管理學08組織設計

1、主要內容主要內容第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設計組織與組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的層級化組織的層級化第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設計組織與組織設計 組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。協(xié)同行動的集合體。一、組織設計的必要性分析一、組織設計的必要性分析 組織設計的目的就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，組織設計的目的就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調化成長的過程中，有效積

2、聚新的組織資源，同時協(xié)調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應擔負的責任，使員工明確自己在組織中應有的權利和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。現(xiàn)。（一）組織設計的任務（一）組織設計的任務 組織設計的任務是設計清晰的組織結構，組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職責和職權、參謀規(guī)劃和設計組織中各部門的職責和職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。總經(jīng)總經(jīng)理

3、理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）（主管營銷） 副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理質檢部經(jīng)理質檢部經(jīng)理分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理（主管儀器類）（主管儀器類）分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理（主管電器類）（主管電器類）產(chǎn)品產(chǎn)品研究主管研究主管客戶客戶研究主管研究主管采購主采購主管管制造主管制造主管運輸主管運輸主管圖：組織系統(tǒng)示意圖圖：組織系統(tǒng)示意圖（二）組織設計的原則（二）組織設計的原則1.1.專業(yè)化分工的原則專業(yè)化分工的原則2.2.統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則3.3.控制幅度原則控制幅度原則4.4.權責對等原則權責對等原則5.5.柔性經(jīng)濟原

4、則柔性經(jīng)濟原則 所謂權變的組織設計是指以系統(tǒng)、動態(tài)的所謂權變的組織設計是指以系統(tǒng)、動態(tài)的觀點來思考和設計組織，它要求把組織看成一觀點來思考和設計組織，它要求把組織看成一個與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系的開放式組織系統(tǒng)。個與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系的開放式組織系統(tǒng)。（一）環(huán)境的影響（一）環(huán)境的影響（二）戰(zhàn)略的影響（二）戰(zhàn)略的影響（三）技術的影響（三）技術的影響（四）組織規(guī)模與生命周期的影響（四）組織規(guī)模與生命周期的影響第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化一、組織部門化的基本原則一、組織部門化的基本原則（一）因事設職和因人設職相結合的原則（一）因事設職和因人設職相結合的原則（二）分工與協(xié)作相結合的原則（二）

5、分工與協(xié)作相結合的原則（三）精簡高效的部門設計原則（三）精簡高效的部門設計原則總經(jīng)總經(jīng)理理人事人事部部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務部法律事務部財務經(jīng)理財務經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理圖：按職能劃分的部門化組織圖圖：按職能劃分的部門化組織圖（二）產(chǎn)品或服務部門化（二）產(chǎn)品或服務部門化總經(jīng)總經(jīng)理理總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室人事人事部部法律事務部法律事務部研發(fā)研發(fā)部部財務財務部部a產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理b產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理供應供應部經(jīng)部經(jīng)理理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務財務經(jīng)理經(jīng)理供應供應部總部總經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務財務經(jīng)理經(jīng)

6、理圖：按產(chǎn)品或服務劃分的部門化組織圖圖：按產(chǎn)品或服務劃分的部門化組織圖（三）地域部門化（三）地域部門化總經(jīng)總經(jīng)理理財務財務部部研發(fā)研發(fā)部部人事人事部部法律法律部部中國市場部中國市場部日本市場部日本市場部韓國市場部韓國市場部澳大利亞市場部澳大利亞市場部總經(jīng)總經(jīng)理理總經(jīng)總經(jīng)理理總經(jīng)總經(jīng)理理總經(jīng)總經(jīng)理理圖：按地域劃分的部門化組織圖圖：按地域劃分的部門化組織圖（四）顧客部門化（四）顧客部門化市場經(jīng)理部市場經(jīng)理部零售商部零售商部批發(fā)商部批發(fā)商部法人團體部法人團體部圖：按顧客劃分的部門化組織圖圖：按顧客劃分的部門化組織圖（五）流程部門化（五）流程部門化總經(jīng)總經(jīng)理理維修維修部部生產(chǎn)生產(chǎn)部部財務財務部部人事人

7、事部部燃煤供應燃煤供應部部鍋爐鍋爐部部汽輪機部汽輪機部發(fā)電機部發(fā)電機部送配電部送配電部圖：按流程劃分的部門化組織圖圖：按流程劃分的部門化組織圖（六）矩陣型結構（六）矩陣型結構總經(jīng)總經(jīng)理理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理a研發(fā)研發(fā)部部生產(chǎn)生產(chǎn)部部市場市場部部財務財務部部人事人事部部產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理b產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理c產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理d 圖：矩陣型結構示意圖圖：矩陣型結構示意圖（七）動態(tài)網(wǎng)絡型結構（七）動態(tài)網(wǎng)絡型結構獨立的研發(fā)獨立的研發(fā)和咨詢機構和咨詢機構廣告代理商廣告代理商制造制造廠商廠商代理銷售商代理銷售商項目項目管理管理小組小組 圖：網(wǎng)絡組織結構示意圖圖：網(wǎng)絡組織結構示意

8、圖第三節(jié)第三節(jié) 組織的層級化組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度一、組織的層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級的互動性（一）管理幅度與組織層級的互動性 所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。數(shù)量。 由于組織任務存在遞減性，從最高層的直由于組織任務存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為組織層級。了一定的層次，這種層次便稱為組織層級。 1 4 16 6425610244096 1

9、4 16 645124096幅度：幅度：4非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：4096管理人員（層級管理人員（層級1-6）：）：1396幅度：幅度：8非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：4096管理人員（層級管理人員（層級1-6）：）：585 圖：組織幅度與組織層級比較圖圖：組織幅度與組織層級比較圖 扁平式組織結構的優(yōu)點是：扁平式組織結構的優(yōu)點是：由于管理的層由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低：同時，上級主管對下屬的控息失真度比較低：同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人

10、員的積極性和創(chuàng)造性。極性和創(chuàng)造性。 其缺點是：其缺點是：多大的管理幅度增加了主管對多大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度，同時，下屬也下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機會。缺少了更多的提升機會。 錐形式組織結構的優(yōu)點是：錐形式組織結構的優(yōu)點是：由于管理的層由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制；另的主管都能對下屬進行及時的指導和控制；另外，層級之間的關系也比較緊密，這有利于工外，層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接，同時也為下屬提供了更多的提作任務的銜接，

11、同時也為下屬提供了更多的提升機會。升機會。 其缺點是：其缺點是：過多的管理層級往往會影響信過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調成又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調成本，增加管理工作的復雜性。本，增加管理工作的復雜性。（二）管理幅度設計的影響因素（二）管理幅度設計的影響因素1.1.工作能力工作能力2.2.工作內容和性質工作內容和性質(1)(1)主管所處的管理層次主管所處的管理層次(2)(2)下屬工作的相似性下屬工作的相似性(3)(3)計劃的完善程度計劃的完善程度(4)(4)非管理事務多

12、少非管理事務多少3.3.工作條件工作條件4.4.工作環(huán)境工作環(huán)境（一）權利的性質與特征（一）權利的性質與特征 職權是指組織內部授予的指導下屬活動及職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。須服從。 職權分為三種形式：職權分為三種形式： 直線職權、參謀職權和職能職權。直線職權、參謀職權和職能職權。（二）組織層級化設計中的集權與分權（二）組織層級化設計中的集權與分權 集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只

13、能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。動必須服從上級指揮。 分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。低管理層次上的分散。 在組織層級化設計中，影響組織分權程度在組織層級化設計中，影響組織分權程度的主要因素有：的主要因素有：1.1.組織規(guī)模的大小組織規(guī)模的大小2.2.政策的統(tǒng)一性政策的統(tǒng)一性3.3.員工的數(shù)量和基本素質員工的數(shù)量和基本素質4.4.組織的可控性組織的可控性5.5.組織所處的成長階段組織所處的成長階段（一）授權的含義及其有效性（一）授權的含義及其有效性 所謂授權就是組織為了共享內部權力，激所謂授權就是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權利或職權授予下勵員工努力工作，而把某些權利或職權授予下級。級。 授權與分權有所不同。授權的含義略大于授權與分權有所不同。授權的含義略大于分權，授權是上級把權力授予下級，分權是上分權，授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人。級把決策權力分配給下級機構和部門負責人