360度績(jī)效考核概念

1、360度績(jī)效考核本詞條缺少名片圖，補(bǔ)充相關(guān)內(nèi)容使詞條更完整，還能快速升級(jí)，趕緊來(lái)吧！4或4個(gè)以360度績(jī)效考核是績(jī)效考核方法之一，其特點(diǎn)是評(píng)價(jià)維度多?；ㄍǔＪ?上），適用于對(duì)中層以上的人員進(jìn)行考核。中文名360度績(jī)效考核概述績(jī)效考核方法評(píng)價(jià)維度多元化內(nèi)容自己同事下屬主管另考核法點(diǎn)因素 目標(biāo) 行為KPI平衡計(jì)分目錄1. 1內(nèi)容2. 2操作過(guò)程3. 3優(yōu)缺點(diǎn)4. 4注意問(wèn)題1. 5另考核法2. ?點(diǎn)因素3. ?目標(biāo)4. ?行為5. ?KPI1. ?平衡計(jì)分2. 6方法選擇3. 7用法4. 8作用內(nèi)容 自己自我評(píng)價(jià)，是指讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來(lái)

2、的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí), 通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)， 從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。 同事同事的評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式， 來(lái)達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。 對(duì)一些工作而言， 有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)， 反而沒(méi)有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸 的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(zhǎng)，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道 自己在人際溝通這方面的能力。 下屬由部屬來(lái)評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)

3、的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效， 此過(guò)程稱為向上反饋。 而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過(guò)下屬的若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。之間有太大的落差， 則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。 主管主管的評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)估中最常見(jiàn)的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法,并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器

4、。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。操作過(guò)程 準(zhǔn)備階段««3« kk再 I BMia L電*詰的B曲荊出訐I Jti&K 卓鼻科I *準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評(píng)估過(guò)程的順利進(jìn)行和評(píng)估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評(píng)估者與受評(píng)者, 以及所有可能接觸或利用評(píng)估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。 評(píng)估階段組建360度績(jī)效反饋隊(duì)伍。必須

5、注意評(píng)估要征得受評(píng)者的同意，這樣才能保證受評(píng)者對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。對(duì)評(píng)估者進(jìn)行360度評(píng)估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。 為避免評(píng)估結(jié)果受到評(píng)估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評(píng)估反饋方法時(shí)需要對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì) 360度反饋問(wèn)卷。實(shí)施360度評(píng)估反饋。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)， 進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估過(guò)程中，除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無(wú)法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評(píng)估 最好是采取匿名的方式， 必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對(duì)評(píng)估結(jié)果報(bào)告的保密性，大量研究表明，在匿名評(píng)

6、估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。在提供 360度 評(píng)估報(bào)告時(shí)要注意對(duì)評(píng)估者匿名需要的保護(hù)。還有重要的一點(diǎn)，要確保其科學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類評(píng)估人數(shù)一般以35人為底限；如果某類評(píng)估者（如下級(jí)）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級(jí)評(píng)估的方式呈現(xiàn)評(píng)估結(jié)果。企業(yè)管理部門針對(duì)反饋的問(wèn)題制定相應(yīng)措施。 反饋和輔導(dǎo)階段向受評(píng)者提供反饋和輔導(dǎo)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)來(lái)自各方的反饋（包括上級(jí)、 同事、下級(jí)、自己以及客戶等），可以讓受評(píng)者更加全面地了解自己的長(zhǎng)處和短處，更清楚 地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360度評(píng)估和反饋?lái)?xiàng)目

7、時(shí)，最好請(qǐng)專家或顧問(wèn)開展一對(duì)一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評(píng)者如何去閱讀、解釋以及充分利用 360評(píng)估和反饋報(bào)告。另外，請(qǐng)外部專家或顧問(wèn)也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會(huì)受懲罰等）的氛圍，有利于與受評(píng)者深入交流。優(yōu)缺點(diǎn) 360度績(jī)效反饋法優(yōu)點(diǎn)：“光環(huán)效應(yīng)“居中趨勢(shì)”偏緊或偏松個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的 一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確?？梢苑从吵霾煌己苏邔?duì)于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo))。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的

8、提升。360度績(jī)效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿意度。 360度績(jī)效反饋法的不足在于：考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來(lái)共同考核所 導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。考核培訓(xùn)工作難度大。 組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既 是考核者又是被考核者。丨 解決辦法(1) 匿名考核。確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)

9、行考核的(但主管人員的考核除外)。(2) 加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)。主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。(3) 采用統(tǒng)計(jì)程序和軟件。運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。(4) 識(shí)別和量化偏見(jiàn)。查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛(ài)。注意問(wèn)題企業(yè)在運(yùn)用360度績(jī)效考核法時(shí)，應(yīng)注意以下問(wèn)題： 正確看待360度績(jī)效反饋法的價(jià)值就其目前的發(fā)展階段來(lái)說(shuō)，360度績(jī)效反饋法的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身，而在于能力開發(fā)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：可以幫助人們提高對(duì)自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)

10、而制 定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃；可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評(píng)估和反饋與 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來(lái)時(shí)效果更明顯。 360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力。簡(jiǎn)單地將360度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的（無(wú)論是人才評(píng)估還是績(jī)效考評(píng)），不僅不能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績(jī)效反饋涉及組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績(jī)效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持, 才有可能真正順利地開展起來(lái)， 開展過(guò)程中 出現(xiàn)的問(wèn)題也能

11、及時(shí)地得以解決。 否則，就可能使員工之間的問(wèn)題升級(jí)， 影響員工正常工作 績(jī)效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。 企業(yè)的穩(wěn)定性實(shí)施360度績(jī)效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身很 可能會(huì)成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí)，員工的不安全感本身就比較 高，這時(shí)采用360度反饋很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對(duì)能力發(fā)展的作用也就無(wú)法體現(xiàn)。 建立信任通過(guò)操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過(guò)程中的不斷溝通，使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任， 從而對(duì)反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。因此，剛開始實(shí)施 360度績(jī)效反饋時(shí)，最

12、好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評(píng)、提升等人事決策）拓展。 建立長(zhǎng)期的人員能力發(fā)展計(jì)劃在將360度績(jī)效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對(duì)現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評(píng)估。許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作，實(shí)際上，360度績(jī)效反饋只是一種評(píng)估反饋的方法,而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問(wèn)卷才是實(shí)施評(píng)估的內(nèi)容，是360度績(jī)效反饋技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長(zhǎng)期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此

13、，在完成360度績(jī)效反饋之后，必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長(zhǎng)期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問(wèn)題。另考核法點(diǎn)因素通過(guò)對(duì)關(guān)鍵因素的考核，從而達(dá)到績(jī)效考核的目的！點(diǎn)因素要考核的點(diǎn)1、對(duì)組織的影響2、管理3、職責(zé)范圍 4、溝通5、任職資格6、問(wèn)題解決7、環(huán)境條件考核時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)在發(fā)展階段，管理人員往往承擔(dān)了較多事務(wù)性的職責(zé)，而管理性職責(zé)偏少，所以其目的薪酬其實(shí)是達(dá)不到崗位價(jià)值所匹配的薪酬，但并不能因此而降低崗位自身價(jià)值。目標(biāo)目標(biāo)考核法，即按一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況,根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。它是在整個(gè)組織實(shí)行“目標(biāo)管理

14、”的制度下，對(duì)員工進(jìn)行的考核方法。這種方法是目標(biāo)管理原理在績(jī)效評(píng)估中的具體運(yùn)用。這種方法要求管理當(dāng)局首先根據(jù)目標(biāo)管理原理和工作責(zé)任制確定各部門及個(gè)人的工作目標(biāo)，然后將員工的績(jī)效同這個(gè)預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)相比較 ，得出員工績(jī)效超過(guò)目標(biāo)要求、達(dá)到、有距離、差距很大等結(jié) 論。目標(biāo)考核法最早由彼得 德魯克1954年在管理的實(shí)踐中提出。目標(biāo)考核法包括兩 個(gè)方面的內(nèi)容：一是企業(yè)必須與每一位員工共同制定一套可衡量的工作目標(biāo)；二是考核者定期考核被考核者制定目標(biāo)的完成情況，從而確定被考核者的績(jī)效水平。目標(biāo)考核法包括了計(jì) 劃、指導(dǎo)、考核和改進(jìn)四個(gè)緊密聯(lián)系的階段，分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合，

15、不斷地激勵(lì)員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個(gè)人能力的成長(zhǎng)。目標(biāo)考核是一整套計(jì)劃和控制系統(tǒng)。只有當(dāng)企業(yè)中每位員工成功時(shí)，才可能有主管人員的成功和整個(gè)企業(yè)的成功，因此目標(biāo)考核方法是激勵(lì)每一位人員都取得成功。目標(biāo)管理的前 提是個(gè)人、部門和企業(yè)的目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致。目標(biāo)考核法有多方面的優(yōu)點(diǎn)：有助于提高員工工作績(jī)效從而進(jìn)一步提高企業(yè)的績(jī)效，目標(biāo)考核法根據(jù)員工的情況制定工作目標(biāo)并進(jìn)行不定期的考核，確定員工的考核水平，使員工朝著自己制定的目標(biāo)發(fā)展，盡快的完成自己的目標(biāo)，確定達(dá)到考核的指標(biāo)，這樣就逼迫員工不 能偷懶，只有努力工作，提高工作績(jī)效。使企業(yè)的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)員工進(jìn) 行及時(shí)的引導(dǎo)，一旦

16、外界的環(huán)境變化了 ，管理者會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化，對(duì)員工的目標(biāo)進(jìn)行重新制 定以適應(yīng)變化的環(huán)境，員工也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況去接受變化的目標(biāo)。但是目標(biāo)考核法也存在著缺陷 ：沒(méi)有在不同部門和不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，難以對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行橫向比較，也不便于為薪酬調(diào)整和職務(wù)升降提供依據(jù)，造成了許多員工的不滿，有可能影響員工的積極性；設(shè)計(jì)目標(biāo)管理考核體系需要花費(fèi)的物質(zhì)成本和時(shí)間成本都很 高，需要根據(jù)員工的實(shí)際情況設(shè)定 ，而不同員工的實(shí)際情況往往不同；目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程十分困難，而設(shè)定中的管理者和員工之間的博弈行為往往造成目標(biāo)設(shè)定時(shí)脫離了現(xiàn)實(shí)的實(shí)際情況；外界環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化，當(dāng)在目標(biāo)設(shè)定后出現(xiàn)意外的變化時(shí)，如果環(huán)境

17、的變化有利 于目標(biāo)的完成，則考核結(jié)果將有利于員工，如果環(huán)境的變化阻礙了目標(biāo)的完成，則考核結(jié)果可能會(huì)傷害員工的積極性。行為行為考核法，即以員工的行為作為衡量的基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)哪種行為是正確的或是有效的，對(duì)于錯(cuò)誤的或者無(wú)效的行為，進(jìn)行指導(dǎo)改進(jìn)。行為考核法的假設(shè)是企業(yè)的績(jī)效是由員工的行為和外界環(huán)境決定的。由于外界環(huán)境很難去界定，所以拋開環(huán)境來(lái)說(shuō)，員工好的行為必然帶來(lái)好的績(jī)效?；趩T工行為的考核法包括主觀行為評(píng)價(jià)法和客觀行為評(píng)價(jià)法。行為考核法的優(yōu)點(diǎn)是：較為客觀，考核者把關(guān)注的重點(diǎn)從難以評(píng)價(jià)的個(gè)人特征轉(zhuǎn)移到具體行為上，有較為明確的觀察目標(biāo)和評(píng)價(jià)依據(jù)；考核者能夠引導(dǎo)被考核者實(shí)施正確的行為，考核的行為應(yīng)該是有利于

18、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的，應(yīng)該是有效的，它能具體提出了員工應(yīng)該去做什么；這種方法有利于反饋，考核 者可根據(jù)具體的行為向員工給出反饋，使他們知道什么行為是正確的；這種方法使用具體的 行為維度，能夠提供有助于員工改進(jìn)績(jī)效的反饋信息，其結(jié)果應(yīng)用較公平。但是行為考核法在一些方面存在不足：開發(fā)和使用耗時(shí)較多；開發(fā)費(fèi)用較高，可能出現(xiàn)評(píng) 估的偏差。對(duì)行為的判斷本身就存在很多主觀因素，與結(jié)果績(jī)效論的方法比較，由于缺乏科學(xué)、量化的方法，考核的公平性受到了挑戰(zhàn)。另外 ，由于行為和結(jié)果有時(shí)不一致，因此，行為考 核法主要適用于考核客戶服務(wù)等重視“行為”的相關(guān)人員。KPI目前，KPI(Key Performanee Indica

19、tor) 方法是企業(yè)常用的一種考核方法。 KPI不重視行 為,重視結(jié)果績(jī)效，通過(guò)KPI體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任 ，并以此為基礎(chǔ)，明確部 門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。KPI體系有許多優(yōu)點(diǎn)，KPI可以強(qiáng)化責(zé)任，公正評(píng)價(jià)，提供公正待遇，改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā) 展等;KPI操作簡(jiǎn)便，堅(jiān)持3-10項(xiàng)的考核指標(biāo)考核出80%的績(jī)效內(nèi)容。通過(guò)導(dǎo)入 KPI體系，明晰了對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)，通過(guò)關(guān)注幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，來(lái)幫助員工改善績(jī)效，進(jìn)而改善 企業(yè)的績(jī)效。然而KPI也有些缺點(diǎn)：KPI設(shè)置方面,在正常情況下，KPI指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)按照功能分析法或流程分析法進(jìn)行分解、設(shè)置,但這兩種方法對(duì)設(shè)置人員的要求很高，設(shè)置過(guò)

20、程難度較大，因此很 多企業(yè)往往出現(xiàn)由于沒(méi)有按照流程導(dǎo)向操作而偏離結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向；另外，有些管理型企業(yè)，由于KPI指標(biāo)難于量化，因此，最后的考核流于形式。平衡計(jì)分平衡計(jì)分卡(Basic Standard Card)是美國(guó)學(xué)者開普蘭和諾頓在1992年提出來(lái)的一種企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工具。平衡計(jì)分卡是一種特定化的目標(biāo)考核法，其目標(biāo)定位于四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度。它通過(guò)這四個(gè)方面的平衡來(lái)發(fā)揮作用，將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與實(shí)際運(yùn)營(yíng)整合起來(lái)。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，并建立與之密切相關(guān)的指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài)，并根據(jù)衡量結(jié)果采取措施以維持戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

21、平衡計(jì)分卡所涉及的四個(gè)方面密不可分。作為企業(yè)，更加關(guān)注財(cái)務(wù)的角度，然而企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)過(guò)程，首先通過(guò)企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，使自身能力得到提高，才有可能將企 業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的更好，向市場(chǎng)輸送具有競(jìng)爭(zhēng)力，能引起消費(fèi)者購(gòu)買欲望的產(chǎn)品，從而 為消費(fèi)者提供滿意的服務(wù)，隨著企業(yè)的市場(chǎng)的不斷發(fā)展，新的市場(chǎng)需求出現(xiàn)，便又能夠驅(qū)動(dòng)員 工進(jìn)行新一輪的學(xué)習(xí)，一個(gè)新的循環(huán)過(guò)程開始。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：放眼全局，全面評(píng)估，從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)四個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，利于把握全局；評(píng)價(jià)指標(biāo)具有長(zhǎng)期效益，對(duì)于客戶，學(xué)習(xí)及 成長(zhǎng)等方面進(jìn)行的評(píng)估，對(duì)于企業(yè)的影響是長(zhǎng)期的；平衡計(jì)分卡的評(píng)估將

22、企業(yè)看作是一個(gè)有機(jī)結(jié)合的整體，每一方面都對(duì)企業(yè)發(fā)揮不可或缺的作用，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的工作積極性樹立將企業(yè)看為一個(gè)生命共同體的價(jià)值觀；評(píng)價(jià)的時(shí)變性強(qiáng)，有利于于企業(yè)把握新趨勢(shì)，掌握新動(dòng)向。平衡計(jì)分卡也存在一些弊端：平衡計(jì)分卡要求從多個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，為了有效實(shí)現(xiàn)這種 評(píng)價(jià),就需要投入大量的人力、財(cái)力進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析 ，耗費(fèi)大量的成本；另外,指標(biāo)的選擇既是重 點(diǎn)也是難點(diǎn)，選擇不恰當(dāng)就會(huì)造成難以量化等問(wèn)題 ，增大評(píng)價(jià)的難度。方法選擇企業(yè)在選擇績(jī)效考核方法時(shí)，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，綜合運(yùn)用目標(biāo)考核法、行為考核法、KPI、 平衡計(jì)分卡等。首先，對(duì)于大部分企業(yè)應(yīng)做好目標(biāo)管理，每年初，企業(yè)從高層到基層應(yīng)制定出科學(xué)合理的

23、目標(biāo)體系，在明晰目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立基于目標(biāo)管理的 KPI考核體系，基于年度目標(biāo)和崗位職 責(zé)說(shuō)明書提取KPI關(guān)鍵指標(biāo)。對(duì)于行為重于結(jié)果的部分人員，如客服人員等，其考核方法應(yīng)采 取行為考核法。對(duì)于管理非常規(guī)范，員工素質(zhì)很高的企業(yè)，可把目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡結(jié)合 ，根據(jù)企業(yè)情況，建立基于目標(biāo)管理的平衡計(jì)分卡考核模式。其次，考核的關(guān)鍵是執(zhí)行，否則考核流于了形式。為了建立能執(zhí)行的考核體系，重要的是重視有利于考核執(zhí)行的企業(yè)文化建設(shè)。 要從制度文化、物質(zhì)文化、精神文化三個(gè)方面建立執(zhí) 行文化，通過(guò)企業(yè)文化的培育，保障考核的執(zhí)行性。用法360度績(jī)效考評(píng)方法最早是由In tel公司提出并加以實(shí)施的。 近十幾年來(lái)，隨

24、著“人本” 管理思想成為西方管理學(xué)中的主導(dǎo)管理理念以及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的推廣，以360度績(jī)效評(píng)估為核心的績(jī)效管理體系風(fēng)靡全球。2010年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在財(cái)富雜志評(píng)選出的排名在前1000位的企業(yè)中，有近 90%已將360度反饋系統(tǒng)的某些部分應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展與績(jī)效考核中，這些企業(yè)包括 IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業(yè)。目前，在我國(guó)一些大型企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也開始使用360度績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并且取得了一定的效果，例如神州數(shù)碼、金蝶軟件、李寧公司等。然而國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)應(yīng)用 360度績(jī)效考評(píng)方法后收效甚微，有的甚至適得其反，帶來(lái)一定的負(fù)面效果。一項(xiàng)針對(duì)我國(guó)600多家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明：

25、只有三分之一的企業(yè)認(rèn)為通過(guò)運(yùn)用360度績(jī)效反饋系統(tǒng)獲得了績(jī)效的改善； 另外三分之一則認(rèn)為績(jī)效沒(méi)有什么改善；剩下的三分之一則認(rèn)為這種新方法造成了一定的負(fù)面影響。也有學(xué)者指出，“360度績(jī)效考評(píng)是美麗的陷阱，是真實(shí)的謊言”?？梢?jiàn)，這種方法在國(guó)內(nèi)實(shí)施的過(guò)程中存在著一定的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)360度績(jī)效考評(píng)的誤用主要體現(xiàn)在以下方面一一 濫用：無(wú)視企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)在部分企業(yè)見(jiàn)到 360度績(jī)效考評(píng)在某些企業(yè)中取得了成功，便急于進(jìn)行嘗試。一些企業(yè)無(wú)視自身發(fā)展階段，無(wú)論本企業(yè)處于哪個(gè)時(shí)期，都想使用360度績(jī)效考評(píng)，從而導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。“三穩(wěn)定”，即企業(yè)人員配備不夠完360度績(jī)效考評(píng)；處從企業(yè)生命周期層

26、面來(lái)看，360度績(jī)效考評(píng)有一個(gè)前提條件就是的戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定、人員相對(duì)穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期的企業(yè),善，上下級(jí)等工作關(guān)系并不十分明確，且企業(yè)規(guī)模較小，不適合使用于成長(zhǎng)期的企業(yè)，其最大的任務(wù)是拓展業(yè)務(wù)以謀求迅速發(fā)展，此時(shí)企業(yè)內(nèi)外部情況變化很快，人員不穩(wěn)定，無(wú)法實(shí)現(xiàn)基于長(zhǎng)期績(jī)效改進(jìn)的360度績(jī)效考評(píng)；而處于成熟期的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及人員編排相對(duì)穩(wěn)定，比較適合使用360度績(jī)效考評(píng)。誤用：忽視企業(yè)規(guī)模上文已經(jīng)說(shuō)到，小型的初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期企業(yè)不適合使用360度績(jī)效考評(píng)，而成熟期的企業(yè)一般規(guī)模較大。比如一個(gè)員工上萬(wàn)名的大型企業(yè)，如果對(duì)每位員工都進(jìn)行360度績(jī)效考評(píng)，由于同時(shí)涉及上級(jí)、

27、下級(jí)、同事和客戶的多方評(píng)價(jià)，考核的工作量將十分巨大，同時(shí)也將耗費(fèi)大量的精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級(jí)或客戶，多方面的評(píng)價(jià)來(lái)源難以尋找，因此360績(jī)效考評(píng)一般是用于企業(yè)的中高層人員。從企業(yè)規(guī)模層面來(lái)看，由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規(guī)模的企業(yè)中層并不多，如果采用 360度績(jī)效考評(píng)就顯得有些奢侈，因?yàn)?360度績(jī)效考評(píng)需要大量的經(jīng)驗(yàn) 與時(shí)間。360度績(jī)效考評(píng)一般適合那些 500人以上的大公司。泛用：不考慮職位特征360度績(jī)效考評(píng)在某方面取得的成功也吸引了大量的生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)加入進(jìn)來(lái)，但從成本控制的角度來(lái)看，對(duì)于生產(chǎn)型和銷售型的職位沒(méi)有必要使用360度績(jī)效考評(píng)。此類職位由

28、于本身具有明確的考核指標(biāo)，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷售量等，績(jī)效結(jié)果易于量化，不需 要采用360度績(jī)效考評(píng)。而不考慮職位特征，將360度績(jī)效考評(píng)用于所有職位，必然會(huì)增加企業(yè)成本，無(wú)異于畫蛇添足。而行政或研發(fā)類職位，由于考核指標(biāo)不清晰，難以量化，所 以比較適合采用360度績(jī)效考評(píng)。強(qiáng)用：與企業(yè)文化不匹配要成功實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)，必須要有相適宜的企業(yè)文化，必須得到高層主管的支持。 雖然360度績(jī)效考評(píng)立意甚佳，但也并非所有的企業(yè)都適合導(dǎo)入。首先，360度績(jī)效考評(píng)的成功運(yùn)用是建立在信任、坦誠(chéng)、開放的基礎(chǔ)上的。360度績(jī)效考評(píng)發(fā)源于西方， 西方文化與中國(guó)傳統(tǒng)文化有著本質(zhì)的不同。西方文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，重視自由、

29、平等與開放。西方員工勇于自我否定，能直言不諱地批評(píng)別人，也善于聽取來(lái)自各 方面的意見(jiàn)。但在中國(guó)，儒家文化強(qiáng)調(diào)群體至上，崇尚中庸與穩(wěn)定。中國(guó)員工通常不愿意變革；不愿意批評(píng)別人，也不能接受別人的批評(píng)；不太愿意袒露自己的真實(shí)想法。中國(guó)員工對(duì) 360度績(jī)效考評(píng)方式在心理上難以接受，使得其在中國(guó)企業(yè)的推行阻力較大。如果一個(gè)企業(yè)的文化是重視員工意見(jiàn)與參與，也重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，則導(dǎo)入此項(xiàng)制度后， 可以獲得來(lái)自不同的角度的評(píng)價(jià)， 幫助員工個(gè)人的成長(zhǎng)。 而一個(gè)內(nèi)部溝通不多、 環(huán)境封閉保守的企業(yè)實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)就很有可能得不到預(yù)期效果。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)，許多企業(yè)只重視績(jī)效評(píng)價(jià)而并不重視績(jī)效溝通和反饋。有的企業(yè)在評(píng)價(jià)過(guò)后，即認(rèn)為整個(gè)過(guò)程已經(jīng)結(jié)束，將所有資料束之高閣；有的企業(yè)甚至非但不對(duì)員工進(jìn)行 反饋，反而極力將結(jié)果隱瞞。 被考核者無(wú)從知道自己哪些方面需要改進(jìn)，更談不上績(jī)效的提高。另外，一個(gè)好的制度必須從上而下貫徹執(zhí)行，也只有高層主管支持，向員工說(shuō)明考評(píng)目的并進(jìn)行培訓(xùn)，使企業(yè)從上到下都意識(shí)到推行360度績(jī)效考評(píng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)效益，會(huì)給個(gè)人帶來(lái)工作能力、業(yè)績(jī)的提高，考評(píng)才有意義。錯(cuò)用