第六章 人員配備

1、第六章 人員配備n組織設(shè)計(jì)僅為系統(tǒng)的運(yùn)行提供了可供依托的框架，框架要能發(fā)揮作用，還需由人來(lái)操作。在設(shè)計(jì)了合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還需為這些機(jī)構(gòu)的不同崗位選配合適的人員。人員配備的任務(wù)：l組織需要的角度：組織系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、準(zhǔn)備干部力量、維持成員忠誠(chéng)l組織成員配備的角度：?jiǎn)T工知識(shí)和能力的公正評(píng)價(jià)和使用、員工知識(shí)和能力的發(fā)展圖 6-1 人力資源管理過(guò)程人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘上崗引導(dǎo)培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能和知識(shí)的能干員工績(jī)效管理薪酬與福利職業(yè)發(fā)展能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干和杰出的員工環(huán) 境環(huán) 境一些環(huán)境因素n工會(huì)（集體議價(jià)）n政府法律及條例n反歧視性招聘政策n管理者已不

2、能完全自由的選擇他們將聘用、提升和解聘的人員。法律條例有力的促進(jìn)組織減少了歧視和不正當(dāng)就業(yè)行為，但同時(shí)也降低了管理者對(duì)人力資源決策的自主權(quán)。人力資源規(guī)劃n人力資源規(guī)劃是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成所分派任務(wù)的一個(gè)過(guò)程。n兩大步驟（1）評(píng)價(jià)現(xiàn)有人力資源（2）預(yù)估將來(lái)需要的人力資源，并制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案。當(dāng)前評(píng)價(jià)對(duì)組織現(xiàn)有人力資源狀況的考察，通常以人力資源調(diào)查的方式進(jìn)行。n調(diào)查表和數(shù)據(jù)庫(kù)方法。職務(wù)分析n擬定職務(wù)說(shuō)明書和職務(wù)規(guī)范n職務(wù)說(shuō)明書是對(duì)任職者需做些什么、怎么做和為什么要做的的書面說(shuō)明。職務(wù)規(guī)范指明任職者要成功地開展

3、某項(xiàng)工作必須擁有何種最低程度可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)，具體包括知識(shí)、技能和態(tài)度等方面為有效地承擔(dān)職務(wù)所必須具備的起碼條件。滿足未來(lái)人力資源需要未來(lái)人力資源的需要是由組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的。人員需要量的確定n組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位n流動(dòng)率n組織發(fā)展的需要 在對(duì)現(xiàn)有能力和未來(lái)需要做了全面評(píng)估后，管理者可以測(cè)算出人力資源的短缺程度體現(xiàn)在數(shù)量及結(jié)構(gòu)兩方面，從中發(fā)現(xiàn)組織中的人員不足或超員配置的領(lǐng)域。招 聘來(lái)源渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部搜尋花費(fèi)少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況供應(yīng)有限；不可能增加受保護(hù)團(tuán)體類中的員工比例廣告應(yīng)征輻射廣；可以有目標(biāo)的針對(duì)某一特定群體有許多不合格的應(yīng)聘者員工推薦可通過(guò)現(xiàn)有員工體工

4、隊(duì)組織的認(rèn)識(shí)；基于推薦者的認(rèn)真推薦可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人可能不會(huì)增加員工的類別和結(jié)構(gòu)公共就業(yè)機(jī)構(gòu)正常費(fèi)用或免費(fèi)通常為非熟練或受過(guò)很少訓(xùn)練的候選人；培訓(xùn)花費(fèi)大私人就業(yè)機(jī)構(gòu)廣泛接觸；仔細(xì)甄別；通常給予短期的擔(dān)保費(fèi)用高學(xué)校分配大量、集中的候選人僅限于初入者級(jí)別的職位臨時(shí)性支援服務(wù)僅滿足臨時(shí)需要成本高；通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作員工租賃機(jī)構(gòu)及獨(dú)立承包商滿足臨時(shí)需要，通常適用于特殊的、為期較長(zhǎng)的項(xiàng)目人員承諾于當(dāng)前的項(xiàng)目而不是整個(gè)組織互聯(lián)網(wǎng)廣告可觸及大量的人，并立即得到反饋產(chǎn)生許多不合格的應(yīng)聘者表6-1 職位潛在候選人的主要來(lái)源使用哪種渠道招聘，受到三方面因素的影響：n當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)n所配

5、置工作職位的類型或?qū)蛹?jí)n組織的規(guī)模 此外，還有諸如在外聘和內(nèi)部提升的權(quán)衡中，組織文化、復(fù)雜人際關(guān)系等影響因素。n大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，員工推薦一般會(huì)產(chǎn)生更好的候選人。解聘方案說(shuō)明解雇永久性、非自愿的終止合同臨時(shí)解雇臨時(shí)性、非自愿的終止合同；可能持續(xù)若干天，也可能持續(xù)到幾年自然減員對(duì)自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位；通常不會(huì)降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡縮短工作周讓員工每周工作少一些時(shí)間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時(shí)工身份做這些工作提前退休為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休前提早退離崗位工作分擔(dān)幾個(gè)員工分擔(dān)某一全時(shí)職位l 控制組織中勞動(dòng)力供應(yīng)

6、的另一種方法是解聘程序。l 裁員也是應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的一種手段。l 但解聘不是一件容易的事表6-2 解聘方案甄選n甄選是一種預(yù)測(cè)行為，它設(shè)法預(yù)見聘用哪位申請(qǐng)者會(huì)確保工作成功。這里的成功意味著，按照組織用以評(píng)價(jià)人員績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，能把工作做好。n甄選活動(dòng)的主要著眼點(diǎn)是，減少發(fā)生拒絕錯(cuò)誤或接受錯(cuò)誤的可能性，提高做出正確決策的概率。n管理者可通過(guò)既有效度、又有信度的甄選程序保證正確的決策。n效度：必須在甄選手段和有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在能被證明的相關(guān)關(guān)系。n信度：指明一種手段是否能對(duì)同一事物作出持續(xù)一致的測(cè)量。甄選手段類別n管理者可使用各種甄選手段來(lái)較少錯(cuò)誤的發(fā)生。甄選手段優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)申請(qǐng)表l與經(jīng)歷相關(guān)的、可

7、證實(shí)的資料和事實(shí)已被證明為可作為某些工做的具有效度的衡量標(biāo)尺l當(dāng)申請(qǐng)表中各個(gè)項(xiàng)目被賦予的權(quán)重能確實(shí)反映與工作的關(guān)聯(lián)時(shí)，該甄選手段被證明為可成為多種工作的有效度的預(yù)測(cè)手段l申請(qǐng)表中通常只有一些項(xiàng)目被證明具有效度，而且常常只對(duì)某些特定工作具有績(jī)效預(yù)見功能l標(biāo)明權(quán)重的申請(qǐng)表，無(wú)論設(shè)計(jì)還是使用的難度及費(fèi)用都較大筆試l對(duì)智力能力、空間和機(jī)械能力、認(rèn)知準(zhǔn)確度和運(yùn)動(dòng)能力的測(cè)試，對(duì)工業(yè)組織中許多半熟練和非熟練的操作工作具有中等程度的效度l智力測(cè)驗(yàn)是監(jiān)管職位的相當(dāng)有力的工作預(yù)測(cè)器l智商及其他測(cè)試指標(biāo)可能在一定程度上與工作的實(shí)際業(yè)績(jī)沒什么關(guān)系，因而效果降低績(jī)效模擬測(cè)試l它是基于職務(wù)分析資料作出的，因而更能滿足工作

8、相關(guān)性的要求l已被證明是工作績(jī)效的有效度的預(yù)測(cè)器l設(shè)計(jì)和使用的費(fèi)用高表 6-3 甄選手段甄選手段優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)面試l如果設(shè)計(jì)和安排得好，面試可成為工作績(jī)效的有效預(yù)測(cè)器l面試者要是能堅(jiān)持通常的提問(wèn)，可使面試成為有效的預(yù)測(cè)器l面試者必須把握某些問(wèn)題的合法性l存在潛在的偏見，尤其是在面試未經(jīng)良好設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化的情形下履歷調(diào)查l履歷資料的核實(shí)是人員甄選有關(guān)信息的一個(gè)有價(jià)值的來(lái)源l推薦信查詢作為人員甄選手段，基本上價(jià)值不大體格檢查l對(duì)某些有體質(zhì)要求的職位具有一定的效度l還包括了健康保險(xiǎn)方面的目的l需要確保體質(zhì)方面的要求是與工作相關(guān)的，而不是歧視性的表6-3 甄選手段 續(xù)績(jī)效模擬測(cè)試n工作抽樣（work samp

9、ling）n評(píng)價(jià)中心：面談、文件框架式問(wèn)題解決練習(xí)、小組討論和經(jīng)營(yíng)決策游戲等。面試的建議n對(duì)所有應(yīng)聘者設(shè)計(jì)一些固定的問(wèn)題n取得對(duì)應(yīng)聘者面試的工作有關(guān)的更詳細(xì)信息n盡量減少對(duì)應(yīng)聘者履歷、經(jīng)驗(yàn)、興趣、測(cè)試成績(jī)或其他方面的先前認(rèn)識(shí)n多提問(wèn)那些要求應(yīng)聘者對(duì)實(shí)際做法給予詳盡描述的行為問(wèn)題n采用標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)格式n面試中要做筆記n避免短時(shí)間面試，防止過(guò)早形成決策履歷調(diào)查n申請(qǐng)資料核實(shí)n推薦信查詢管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)和方法“士兵有權(quán)得到能干的指揮員”n管理的欲望n正直誠(chéng)信的品質(zhì)n冒險(xiǎn)的精神n決策的能力n溝通的技能方法和過(guò)程n溝通的技能n智力與知識(shí)測(cè)驗(yàn)n競(jìng)聘演講與答辯n案例分析和實(shí)際能力考核：處理公文測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小

10、組討論n民意測(cè)驗(yàn)n選定管理人員何種甄選手段在何時(shí)最有效甄選手段職位高層管理中底層管理復(fù)雜的非管理工作常規(guī)的作業(yè)申請(qǐng)表2222筆試1123工作樣本44評(píng)價(jià)中心55面試4322申請(qǐng)資料核實(shí)3333推薦信調(diào)查1111體質(zhì)檢查1112表6-4 各種甄選手段作為績(jī)效預(yù)測(cè)器的功用上崗引導(dǎo)n對(duì)工作單位的上崗引導(dǎo)：使新員工了解工作單位的目標(biāo)，使之清楚他的職務(wù)是如何為單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的，同時(shí)也包括同事間的引介。n對(duì)組織的上崗引導(dǎo)：使新員工了解組織的目標(biāo)、歷史、經(jīng)營(yíng)宗旨和程序規(guī)則等，其中應(yīng)當(dāng)包括有關(guān)的人事政策和福利。n許多組織，尤其是大型組織，制定有正式的上崗引導(dǎo)方案。n也有一些組織使用非正式的上崗引導(dǎo)方案

11、。員工培訓(xùn)n員工需要何種類型的培訓(xùn)？何時(shí)需要培訓(xùn)？以何種方式進(jìn)行培訓(xùn)？n技能分類：技術(shù)的、人際關(guān)系的和解決問(wèn)題的。典型的在職培訓(xùn)方法職務(wù)輪換通過(guò)橫向的交換，使員工從事另一些職位的工作。使員工有機(jī)會(huì)承擔(dān)多種工作任務(wù)。預(yù)備實(shí)習(xí)跟隨富有經(jīng)驗(yàn)的人、教練或?qū)煿ぷ饕欢螘r(shí)間，由其提供支持、指導(dǎo)和鼓勵(lì)。在手藝行業(yè)中即師徒關(guān)系。典型的脫產(chǎn)培訓(xùn)方法課堂講座講座可用來(lái)傳授特定的技術(shù)、人際關(guān)系及解決問(wèn)題的技能。電視錄像借助媒體可清晰地展示其他培訓(xùn)方法不易傳授的那些技術(shù)技能。模擬練習(xí)通過(guò)做實(shí)際的或模擬的工作來(lái)學(xué)習(xí)技能，如案例分析、實(shí)驗(yàn)演習(xí)、角色扮演和小組互動(dòng)等。仿真培訓(xùn)在一個(gè)模擬現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境中，通過(guò)工作中將實(shí)際使用

12、的同類設(shè)備學(xué)習(xí)操作。表 6-5 員工培訓(xùn)方法員工績(jī)效管理n績(jī)效管理系統(tǒng)是指建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，以便形成客觀公正的人力資源決策并提供支持這些決策的文件的過(guò)程。方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)書面描述法簡(jiǎn)單易行與其說(shuō)是評(píng)價(jià)員工的實(shí)際績(jī)效水平，不如說(shuō)是在衡量考評(píng)者的寫作能力關(guān)鍵事件法事例豐富，以行為為依據(jù)耗時(shí)，無(wú)法量化評(píng)分表法提供定量的數(shù)據(jù)，時(shí)間耗費(fèi)較少不能提供工作行為評(píng)價(jià)方面的詳細(xì)信息行為定位評(píng)分法側(cè)重于具體而可衡量的工作行為耗時(shí)，使用難度大多人比較法將員工與其他人作比較員工數(shù)量大時(shí)，操作不便目標(biāo)管理側(cè)重于目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)向耗時(shí)三百六十度反饋法全面耗時(shí)表 6-6 各種績(jī)效評(píng)估法的優(yōu)缺點(diǎn)n書面描述法：考評(píng)者以

13、書面形式描述一個(gè)員工的所長(zhǎng)、所短、過(guò)去的績(jī)效和潛能，并提出改進(jìn)建議的一種績(jī)效評(píng)估方法。n關(guān)鍵事件法：考評(píng)者將注意力集中在那些區(qū)分有效的和無(wú)效的工作績(jī)效的關(guān)鍵行為方面。n評(píng)分表法：列出一系列績(jī)效因素，然后，考評(píng)者逐一對(duì)員工打分。n行為定位評(píng)分法：綜合關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法，由考評(píng)者按序數(shù)值尺度對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)打分，但評(píng)分項(xiàng)目是以某人從事某項(xiàng)職務(wù)的具體行為事例，而不是一般的個(gè)人特質(zhì)描述。n多人比較法：分組排序、個(gè)體排序和配對(duì)比較。n目標(biāo)管理n三百六十度反饋法：利用從上司、員工本人及同事出得來(lái)的反饋信息進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。（適用于職業(yè)指導(dǎo)的有效方法，但其不適用于報(bào)酬、提升或辭退的決策參考）薪酬與福利薪酬和福利級(jí)次

14、員工的工齡和表現(xiàn)工作類別業(yè)務(wù)類型工會(huì)勞動(dòng)密集vs資本密集管理理念地理位置企業(yè)盈利性企業(yè)規(guī)模 一個(gè)有效的、合適的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的員工。圖6-2 影響薪酬與福利的因素基于技能的薪酬方案n傳統(tǒng)的薪酬方案，反映了工作穩(wěn)定時(shí)代的特征，在相當(dāng)程度上，薪酬由員工的資歷和職位層級(jí)決定。n基于技能的薪酬方案里，薪酬是由員工的技能決定的。n基于技能的薪酬方案與工作性質(zhì)的多變性和當(dāng)今工作環(huán)境非常吻合。n“我們正在緩慢但方向確定的變成一個(gè)以技能為基礎(chǔ)的社會(huì)在這個(gè)新的時(shí)代，技能和知識(shí)才是真正起作用的，把人們看作是職位擔(dān)當(dāng)者并沒有意義。真正明智的做法是，把人們看作是有著特定技能的人，并按他們的技能支付報(bào)酬。”職業(yè)發(fā)展n一個(gè)組織為什么需要關(guān)心員工的職業(yè)生涯？它將促使管理當(dāng)局對(duì)組織的人力資源采取一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。n執(zhí)業(yè)發(fā)展方案通常是組織為幫助員工在這一特定組織中能使其職業(yè)生涯得到發(fā)展而設(shè)計(jì)的，核心部分是提供有關(guān)的信息、評(píng)估和培訓(xùn)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)。n在當(dāng)今的工作環(huán)境中，范圍越來(lái)越廣的組織變革，已經(jīng)導(dǎo)致這一概念面臨極大的不確定性和混亂。n新結(jié)論：?jiǎn)T工個(gè)人應(yīng)