下成線、左右成網(wǎng)的成本管理體系，進而使成本管理工作全面展開，促進了全員管理水平的提高，完成了成本事前預(yù)測，成本過程控制，分析工作的目標(biāo)，對滿足經(jīng)濟核算工作任務(wù)，建立成本管理的新模式提供了組織保障。二、 建立成本管理責(zé)任制建立起以成本管理責(zé)任制為中心的各項規(guī)章制度，是成本管理模式轉(zhuǎn)型中，符合客觀經(jīng)濟規(guī)律發(fā)展的客觀必然和完善成

6、本管理工作的重要保證，具體體現(xiàn)在幾個方面：三、 健全計劃統(tǒng)計制度。反映成本目標(biāo)統(tǒng)計完成，表現(xiàn)節(jié)能降耗挖掘潛力，實行平衡下達(dá)指標(biāo)，了解落實措施和健全記錄，整理匯總等成本數(shù)據(jù)，保障成本管理基礎(chǔ)工作的有效性和完整性。四、 健全物資管理制度。實行以物資消耗定額為主線，體現(xiàn)于成本管理的過程，具體做到按定額發(fā)料和核算，分析定額執(zhí)行的具體情況。其操作方式：生產(chǎn)耗用、主輔料的領(lǐng)、退保管規(guī)定，物資核銷及廢料回收規(guī)定；工具和零星消耗，按定額領(lǐng)、退管理規(guī)定；外購半成品及成品的保管、定期盤點規(guī)定。五、 工資考核制度。擺正權(quán)、責(zé)、利三者間的關(guān)系，以經(jīng)濟責(zé)任制為手段反映三個落實：一是考勤、考評、工效的落實；二是加強工時記

7、錄，促進工時利用率的落實。三是勞動數(shù)量、勞動質(zhì)量、工資指標(biāo)的落實。六、 產(chǎn)品質(zhì)量管理制度。以產(chǎn)品質(zhì)量全面管理為中心：一是以產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為生產(chǎn)投入為依據(jù)；二是明確質(zhì)量和經(jīng)濟責(zé)任掛鉤；三是記錄產(chǎn)品質(zhì)量狀況，以利于質(zhì)量管理工作；四是定期和不定期地進行質(zhì)量分析活動，以利于采取措施改善質(zhì)量。（一） 機器設(shè)備管理制度。貫徹“保養(yǎng)為主，修理為輔”的原則，確保設(shè)備處于良好運行的經(jīng)濟狀態(tài)。表現(xiàn)在三個工作方向：一是按照定期檢測修理制度運作；二是合理地組織交接工作制；三是機器設(shè)備管理經(jīng)濟責(zé)任制。（二） 經(jīng)濟活動分析制度。反映生產(chǎn)運行過程的分析制度，對產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等指標(biāo)實行定期和不定期的分析，并以專題會的形式加以

8、鞏固。七、 制定成本指標(biāo)為遵循市場規(guī)律有效地參與市場競爭，摸索市場需求變化對成本費用變動因素的影響，在成本管理工作中實行以市場為導(dǎo)向，進一步規(guī)范經(jīng)濟活動的市場行為，加強對市場信息的預(yù)測，以此確定成本管理目標(biāo)的提高，和完善制訂成本指標(biāo)的科學(xué)性、準(zhǔn)確性和可操作性。采用以銷定產(chǎn)、以銷制訂成本指標(biāo)的運行方式。以采用招標(biāo)等形式比質(zhì)、比價降低采購成本，推動成本管理工作的有序發(fā)展。做到按市場參數(shù)編制各項經(jīng)濟、技術(shù)指標(biāo)作為成本管理指標(biāo)的基礎(chǔ)，和降低成本的指導(dǎo)性目標(biāo)，并以下列方式操作：1、 根據(jù)材料消耗定額降低率，規(guī)定主要材料成本降低率指標(biāo)；2、 根據(jù)勞動工資指標(biāo)，規(guī)定直接人工成本降低或增長率指標(biāo)；3、 根據(jù)機

9、械設(shè)備、技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，規(guī)定折舊費增長或降低指標(biāo)；4、 根據(jù)工作量增長率，規(guī)定固定費用成本，相對節(jié)約率指標(biāo)；5、 根據(jù)質(zhì)量指標(biāo)，規(guī)定廢品反修率節(jié)約指標(biāo)；八、 成本控制建立成本控制體系是實現(xiàn)成本決策的必要手段，在進一步完善成本管理的組織、責(zé)任、指標(biāo)、預(yù)測等基礎(chǔ)性工作的同時，必須確定科學(xué)的成本定額管理，以此作為界定成本控制目標(biāo)的重要方面：（一）定額管理1、 制訂生產(chǎn)運行工作量（產(chǎn)量）計劃增減目標(biāo)；2、 制訂質(zhì)量總體目標(biāo)及分項目標(biāo)和分解計劃，保證目標(biāo)措施可行性；3、 制訂材料費消耗及需求定額；4、 制訂人工定額，勞動力需求計劃，合理定編、定崗和確定作業(yè)定額，推行人工成本目標(biāo)的定額管理； 5、 制訂成本

10、間接費定額指標(biāo)，實行對設(shè)備運行、維護、折舊、修理費用的定額管理。本控制工作是以制訂的成本定額目標(biāo)進行日?？刂?，并以下達(dá)各專業(yè)部門的形式，由基層成本管理組織編制內(nèi)部成本控制指標(biāo)，通過相互保證措施、保證成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。(二） 成本控制方法用成本定額指標(biāo)作為控制手段，以明確內(nèi)部控制體系、和發(fā)揮職能作用實現(xiàn)計劃目標(biāo)。從方法上進一步掌握科學(xué)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，按體系確定的成本控制標(biāo)準(zhǔn)和分管職能制定：材料費控制目標(biāo)；人工費控制目標(biāo)；間接費控制目標(biāo)。根據(jù)以上受控指標(biāo)，按分層次的職責(zé)管理范圍將其納入成本控制管理的軌道。并以下列程序?qū)嵤?.物資管理部門：編制采購運輸費用率，（采購運輸費與采購價值的比例）比較材

11、料價格差異，倉儲費限額等；2.生產(chǎn)運行部門：確定修改工藝調(diào)試費限額和成本費用控制總額；3.勞動工資部門：確定人工費控制總額；4.財務(wù)計劃部門：確定間接費控制限額等。按以上部門的定額控制目標(biāo)，匯總編報公司整體總成本費用限額，進行日常成本監(jiān)控工作，并按四個方面進行操作：確定成本控制目標(biāo)；明確達(dá)到目標(biāo)的方向；正確科學(xué)地使用人力、物力、財力資源以完成最終的計劃目標(biāo)（生產(chǎn)成本總費用）。九、 成本預(yù)測在保證完成各項成本控制指標(biāo)的基礎(chǔ)上，預(yù)測公司年度、季度成本，降低指標(biāo)：（一） 成本動態(tài)預(yù)測1.預(yù)測工作量（產(chǎn)量）進度比率；2.直接材料消耗定額高低比率；3.勞動生產(chǎn)率提高比率；4.平均人工費增長比率；5.廢品

12、降低率比率；6.折舊費增長比率。（二） 成本靜態(tài)預(yù)測按成本要素預(yù)測成本降低的價值量情況，采用增長系數(shù)的計算辦法，預(yù)測成本項目完成目標(biāo)：1.按材料單耗定額降低率，預(yù)測直接材料成本；2.按工時定額系數(shù)增減率，預(yù)測直接人工成本；3.按間接費用控制指標(biāo)，預(yù)測制造成本費用。六、成本核算通過成本管理體系正常的運轉(zhuǎn)，經(jīng)過成本管理各項責(zé)任的落實，和成本指標(biāo)預(yù)測等控制手段，確定市政公司的成本核算模式，對市政設(shè)施給排水、綠化、環(huán)境衛(wèi)生、管網(wǎng)泵站維護等成本核算對象，以定額作為考核，以“成本定額法”為計算方法，進行成本核算，是市政公司成本管理模式重要的組成部分。從實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)特點和管理需求，決定成本核算的方

13、法，這方面主要體現(xiàn)在成本核算采用的下列方式：（一）供水成本核算1、以供水（自來水供應(yīng)）為例：采用“品種法”為成本核算方法，直接以供水品種設(shè)成本計算單；2、月定期地計算供水產(chǎn)品成本；十、 由于月末不存在產(chǎn)品，所以成本計算單匯集的費用就是供水產(chǎn)品總成本，除產(chǎn)量后即為供水單位成本。成本要素的核算，采用以經(jīng)濟用途編制“材料費用分配表”“工資福利分配表”按各專業(yè)部門提供的定額耗用量編制“外購動力分配表”“機器設(shè)備折舊分配表”“制造費用分配表”。（二）市政設(shè)施成本核算由于市政公司生產(chǎn)范圍除供水項目外，還包括：綠化、環(huán)境衛(wèi)生、道路、排水等成本核算對象，因此按生產(chǎn)特點和成本管理要求，在建立完整的定額管理基礎(chǔ)上

14、，采用“產(chǎn)品成本計算的定額法”是符合我們成本管理模式的一種有效的成本核算方法，其特點反映在：1、 以事先制定產(chǎn)品消耗定額、費用定額和定額成本，控制成本 降低目標(biāo)；2、 在生產(chǎn)費用發(fā)生時，將符合定額費用和發(fā)生差異分別核算，加強了日常的核算、分析和控制；3、 月末在定額成本的基礎(chǔ)上，加減各種成本差異，計算實際成本，作為成本定期考核和分析的依據(jù)。 由于傳統(tǒng)的成本管理模式，采用由財務(wù)部門負(fù)責(zé)的事后算帳、報帳型的成本管理的方法，造成成本管理意識淡薄，各專業(yè)部門對生產(chǎn)、技術(shù)、統(tǒng)計完成情況缺乏必要的管理手段，對經(jīng)濟運行過程的供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)管理弱化，不研究市場變化，和成本管理特性的落后表現(xiàn)在：經(jīng)濟工作中成本管理和成本核算意識淡薄，成本費用的發(fā)生無目標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)營過程無控制，成本實現(xiàn)無指標(biāo)，成本發(fā)生無預(yù)測，基本采用大鍋飯式的成本計算方法，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，造成高成本、低效益的被動局面，在建立現(xiàn)行的成本管理模式后， 我們經(jīng)過初步的嘗試，實行了以定額為基礎(chǔ)的成本核算方法和預(yù)測控制決策體系，使經(jīng)濟活動納入了受控的運行軌道。成本管理模式的確定進而又促進和保障了經(jīng)濟運行有序地進行和展開，兩者相互聯(lián)動、相互作用的交織，激發(fā)了經(jīng)濟運行的活力。經(jīng)濟責(zé)任的落實，工效考評措施的完善又促進了節(jié)約活動的展開，探索、嘗試、創(chuàng)新和借鑒新的管理模式以經(jīng)濟手段調(diào)控企業(yè)的微觀經(jīng)濟活動，以低成本、高效益為原則的經(jīng)營主導(dǎo)思想，結(jié)合現(xiàn)