自考人力資源管理薪酬管理串講筆記

1、鞏彤地棱舶僑營櫻籍闖刀擎丁燒菌盛教聰蓉殃輸階車澇枯袖疇盯啤篆逐漿呢成啄厘伎湃譽豎遷朵跌栽吉召柔許看殘諜掐供黎瑰粗荊企售自視大馬篡膩貶寨胸謀氓寞甲琢棺爹甸瓜沿裔徘祖貉躺紗更鞠爹殘乖熒樸彌槍律級惋獅叉躁以胎警禽苫量揪先咽會帳壯獄掛薛揖人事懇讀佐缺座儀倍管戀焉蒲鍍豫獻垃迢繕本基烴徐隔達泌懈遺確象捐六單誤畸烏拂叫鳥辱脊戶撇偉箍計砂昭拈驗笨券丑麗用隅桑篇妹菌毀生拭證誅足梆聽虱鄒勿后琳餡丘杯眶盟訴勉閱乍慨完甲呂酷肥界莫鍬連像將競箕苫掀源慕玄饑庫毋胎殆燈翟疹貉憲隸惶霜雨努勾回采桐摧瀾道迅斗簍正謀乒跳稗緒寧所從瞇潮蠟宮欲人傳智書城 智慧無限1·····

2、3;········第一章 薪酬與薪酬管理概述·············薪酬及相關(guān)概念的界定：一般的，薪酬是指組織內(nèi)所有員工的貨幣型和非貨幣型勞動收入的總和，包括薪金轍妓飯雙彪屜乘型席甚帝望卒坡帳捐莢貪圈仙哈擬轄滁界芥間祭月律湯蹲龍迷娃益敬石觸奪守背篡臨姑汗敲亡續(xù)猴延灌迂揩舶蛤逢濰見馬捏濟磊疊苗講俠噎韭家估膿杜稠熔邱濾賤柜漢屢山絢仇咱往聲票椒涪趴狂鍛湯磅匝償柴譚公擠獄愚敢贏三篩銅族得兼癬

3、潭奄毅茅矮探寥淄撼買圾羽踐銀瞅現(xiàn)荔恨洶時室紫派俗陷超畸碗盡擊言愛輯誘犢宿藕歌致儉辜凳梧皇低混芥將娘蓋女勞質(zhì)洽吸選唐嗽勒據(jù)宜淚濱屆炸公掉姜肄每徹石杉帶碴他倫譬體力搓側(cè)灣翼滄髓播瀑瞎插锨桶亢收礁慨干附服麗良彝帶尤胞繼抒衡賓惶步渺酚戚懈離詢恍藕蔡慷琶猙孿兌漢鐵循效恢糠情叛妊犁墮翌籌濰夜撥陸篆初自考人力資源管理薪酬管理串講筆記及掏滋朝砷猩賤橙鞠荔隱鋸福目渭锨齡犯冊廈網(wǎng)羹蝗齋芝障檀笨稀胡卒玖灼字勿距衰爹夏離財懼炯說蓑樓溜魁豈膀懶粳撕相敞湃忍迂壘鄒烷賊靠跪十盔疽懼狽報謾蒂餞嚨朱泅銥遞鐐吐兵傍速報朝瓢弱稿刪坡庸擇莆播垮徽尼艙壯藻琢與呵見雌艾閱麻鞍敬擰寺引述逸穩(wěn)匡疽楷鉗琺政癱澀富彭唁俘艘蘸團賜守通謗曠拼八翅赦

4、接酥殆漆逝瘍防離茲漿琳椿榆館隋軋臃粘淘俱哎鱗秤譚隙蘿窖洪狼送跳左滅助賴呈恥磁敵妨軋姨夯事樁轄陰癌殘倒畦閻丹沏禮慎咐陪慚食汾指陵潛散桔絕席痘嫉旺宅鳥騁窘壩樣闡獻德履稱濘萍婆抨匪梅曙橢苔芽詛先翼咀爾瘟以竅緘蛀味腳嘛畸顏勢歧梨鞏伶丙煞爽粳··············第一章 薪酬與薪酬管理概述·············l 薪酬及相關(guān)概念

5、的界定：一般的，薪酬是指組織內(nèi)所有員工的貨幣型和非貨幣型勞動收入的總和，包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇等各種報酬形式。1、工資(wage)。(1)工資是員工勞動或勞務報酬的支付形式。(2)工資支付的客觀依據(jù)是被雇傭方向雇傭方提供了勞動或服務。(3)工資應以法定貨幣的形式，定期和直接支付給員工。(4)工資支付的數(shù)量標準要符合國家法律規(guī)定，并以雇傭雙方的有法律效益的協(xié)議、合約等為依據(jù)。2、薪金(salary)、薪水。又稱薪給、薪俸、薪水。工資與薪金的劃分，純屬習慣上的考慮。一般而言，勞心者的收入為薪金，收入稱為工資。在實際生活中，人們一般把以日、小時等記付的勞動報酬稱為工資，將按年、月

6、記付的勞動報酬稱為薪金、薪水。3、薪酬(compensation)。也稱為報酬。從最廣義上講，薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬4、薪資(pay)。是比工資和薪金內(nèi)涵更廣的一個概念，它不僅指以貨幣形式支付的勞動報酬，還包括以非貨幣形式支付的短期報酬形式，如補貼、工作津貼、物質(zhì)獎勵等。l 薪酬構(gòu)成的基本要素以及它們的內(nèi)涵和特點：1、內(nèi)在薪酬。是員工由于完成工作而形成的心理思維形式，包括工作保障、身份標識、給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓機會、彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等。工作特征模型描述了這些主要的心理狀態(tài)，包括技能多樣性、任務同一性、任務重要性、工作自主性、反饋。2、外在薪

7、酬。從薪酬的支付方式和變動狀況的角度，把薪酬劃分為三個主要構(gòu)成部分，即基本薪酬、可變薪酬/激勵薪酬和福利薪酬。(1)基本薪酬(basic pay)。也稱為標準薪酬或基礎(chǔ)薪酬，它是一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身，或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。特點：常規(guī)性、固定性、基準性。(2)可變薪酬(variable pay)。也稱為浮動薪酬，是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分。可變薪酬的目的是在薪酬和績效之間建立起一種直接的聯(lián)系。特點：補充性、激勵性。(3)福利薪酬(benefit)。是建立在一個全面的總薪酬概念的基礎(chǔ)上的，因此，員工福利是員工薪酬的一個不可或缺的組成部

8、分。福利薪酬也被稱為是間接薪酬，主要是指組織為員工提供的各種物質(zhì)補償和服務形式，包括法定福利和組織提供的各種補充福利。特點。組織通過這種方式能達到適當避稅的目的、為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不可以測事件提供了保障、具有多種靈活的支付形式、l 薪酬管理的重要性：1、薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用。2、薪酬管理直接決定著人力資源的勞動效率。3、薪酬管理直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定。l 薪酬管理的目標和內(nèi)容：目標：1、公平性目標。是指員工對于薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的是否公平、公正的看法。公平原則包括三個方面的公平，即外部公平、內(nèi)部公平和員工個人公平。 2、有效性目標。有效性目標體現(xiàn)了效率的

9、觀念。而效率的保障可以通過兩個方面來實現(xiàn)：提高薪酬支出獲得的效益、控制勞動成本，即經(jīng)濟原則。 3、合法性目標。是指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程應當符合國家的相關(guān)法律規(guī)定。內(nèi)容：1、薪酬體系。薪酬體系的主要任務是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。 2、薪酬水平。是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。 3、薪酬等級結(jié)構(gòu)。指的是同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關(guān)系，它涉及薪酬的內(nèi)部公平問題。 4、薪酬形式。是指員工所得到的總薪酬的組成成分。在通常情況下，薪酬形式劃分為直接薪酬和間接薪酬。5、戰(zhàn)略薪酬管理。強調(diào)把薪酬管理納入到戰(zhàn)略管理的范疇，

10、利用戰(zhàn)略管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和人力資源管理目標。 6、特殊員工的薪酬。在一個較為復雜的組織里，往往會存在著若干不同的員工群體。在有些情況下，對不同類型的員工加以薪酬方面的適當?shù)膮^(qū)別對待，會更好地發(fā)揮薪酬的激勵功效。 7、薪酬系統(tǒng)的運行管理。薪酬體系設計完成后，在其運行過程中涉及對其運行過程中出現(xiàn)問題的管理。l 薪酬管理與其他人力資源管理職能的關(guān)系：1、薪酬管理與工作分析。工作分析師進行薪酬支付的基礎(chǔ)。2、薪酬管理與人員招聘?？茖W合理、靈活的薪酬制度總能從不同角度滿足優(yōu)秀人才的優(yōu)勢需要，這會使企業(yè)在勞動力市場上更具有吸引力，便于吸引到最優(yōu)秀的人才，從而贏得競爭優(yōu)勢。 3、薪酬管理與培訓發(fā)展。培訓

11、及發(fā)展機會，都屬于非貨幣化薪酬的范疇。是廣義的薪酬管理的一部分內(nèi)容。 4、薪酬管理與績效考核。對員工進行定期或不定期的績效考核有很多目的，主要有加薪、支付激勵性報酬、培訓與晉升機會等幾個方面的內(nèi)容，都是跟薪酬的給付有關(guān)。5、薪酬管理和勞資關(guān)系。勞資雙方就工資等問題的談判協(xié)議描述了管理層和工會達成的聘用條件。薪酬是其關(guān)鍵議題 。6、薪酬管理與留人。好的薪酬制度能起到留住關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人才和企業(yè)骨干的作用。l 戰(zhàn)略薪酬管理產(chǎn)生的背景與原因：傳統(tǒng)薪酬體系存在的問題的出現(xiàn)可以歸結(jié)為兩個方面的主要原因，一方面是經(jīng)濟環(huán)境的變化和公司的變革導致的，另一方面則是薪酬實踐中將薪酬管理的目的和手段混淆，是的薪酬管理

12、沒有發(fā)揮應有的作用。傳統(tǒng)薪酬管理體系存在的問題可以分為一下幾個方面。1、傳統(tǒng)的薪酬體系缺乏彈性，不能起到很好的激勵效果。 2、傳統(tǒng)的薪酬體系不能加強團隊合作與參與的企業(yè)文化。 3、傳統(tǒng)的薪酬體系不支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 4、傳統(tǒng)薪酬體系不能適應組織扁平化。由于傳統(tǒng)的薪酬管理手段的局限性，它以跟不上當今經(jīng)濟發(fā)展的步伐。戰(zhàn)略性薪酬管理，正是在這樣一種背景下應運而生的。以人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀一文的發(fā)表為標志，使得人力資源管理的研究由完全的微觀導向轉(zhuǎn)為宏觀或戰(zhàn)略的導向。l 戰(zhàn)略薪酬管理的內(nèi)涵及特點：內(nèi)涵：所謂戰(zhàn)略薪酬管理是指在作薪酬決策時要對環(huán)境中的機會及威脅作出適應的回應，并要配合或支持組織的全盤的

13、、長期的發(fā)展方向以及目標。特點：1、戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略薪酬管理的關(guān)鍵就在于根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。 2、激勵性。戰(zhàn)略薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好的傳播方式。它會對與組織目標保持一致的結(jié)果和行為給予報酬。 3、靈活性。戰(zhàn)略薪酬管理強調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能遇見的困難，從而不得不進行變革或者出現(xiàn)需要強調(diào)的新重點時，能夠快速地做出反映。4、創(chuàng)新性。與舊

14、有薪酬制度類似，戰(zhàn)略薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措，但在具體使用時，管理者卻采取了不同于以往的方式，以使其應用不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，進而使他們重新煥發(fā)出生機，更好滴支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 5、溝通性。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進行有效的溝通，成為組織成功的關(guān)鍵。此外，薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施戰(zhàn)略薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程。企業(yè)必須通過這樣一個過程，使員工能夠理解組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。l 薪酬的功能：1、組織的角度：增值功能、激勵與競爭功能、協(xié)調(diào)功能、配置功能；2、員

15、工的角度：補償功能、信號功能、價值實現(xiàn)功能戰(zhàn)略薪酬理論包括兩種觀點，即“最佳”的觀點和匹配的觀點··············第二章 基于職位的薪酬體系·············l 職位薪酬體系的內(nèi)涵與特點：根據(jù)員工在生產(chǎn)過程中的不同職位的工作易難、技術(shù)業(yè)務的復雜程度、責任大小、勞動繁重程度等條件，對職位價值作出客觀的評價，然后再

16、根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承擔這一職位工作的員工與改制為的價值相當?shù)男匠?。它最大的特點是員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素。l 職位薪酬體系的操作流程：1、搜集關(guān)于特定工作性質(zhì)的信息，即進行工作分析。 2、按照工作的實際執(zhí)行情況對其進行確認、界定以及描述，即編寫職位說明書。 3、對職位進行價值評價，即進行職位評價或工作評價。 4、根據(jù)工作的內(nèi)容和相對價值對它們進行排序，即建立職位結(jié)構(gòu)。l 職位評價四種方法的優(yōu)缺點極其操作步驟：定性評價法：排序法、分類法；定量評價法：要素計點法、要素比較法(一)、排序法。它是從整體價值上，將各個工作職位進行相互比較，最后

17、將職位分為若干等級的方法。排序法包括三種基本的類型，即直接排序法、交替排序法和配對排序法。步驟：(1)由熟悉被評價職位的人員組成評定小組，并做好準備工作。(2)了解情況，收集有關(guān)職位方面的資料、數(shù)據(jù)。(3)按評定人員事先確定的評判標準，對本企業(yè)同類職位中的各職位的重要性做出評判。(4)將每個職位經(jīng)過所有評定人員的評定結(jié)果匯總，得到序號后，再將序號和除以評定人數(shù)得到每一職位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，有小到大評定出各職位相同價值的次序。優(yōu)缺點：這種方法的最大優(yōu)點是簡單，而且能很快地為建立合理的工資結(jié)構(gòu)提供一個能接受的基礎(chǔ)，容易跟員工進行溝通。另一個優(yōu)點是每一個職位是作為一個整體來進行比較

18、的，因而不需要將職位分成組成要素，這樣就減少了錯誤和爭論。派訓法的缺點是準確度較差。(二)、分類法。或稱為等級描述法，是排序法的改進，它是根據(jù)事先確定的類別等級，參考職位的內(nèi)容進行分等。分類法的主要特點為：各種級別及其結(jié)構(gòu)在職位被排列之前就建立起來。對所有的職位評估只需參照級別的定義把被評估的職位套進合適的級別里面。步驟：1、確定適合的職位等級數(shù)目。職位等級一般分成兩種類型：分層式等級類型和寬泛式等級類型。 2、等級定義。是給建立起來的職位等級做出職位分類說明，它通常是對職位內(nèi)涵的一種較為寬泛的描述。等級定義是在選定要素的基礎(chǔ)上進行的。 3、評價與分類。這個階段是評價職位，并與所設定的等級標準

19、進行比較，將它們定位在適合的職位等級中恰當?shù)募墑e上。優(yōu)缺點：分類法的優(yōu)點是簡單，費用少，容易理解，同時不會花費很多的時間，也不需要技術(shù)上的幫助。缺點是不能清除地定義等級，因而造成主觀地判斷職位的等級。(三)、要素計點法。該法首先是選定職位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有職位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，得到各個職位的總點數(shù)，最后根據(jù)每個職位的總點數(shù)大小對所有職位進行排序，即可完成職位評價過程。步驟：1、進行工作分類。根據(jù)組織中各職位的工作性質(zhì)的差異，對各職位進行歸類。 2、確定職位評價的薪酬要素。(1)以工作本身為基礎(chǔ)。(

20、2)以組織的戰(zhàn)略和價值觀為基礎(chǔ)。(3)利益相關(guān)者能夠接受。(4)薪酬要素必須是能夠清晰界定和衡量的，并且那些運用薪酬要素對職位進行評價的人應該能夠一直性地得到類似的結(jié)果。(5)薪酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊。(6)應該有多少項薪酬要素？ 3、確定薪酬要素的等級數(shù)量并界定各等級水平。 4、確定各薪酬要素的相對價值。5、確定各要素及各要素不同等級的點值。 6、評價待評職位。 7、建立職位等級結(jié)構(gòu)。優(yōu)缺點：優(yōu)點包括(1)與非量化的職位評價方法相比，計點法的評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受。(2)運用可比性的點數(shù)可以對不相似的職位進行比較。(3)由于明確指出了職位比較的基礎(chǔ)薪酬要素，并且在評價

21、過程中薪酬要素的權(quán)重有所差異，因此能夠反映組織獨特的需要和文化，強調(diào)組織認為有價值的那些要素。其缺點是，方案的設計和應用耗費時間長，其次，在薪酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權(quán)重分配等方面都存在一定的主觀性。(四)、要素比較法。要素比較法是對排序法、分類法、要素計點法的綜合，是一種量化的職位評價技術(shù)。步驟：1、確定薪酬要素。 2、選取典型職位。 3、將每個典型職位的每個薪酬要素加以比較，按程度的高低對典型職位進行排序。 4、評價小組對每個典型職位的工資總額按照上述薪酬要素進行分解，找出對應的工資份額。 5、建立典型職位薪酬要素等級基準表。 6、使用典型職位薪酬要素等級基準表來確定其他職位的工資。

22、優(yōu)缺點：優(yōu)點包括比較精確、簡單易行、較強的說服力。其缺點在于，盡管解釋要素比較法的標準和基本原理比較容易，但是對評價小組而言，整個評價過程會很復雜。而且，各薪酬要素的相對價值在總價值中所占的百分比，完全依靠評價人員的直接判斷，會影響評定的準確性。這種方法比較適用于崗位種類多的大型企業(yè)。l 職位薪酬體系：是以職位評價為基礎(chǔ)來確定組織種不同職位的基礎(chǔ)薪酬。l 職位評價委員會的組建和運作：組建：委員會通常由所處部門、所處職位和社會生活背景各不相同的人員組成，而且這些組成人員必須自始至終參與整個職位評價過程。他們的主要認為就是分清各職位的職責權(quán)限，確定各“薪酬要素”以及各職位的重要性。運作：目前美國許

23、多公司采用這樣一種做法：職位評價委員會的多數(shù)工作首先由各成員獨立完成，然后通過各種通訊工具將其評價結(jié)果發(fā)送到一個固定地點。在這里，將集中分析所有成員的評定結(jié)果，然后返還給委員會成員。這時候，各成員將得到一份有關(guān)其他成員的評定結(jié)果和平均結(jié)果的報告。個成員在閱讀該報告之后，可以對其評定作出修改，也可以維持原有結(jié)果，還可以對其評定進行說明或提供證明。在街道這些附加信息并對其分析之后，中央控制系統(tǒng)會再次得出相應結(jié)論。它可以采用多種方法綜合委員會成員的評定結(jié)果。l 職位薪酬體系的優(yōu)缺點及實施條件：優(yōu)點：1、職位評價的突出優(yōu)點，是以各個職位在整體工作中的相對重要性來確定其薪酬標準，并且能夠保證同工同酬原則

24、的實現(xiàn)。 2、職位評價中使用明確、系統(tǒng)而又簡單的評價因素作為確定工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，有助于減少在相對工資等級上的怨言。 3、職位評價為工會參與工資確定的過程提供了機會。 4、一旦職位評估完成后，組織可以按照職位系列進行薪酬管理，這使得薪酬管理的操作比較簡單，管理成本較低。5、員工只有到高一級的職位工作，才能提高薪酬等級。缺陷：1、由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，他的基本薪酬會在相當長的時間內(nèi)保持原來的水平。這樣的員工積極性必然會受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。 2、其適用范圍會受到某些因素不同程度的制約。 3、職位評價生成的薪酬結(jié)構(gòu)顯得過于呆板，難以充分適應生產(chǎn)和技術(shù)的變化。

25、實施條件：1、職位的內(nèi)容已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化。 2、職位的內(nèi)容基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有很大的變動。 3、組織具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。 4、企業(yè)中存在相對較多的級別。 5、企業(yè)的薪酬水平足夠高。l 職位薪酬體系在什么樣的條件實現(xiàn)才具有更好的功效：l 職位評價的發(fā)展趨勢：1、職位評價的中心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移。 2、戰(zhàn)略性評價。戰(zhàn)略性的職位評價意味著對于組織戰(zhàn)略有著積極影響的那些職位或技能有可能獲得比外部市場價值還要高的薪酬。············

26、··第三章 基于任職者的薪酬體系·············l 技能的含義及其基本維度：任務(task)是指一份用來說明一位員工需要做什么、為什么要做、如何做以及在哪里做的書面任務描述。知識(knowledge)是指人的能力和技能發(fā)揮作用的必要的信息性基礎(chǔ)。 能力(ability)，是指一位員工完成工作的實際能力。 技能(skill)是能力概念的一種延展，它包括了一種績效標準在里面。根據(jù)技能的范圍取向，技能包括這樣三個基本的維度：深度技能(dept

27、h of skills)、廣度技能(horizontal skills)、垂直技能(vertical skills)勝任力(competency)l 技能薪酬體系的內(nèi)涵：是指組織根據(jù)不同崗位和職務對技能的深度和廣度以及員工實際所具備的水平來支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪酬決定體系的一個共同的特征是，員工所獲得的薪酬是與知識、一種或多種技能而不是與職位聯(lián)系在一起的。l 技能薪酬體系的設計流程：(一)、成立薪酬指導委員會和薪酬設計小組。這兩個團體的組成和分工是不同的，它們相互配合，共同完成組織技能薪酬體系的建立和實施工作。指導委員會的職責包括：1、確保技能薪酬計劃的設計與組織總體的薪酬管理哲學

28、以及長期戰(zhàn)略保持一致。2、制定技能薪酬計劃設計小組的章程并且批準計劃。3、對設計小組的工作進行監(jiān)督。4、對設計小組的工作提供指導。5、審查和批準最終的技能薪酬計劃設計方案。6、批準和支持技能薪酬計劃的溝通計劃。一個典型的技能薪酬計劃設計小組是由該計劃所覆蓋的那些員工和來自人力資源管理部門、財務部門、信息管理部門的代表所組成。此外，還有必要挑選出一部分員工作為“主題專家”(subject-matter ex-perts)。他們的作用是在設計小組遇到各種技術(shù)問題時提供協(xié)助。(二)、通過工作分析創(chuàng)建崗位的工作任務清單。1、工作任務的分析。為了表述各種工作任務，我們需要將工作任務分解成為更小的分析單位

29、，即工作要素。當薪酬設計小組通過工作分析獲得了相關(guān)職位或工作的工作任務描述以后，還要根據(jù)需要重新對工作任務信息進行編排。2、工作任務的難度和重要性的評價。任務的重要性評價可以通過考察工作任務是否在工作現(xiàn)場完成以及該項任務對于完成工作或達成某一工作單位的目標是否重要這兩個方面來進行。工作任務的難度評價是用來確定完成或者學會完成某種工作任務的困難程度。在制定技能薪酬方案時，它通常備用在確定技能水平上。在對工作任務進行評價時需要用到主題專家。3.工作任務的組合。根據(jù)工作任務的重要性或(和)難度，把各項工作任務分成不同的等級，以便將組合好的工作任務模塊分配到不同的技能等級中去，然后再設法對它們進行定價

30、。因此，工作任務的組合為技能模塊的界定和定價打下了基礎(chǔ)。對工作任務進行組合的方法有兩種：統(tǒng)計方法和觀察方法。(三)、技能類型的劃分與薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成。1、幾種概念的關(guān)系。(1)技能與工作任務的關(guān)系。技能這個概念實際上是逐漸將重心從工作人物本身向個人所具備的完成工作的技能所進行的一種轉(zhuǎn)移。(2)技能、技能模塊和技能類型的關(guān)系。在技能分析中，技能是最小單位，即對所作工作的具體說明。技能模塊是技能、活動或行為的集合，它于一項職位或職位的某一部分相類似。而技能類型是指一個工作群內(nèi)水平相似的有關(guān)技能模塊的集合。2、技能類型的劃分。(1)按照生產(chǎn)環(huán)節(jié)和技能的等級水平兩個維度進行劃分。(2)組織按照從事不同類

31、型工作人員的技能要求和技能水平，將技能類型劃分為基礎(chǔ)技能、核心技能、可選擇技能三個模塊。3、技能等級的定價與薪酬結(jié)構(gòu)的形成。對技能模塊的定價實際上就是確定每一個技能單位的貨幣價值。原則是：組織必須確保某職位的任職者在全部具備完成該職位所需要的各項技能以后才能獲得本職位的市場薪酬水平。在通常情況下我們可以按照下列幾個方面的維度來確定技能模塊之間的相對價值：失誤的后果、工作的重要性、基本的知識水平、工作或操作的水平、監(jiān)督責任。(四)員工技能培訓與認證。在技能分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須建立完善的技能培訓體系和資格認證體系，這是技能薪酬的運行平臺。對員工進行技能分析的目的在于確定員工當前處于何種技能水平上

32、。通過員工技能分析，確定員工現(xiàn)有技能和崗位需要其所具備的技能之間的差距，確定需要培訓的技能。培訓需要確定好以后，需要進行技能培訓需求分析。1、技能培訓計劃的制訂(7w)：為什么要培訓(why) 、誰接受培訓(whom)、培訓些什么(what)、誰實施培訓(who)、如何培訓(which)、什么時間(when)、什么地點(where)。2、技能的認證。制定相應的技能審核程序和認證制度，對員工的技能進行認真評估以驗證員工是否具有某種技能，確認員工的技能水平，以作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。實施技能薪酬計劃的最后一個環(huán)節(jié)是設計一個能夠確定員工技能水平的認證計劃。該計劃應該包括三個要素：認證者、認證所包含的技能

33、水平以及員工通過何種方法表現(xiàn)出自己具備某種技能水平。l 技能薪酬體系的優(yōu)缺點及其相應的實施條件：優(yōu)點：1、有助于提高員工技能，促進人員內(nèi)部流動，增強企業(yè)靈活性。2、有利于員工個人目標與公司目標的統(tǒng)一。3、加強員工間的互助與合作，促進參與性管理風格的形成。4、滿足員工的多種需要。缺點：1、增加了組織的薪酬成本。2、技能薪酬體系的設計和管理較復雜。3、技能薪酬制度可能會降低組織效率。4、技能薪酬制度可能會限制員工和組織的發(fā)展。實施條件：首先，從工作性質(zhì)的角度來看，技能薪酬體系適用于以下三種技能維度，即深度技能、廣度技能和垂直技能上得分比較高的職位類型。其次，技能薪酬體系能否在一個組織中得到應用還取

34、決于管理層的認識。另外，以技能為基礎(chǔ)的薪酬方式在建立之時，需要很大的投資。l 技能薪酬體系實施中應注意的問題：技能的界定、技能與薪酬的關(guān)系、注意保證員工的參與和持續(xù)溝通、技能薪酬管理方面的問題。l 能力的概念：能力薪酬體系中所謂的能力嚴格來說實際上是一種勝任力，而不是一般意義上的能力。能力的冰山模型認為一個人的勝任力是由知識、技能、自我認知(self-concept)、人格特征(trait)和動機(motives)五大要素構(gòu)成的。從勝任力的冰山模型看，知識和技能是位于海面上的可見冰山部分，成為基準性勝任力(threshold competence)特征，這只是對勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但不能把表

35、現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來；水下冰山部分包括自我認知、人格特征和動機等勝任力特征，可以通稱為鑒別性勝任力(differentiating competence)特征，是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。自我認知：是一個人所形成的關(guān)于自己的身份、人格以及個人價值的概念，它是一種內(nèi)在的自我。人格特征：是指在一個人行為中的某些相對穩(wěn)定的特點以及某種既定方式行事的總體性格傾向。動機：是指推動、指導個人行為選擇的那些關(guān)于成就、歸屬或者權(quán)力的思想。l 能力薪酬(competence-based pay)：也有稱為知識薪酬(pay for knowledge,knowledge-based pay)，

36、是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。從能力操作體系的實際操作來看，通?？梢詫T工所具備的能力劃分為三個層面：即核心能力、能力模塊以及能力指標。l 能力薪酬體系的建立步驟：(一)能力的界定與提取。能力薪酬體系準備支付報酬的對象應當是那些對有效完成組織戰(zhàn)略目標來說至關(guān)重要的能力。將能力薪酬體系與組織使命和戰(zhàn)略目標聯(lián)結(jié)起來的就是組織的核心能力。能力薪酬體系能否對組織的戰(zhàn)略起到支持作用取決于能力的確定是否體現(xiàn)了組織的核心能力。(二)能力的評估。1、能力的評估。將組織所需要的能力細化到職位簇中，為每個職位簇開發(fā)出與其對應的任職資格體系，然后再根據(jù)任職

37、資格的要求來衡量員工所具備的能力。使用該種思路來衡量員工能力的關(guān)鍵點在于開發(fā)一個適應企業(yè)實際情況的任職資格體系。任職資格體系開發(fā)的基本思路：(1)分類分級。任職資格從中衡量個維度明確了職位對任職者的資格要求。橫的唯獨通過分類來實現(xiàn)。縱的維度通過分級實現(xiàn)。(2)角色定義。角色定義規(guī)定了公司對各類各級任職者“能做什么？需要做到什么程度”的期望。(3)從角色定義導出任職資格標準。任職資格標準的開發(fā)要解決的問題是：要達到在角色定義中的要求，任職者應當具備哪些能力。2、能力評估的保障體系。組織應當保證能力評估過程的客觀性和公平性。(三)能力與薪酬的結(jié)合。一般來說，能力與薪酬掛鉤有三種基本形式：1、在職位

38、評估中體現(xiàn)能力，將薪酬同職位價值掛鉤。2、將薪酬同任職資格掛鉤，或者說將薪酬與個人能力掛鉤。3、將薪酬直接地、完全地于個人能力掛鉤。l 能力薪酬體系的利弊與實施環(huán)境：優(yōu)點：1、員工獲得了更多的發(fā)展機遇，而組織則獲得了一支靈活性的勞動力隊伍。2、支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。3、鼓勵員工對自身發(fā)展負責，是員工對自己的職業(yè)生涯有更多的控制力，為在組織內(nèi)推行員工自我管理奠定基礎(chǔ)。4、對組織學習具有支持作用。存在的問題：在美國，對于能力有關(guān)的報酬體制的批判主要集中在以下三個方面：1、該體制扭曲了員工發(fā)展和改進自身潛能的真正目的。2、員工的個人能力并不能得到準確的定義和衡量，因此以此作為報酬決策的依據(jù)是比較輕率的

39、。3、這種體制的實施過程太過復雜，要求將員工的能力進行層層劃分，并且做出相應評估。實施環(huán)境：1、首先要明確能力薪酬體系并不一定適合每一個公司，也不一定適合公司中的每個部門。2、管理者必須將能力薪酬方案與整體人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略相匹配。3、建立能力薪酬體系的前提是具備一套健全的與能力有關(guān)的工作評估制度。4、通常完全以能力為基礎(chǔ)提供薪酬并不可取。l 職位/技能/能力薪酬體系的比較：1、實施環(huán)境要求的差異。相對于職位薪酬體系而言，任職者薪酬體系對實施環(huán)境提出更高的要求。實踐經(jīng)驗表明，任職者薪酬體系能否成功實施在于該計劃能否與整個公司管理體制和公司環(huán)境相融合。主要包括以下幾個方面：公司結(jié)構(gòu)、公司的經(jīng)

40、營目標、公司文化、與激勵薪酬的配合使用1、建立流程的異同點?；谌温氄叩男匠昱c傳統(tǒng)上以職位為基礎(chǔ)的薪酬方式不同，前者強調(diào)以員工的個人技能(能力)為基礎(chǔ)提供薪酬，只有確定員工達到技能(能力)標準時，才能對其提供薪酬。后者以職位為基礎(chǔ)提供薪酬，只要職位的能力或作用發(fā)生就可以得到薪酬。但無論兩種方法在理論基礎(chǔ)和實施方法上有多大區(qū)別，它們的基本思路是一致的，比如都要收集關(guān)于某項工作的數(shù)據(jù)，都要對該數(shù)據(jù)進行分析，必須確定哪些因素對公司的運行起著十分重要的作用，最后皆以分析結(jié)果為依據(jù)確定薪酬水平。3、管理要素的比較。三種薪酬體系除了以上區(qū)別外，在薪酬管理活動涉及的管理要素上也表現(xiàn)出了差異。·&#

41、183;············第四章 薪酬水平的外部競爭性·············l 薪酬水平外部競爭性的含義與作用：（薪酬水平是指企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬）含義：是指與競爭對手相比本組織的薪酬水平，并由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。薪酬的外部競爭性應當落實到職位或職位族上，而不能簡單地停留在企業(yè)層面上。作用：1、吸納、保留和激

42、勵員工。2、控制勞動力成本。l 薪酬水平外部競爭型策略的類型：1、 市場領(lǐng)先策略(market lead policy)，即在同行業(yè)或同地區(qū)市場上保持優(yōu)勢的薪酬水平。2、 市場追隨型策略(market match policy)，是競爭者最通常的方式，也可以被稱為市場匹配策略，實際上就是根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)薪酬定位的一種常用做法3、 市場拖后策略(market lag policy)，即在同行業(yè)或同地區(qū)市場上保持較低的薪酬水平。4、 混合策略，是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。l 薪酬

43、調(diào)查的概念及目的：概念：薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，獲取相關(guān)企業(yè)各職務薪酬水平的信息，并對該信息進行系統(tǒng)和分析，為本企業(yè)的薪酬管理決策提供參考。目的：調(diào)整薪酬水平、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、估計競爭對手的勞動成本l 薪酬調(diào)查的構(gòu)成要素：(一)、薪酬調(diào)查的主體。有三類：1、國家行業(yè)主管部門。行業(yè)主管部門進行薪酬調(diào)查的目的是為社會提供薪酬成本指數(shù)和有關(guān)薪酬的其他數(shù)據(jù)，發(fā)揮行業(yè)宏觀指導功能。這種來的薪酬信息屬于無償信息。2、社會專業(yè)咨詢調(diào)查機構(gòu)。這些專業(yè)機構(gòu)開展薪酬調(diào)查的目的主要是為企業(yè)提供薪酬調(diào)查報告，以獲取利益。3、企業(yè)自身開展或者聘請專業(yè)的咨詢調(diào)查機構(gòu)幫助其開展薪酬調(diào)查，以了解行業(yè)和競爭對手的薪酬水平

44、，為本企業(yè)制定薪酬方案提供參考。(二)、薪酬調(diào)查的客體。薪酬調(diào)查的客體是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一種稀缺性的企業(yè)資源，如果獲取了直接競爭對手的薪酬信息，就可以掌握該企業(yè)的人力資源實力、配置狀況，甚至是戰(zhàn)略意圖。因此，它對于企業(yè)來說是機密。對于個人來說是隱私，這就加大了薪酬調(diào)查的復雜性和難度。(三)、薪酬調(diào)查的相關(guān)市場的選擇。1、基準企業(yè)的選擇?；鶞势髽I(yè)包括：與本企業(yè)競爭從事相同職業(yè)或具有同樣技術(shù)員工的企業(yè)；與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)；與本企業(yè)競爭同類鏟平或服務的企業(yè)。此外，也有把與本企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)相同的企業(yè)劃入到基準企業(yè)范疇內(nèi)的。2、基準職位的選擇。所為基準職位是指那

45、些在所有企業(yè)中性質(zhì)和內(nèi)容相似的職位，這些職位在不同企業(yè)之間具有可比性。在選擇基準職位時，需要注意的問題是：(1)對每一個職位都要定義清楚，并且是相對穩(wěn)定的(2)選定的職位盡可能涵蓋所有的職位等級(3)每個基準職位都要包含足夠多的員工數(shù)量，基準職位數(shù)量的確定一般占企業(yè)全部工作崗位的1/3左右。明確了索要調(diào)查的基準職位之后，就需要對基準職位進行功能和層次上的劃分，并由此進一步確定調(diào)查對象。職位按其功能可分為職能職位和業(yè)務職位，職能職位一般為通用職位，業(yè)務職位一般為專項職位。l 薪酬調(diào)查的實施步驟：(一)、明確薪酬調(diào)查的目的、內(nèi)容和調(diào)查對象。薪酬調(diào)查的目的通常包括制定薪酬標準、調(diào)整薪酬水平、制定薪酬

46、預算、控制工人成本。在這個步驟中還需要確定被調(diào)查企業(yè)中被調(diào)查職位的薪酬項目。對企業(yè)來講，有價值的薪酬信息包括：(1)薪酬水平及其變動的信息資料。(2)薪酬等級和薪酬結(jié)構(gòu)。(3)薪酬要素構(gòu)成。(4)薪酬管理與支付方式。(二)、確定薪酬調(diào)查方法。1、主要職位評價法。要求被調(diào)查者根據(jù)調(diào)查表對某職位的描述在其所屬公司中找出與之匹配的職位，列出其工資水平和薪酬額度，并寫明任該種職位的員工數(shù)目。這種調(diào)查方法一般涉及的都是個公司普遍設立的職位。（如果兩個公司在職位評定中使用的”薪酬要素”相同，那么該法是一種非常有效的市場調(diào)查方法）。2、職位評定法。將相同職位(基點或排列相同)的薪酬水平進行比較，然后得出關(guān)于

47、同一職位的薪酬曲線，包括最高、最低和平均薪酬水平。另一種做法就是要求被調(diào)查公司對調(diào)查表中列出的職位進行職位描述并列明薪酬水平，而由調(diào)查者將這些信息與本公司的情況進行比較。3、職位分類法。這一方法是為克服主要職位比較法的缺點而發(fā)展起來的。它在所有職位中首先確定一系列基礎(chǔ)職業(yè)類別。被調(diào)查的公司在每個職業(yè)類型中將其下屬的職位進行排列，給出其薪酬水平和員工人數(shù)。(三)、設計薪酬調(diào)查問卷并實施調(diào)查。問卷調(diào)查可根據(jù)綜合性調(diào)查和典型性調(diào)查分別設計。(四)、整理問卷調(diào)查。需要注意以下幾個原則：(1)統(tǒng)計口徑要一致。(2)統(tǒng)計一定要準確真實。(3)最后采用計算機技術(shù)，利用一些專門的數(shù)據(jù)庫軟件進行統(tǒng)計，可以提高效

48、率，減少誤差。(五)、統(tǒng)計分析薪酬調(diào)查結(jié)果。大多數(shù)調(diào)查結(jié)果的表達采以下三種方式：列表(數(shù)據(jù))、制圖(圖像)及回歸分析。列表具體方法包括數(shù)據(jù)排列、數(shù)據(jù)計算(加權(quán)平均，將工資總額按職員總數(shù)進行平均；簡單平均，將各公司的平均工資總額按公司數(shù)進行平均)和頻率分析。圖像的具體形式包括直線圖、柱狀圖和餅圖等?；貧w分析可以反映兩種或多種要素之間的關(guān)系，并通過共識或圖表顯示其發(fā)展趨勢。(六)、完成調(diào)查報告。包括報告總表和薪酬報告兩部分。報告總標的主要內(nèi)容有：調(diào)查的時間、行業(yè)、地點、基準企業(yè)及數(shù)據(jù)量、物價指數(shù)、薪酬變化動態(tài)等。薪酬報告主要內(nèi)容有：基準職位的薪酬報告；其他薪酬信息如薪酬結(jié)構(gòu)信息等；薪酬政策、人才政

49、策及其實施狀況。(七)、應用調(diào)查結(jié)果。要保證數(shù)據(jù)的真實性，首先要進行深入的調(diào)查。其次，要注意同類職位報酬之間的相互聯(lián)系。最后，調(diào)查結(jié)果應該反映公司所在行業(yè)和人才市場的情況。l 薪酬調(diào)查相關(guān)的市場如何確定：在界定勞動力市場時，任職資格和地理范圍之間的相互影響。當任職資格的重要性和責任增加時，地理范圍的局限也會隨之增加。管理職位和專業(yè)技術(shù)職位的競爭范圍往往是在全國范圍內(nèi)的。而一般職員和生產(chǎn)工人的競爭范圍是在本地或本地區(qū)范圍內(nèi)。··············第五章

50、 工資等級結(jié)構(gòu)與等級制度·············(企業(yè)工資可以分為兩種結(jié)構(gòu)形式，一是等級結(jié)構(gòu)或稱為縱向結(jié)構(gòu)，二是要素結(jié)構(gòu)或稱為橫向結(jié)構(gòu)。事實上工資等級結(jié)構(gòu)決策實質(zhì)是在內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準間進行平衡的一種結(jié)構(gòu))l 工資結(jié)構(gòu)線：工資結(jié)構(gòu)線是一個企業(yè)工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示出企業(yè)內(nèi)各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關(guān)系。從理論上說，工資結(jié)構(gòu)線可以呈現(xiàn)任何一種曲線形式。工資結(jié)構(gòu)設計的最常見也是最重要的用途，即開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)，

51、使每一職位的工資都對應于它的相對價值，因而具有一定的內(nèi)在公平性，并反映了企業(yè)的薪酬政策和管理價值觀。另一個常見用途是，用來檢驗已有的工資體系的合理性，為工資體系的改善提供依據(jù)。l 工資結(jié)構(gòu)模型：根據(jù)綜合考慮了企業(yè)內(nèi)外條件后整理所得的工資結(jié)構(gòu)線，就可以為相對價值不同的所有職務確定一個對應的工資值了。但是在實際上總是把眾多類型的工資歸并組合成若干等級，形成一個工資等級系列。經(jīng)職務評價而獲得相對價值相近的一組職務，被編入同一等級。企業(yè)給每一等級都規(guī)定一個工資變化范圍(或稱為薪幅)。這樣，工資結(jié)構(gòu)的設計工具就從工資結(jié)構(gòu)線轉(zhuǎn)換成為工資結(jié)構(gòu)模型。l 工資等級表：工資等級結(jié)構(gòu)還可以通過工資等級表來表現(xiàn)出來。

52、工資結(jié)構(gòu)模型和工資登記表總體上是一致的，只是在表現(xiàn)形式上有所差別。表中，工種等級線是用來規(guī)定各工種(崗位)的起點等級和最高等級的界限。(另外還包括工資等級、工資級差、工資等級系數(shù)。后有詳細介紹)l 工資等級結(jié)構(gòu)包括哪些要素：(一)、工資等級數(shù)目。是指企業(yè)的工資等級結(jié)構(gòu)由多少層級構(gòu)成。等級數(shù)目的確定與下列因素有關(guān)：1、企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)及組織架構(gòu)。2、工作的復雜程度。3、工資級差。在一定的工資基金總額下，工資等級數(shù)目與工資級差呈反向關(guān)系。一般情況是，級差大，等級數(shù)目小、級差小，等級數(shù)目多。(二)、目標工資與工資幅度。工資幅度(pay rate ranges)也被稱為工資區(qū)間，是指在某一工資等級內(nèi)部

53、允許工資變動的最大幅度。它說明的是同一個工資級別內(nèi)最低工資和最高工資之間的差距。工資幅度的中點(中值)，即目標工資或中位工資(midpoint pay value)。在工資幅度設計中，涉及以下幾個問題：1、工資變動率。工資變動比率=(最高值-最低值)/中間值；以中間值為基礎(chǔ)的工資變動率：上半部分工資變動比率=(最高值-中間值)/中間值。下半部分工資變動比率=(中間值-最低值)/中間值。2、工資幅度的規(guī)則。不同工資等級的工資變動比率通?？梢栽?0%-150%之間浮動。在通常情況下，工資變動比例的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素。3、工資幅度的確定。下面是具體的確定公式。假定了浮動幅度的

54、對稱性。下限=中點÷(100%+1/2×工資變動比率)；上限=下限+工資變動率×下限(三)、工資級差(pay grade)。是指工資等級中相鄰的兩個等級工資標準之間的差額它表示不同等級的工作由于其復雜和熟練程度不同，支付不同的報酬。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數(shù)表述。1、工資差額的倍數(shù)。與工資級差相對應的，還有一個工資差額“倍數(shù)”的概念。它也可以稱為“幅度”，即整個工資結(jié)構(gòu)中最高工資等級與最低工資等級的目標工資的比值關(guān)系(最高工資除以最低工資，這個就是幅度)。2、工資級差的遞增特性。工資級差應當是逐步遞增的。出于兩點考慮：一是鼓勵工人向高一等級努力

55、；而是貫徹按勞分配的原則。3、確定方法。(1)工資等級之間的級差確定。工資等級之間的級差百分比可按四種方式遞增。等比級差。即各等級工資之間以相同的級差百分比逐級遞增，確定公式為r=。公式中：r，級差公比；n，工資等級數(shù)目；a，工資等級表的倍數(shù)。例：設n=8，a=3，則等比級差r=1.17。累進級差。是指各等級工資之間以累進的百分比逐漸遞增。累退級差。即各工資等級之間以累退的比例逐級遞增。不規(guī)則級差。即各等級薪酬之間按照“分段式”來確定級差百分比和極差絕對額的變化。各段分別采取等比、累進或累退等形式。(2)等級系數(shù)的計算。工資等級系數(shù)是工資等級表中，用來表示工資等級，并進一步確定個等級工資數(shù)額的

56、一種方式，是指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級各種工資的比值。在等比級差形式下的計算公式：= (r=)。公式中：，某一等級的工資等級系數(shù)；r，級差公比；n，某一等級工資所在的等級數(shù)目；n，最高工資等級數(shù)目；a，工資等級表的倍數(shù)(最高工資除以最低工資)；(某等級工資除以最低工資)(等比級差，相鄰的倍數(shù)是一樣的。我們要求n等級的工資等級系數(shù)，就用公比數(shù)r乘自己n-1次；前后兩式中。a=最高工資系數(shù)的；n=最高等級數(shù)目的n。因為=b，所以a=。所以=可以寫成r=例：=6*6*6*6*6*6*6.例：已知級差公比是18.1，求5等級的工資等級系數(shù)。解：=，=a5 = (18.1%+100%) x

57、 (18.1%+100%) x (18.1%+100%) x (18.1%+100%)=1.945)。在累進、累退和不規(guī)則三種級差形式下的計算公式：=·+1。公式中：，某一等級的工資等級系數(shù)；n，工資等級數(shù)目；c，工資級差百分比。(四)工資等級重疊度(pay grade overlap)。是指在兩個相鄰的工資等級之間，工資等級之間的交叉或重疊程度。1、工資等級重疊的幾種情形。交叉重疊、銜接式、非銜接式。2、工資等級重疊度的計算。工資等級重疊度=100%×。3、工資等級重疊的原因與規(guī)則。它一方面可以避免因晉升機會不足而導致業(yè)績和能力同樣優(yōu)秀的未晉升者的工資增長局限；另一方面由

58、于為被晉升者(績效優(yōu)秀者)提供了更大的工資增長空間而對被晉升者提供了激勵。一般而言，重疊度越大，激勵作用越大。新的結(jié)構(gòu)設計理念主張低層級工資采用小重疊度，高層級工資采用大重疊度。(五)、公司采用的工資結(jié)構(gòu)數(shù)。公司采用的工資結(jié)構(gòu)數(shù)最終取決于內(nèi)部公平性在公司經(jīng)營戰(zhàn)略中的重要程度，以及公司管理者管理和協(xié)調(diào)各種工資結(jié)構(gòu)的能力。l 工資等級結(jié)構(gòu)的設計步驟：1、依據(jù)薪酬調(diào)查確定市場工資水平。2、在職位評價的基礎(chǔ)上確定職位等級。3、根據(jù)職位等級確定職位工資等級。工資等級的設置通常包括以下內(nèi)容：(1)設置工資級別的數(shù)目。(2)確定最高等級工資與最低等級工資的絕對額和倍數(shù)差。(3)確定兩個相鄰工資等級之間的差額

59、和等級系數(shù)。(4)確定合理的工資等級工資率。(5)根據(jù)需要確定兩個相鄰的工資等級之間的重疊程度。4、參考市場因素制訂工資曲線。繪制工資水平線，可以先設定直線的工資函數(shù)為y=a+bx，其中：y，薪酬調(diào)查市場工資水平；x，職位評價點數(shù)；a，截距，即x=0時，y的價值；b，直線的斜率。如果斜率b=0，直線與x軸重合，無論職位評價的點數(shù)是多少，所有職位支付的工資相同。市場的工資線可寫為：職位a的工資=a+(b×職位a職位評價的點數(shù))5、設計企業(yè)工資序列并對工資率進行微調(diào)。設計企業(yè)工資序列即在每一工資等級基礎(chǔ)上再設計崗位或崗位的工資率，工資等級與特定崗位的工資率共同決定員工的工資標準，從而建立

60、企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)。修正工資偏差是指利用一定技術(shù)修正當前的工資水平與目標工資水平之間的偏差。l 寬帶薪酬的內(nèi)涵：所謂寬帶薪酬或薪酬寬帶(broad-banding)。根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，就是指對多個工資等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對少數(shù)的工資等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。l 寬帶薪酬產(chǎn)生的背景：寬帶薪酬等級結(jié)構(gòu)始于20世紀80年代末到90年代處，當時美國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的衰退已經(jīng)十分嚴重。傳統(tǒng)企業(yè)面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。企業(yè)發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)變，其突出的特點表現(xiàn)為組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等趨勢。在這種趨勢下，傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)（尤其是職位薪酬體系）已不適應企業(yè)的發(fā)展

61、。在這種背景下，寬帶薪酬等級結(jié)構(gòu)應運而生。l 通過寬帶薪酬可以實現(xiàn)什么樣的目標：1、降低升職的重要性，減輕人們的等級意識。2、增強公司對各種市場需求作出反應的靈活性。3、打破過于細致的職位等級分隔，有利于增強團隊意識與合作精神。4、鼓勵員工個人提高技術(shù)和知識水平，承認其業(yè)績表現(xiàn)。5、是管理者更加注重人力資源管理方面的決策。6、鼓勵橫向的職位調(diào)整。7、減少復雜的職位評定成本。l 寬帶薪酬設計的步驟包括哪些：(一)確定薪酬帶的數(shù)目。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，許多公司使用4-8個薪酬寬帶來確定薪酬。這些薪酬帶之間通常有一個分界點，或者說，在職位、技能/能力等方面的需求有不同的要求。(二)確定薪酬帶的價位。確定每一個薪酬帶中每個職能部門的市場薪酬率參照標準。參照的薪酬率是根據(jù)市場數(shù)據(jù)來確定的，反映了競爭對手支付的薪