組織行為學(xué)形成性考核冊答案

1、組織行為學(xué)作業(yè) 1一、案例分析（ 50 分）王安電腦公司思考題：1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？3、如果用 M=E*V 來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么請你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變 量和關(guān)系。答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人 的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能 不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來， 將關(guān)系到公司的成敗。 平日里， 王安從不插手一個(gè)具體 項(xiàng)目的日常管理工作， 只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候， 他才露面。 而且公司內(nèi)部每一個(gè) 員工的

2、意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。 根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于 “自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè) ”。此假設(shè)認(rèn)為： 第一、 工作可以成為滿意的源泉； 第二、 人們在實(shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)， 會(huì)進(jìn)行自我管理和 自我控制；第三、對目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮。?第四、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在 解決組織問題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。（2）按照 Y 理論的假設(shè)，主管人員就不會(huì)太擔(dān)心是否對職工給予了足夠的體貼和關(guān)心了， 而會(huì)較多地考慮怎樣才能使工

3、作本身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。 管理自我實(shí) 現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境， 此時(shí)的管理者已不是指揮者、 調(diào)節(jié)者 和監(jiān)督者， 而是起輔助者的作用， 從旁給予支援和幫助。 激勵(lì)的整個(gè)基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn) 到內(nèi)在性的了， 也就是從組織必須干些什么事來激發(fā)起職工的積極性， 轉(zhuǎn)到組織只是為職工 的積極性提供一個(gè)表現(xiàn)與發(fā)揮的機(jī)會(huì)而已， 而這種積極性是本來就存在的， 只不過要把它引 向組織的目標(biāo)。 在管理制度上給予自我實(shí)現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)， 實(shí)行自我控制， 讓工人參 與管理和決策，并共同分享權(quán)力。（3）如果用 M=E*V 來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么這個(gè)模型中目標(biāo)是自我實(shí)

4、現(xiàn)、變量是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量=效價(jià)溺望值（M=V .E） M代表激發(fā)力量的高低， 是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動(dòng)一個(gè)人積極性， 激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。 它表明人 們?yōu)檫_(dá)到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。V代表效價(jià)，是指目標(biāo)對于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，即一個(gè)人對某一結(jié)果偏愛的強(qiáng)度。（一1<V<l）o E代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（OWEW）。二、案例分析（ 50 分）研究所里來了個(gè)老費(fèi)思考題：1、請用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助

5、鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？ 參考答案：1 、老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn) 自己的獨(dú)立行為，工作勤奮 ；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束， 也不修邊幅。老鮑： 從文中可看出屬內(nèi)傾型性格， 他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行 為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作 能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家； 知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性， 并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)， 喜歡

6、平等的上 下級關(guān)系，易于溝通。2、季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意：（1）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們 的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時(shí)， 就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組 合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對單元中兩個(gè)對象的態(tài)度一般屬于同一方向。 如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。 當(dāng)

7、個(gè)體對單元的知覺與對單元內(nèi)兩個(gè)對象的情感 產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。 這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化， 從而使 個(gè)體改變情感關(guān)系， 以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑 爾敦工作的價(jià)值情況下，對他說： “在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)，你 有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的。 ” 有一回，他 在對幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中， 忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。 季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組， 專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的 研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長，

8、就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。組織行為學(xué)作業(yè) 2 課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長要求：同學(xué)們先看錄像教材上的這個(gè)案例， 并在授課老師的指導(dǎo)下， 以學(xué)習(xí)小組的形式 開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言， 接著由授課老師講 評本案例；最后讓每個(gè)參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成 績。）問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵(lì)理論來分析小苗的成長過程。 答：麥克利蘭的成就激勵(lì)理論認(rèn)為： 在人的生理需要基本得到滿足的條件下， 還有對權(quán)力的 需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要， 這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮 斗精神，對行為起主要影響

9、作用。 北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們， 在激勵(lì)人的過程 中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)， 小苗在他為公司做出成就的同時(shí)， 公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)， 就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激 勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。當(dāng)然，在對人的激勵(lì)過程中可以采用多種方法， 我們對于不同的情況要 做具體的分析。1、本人分析的觀點(diǎn)： 從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生， 在比較短的時(shí)間內(nèi)， 成為公司的主要技術(shù)骨干， 并為公司做出了 重大貢獻(xiàn)。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的需要 層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。2、記錄同學(xué)的發(fā)

10、言A 同學(xué)發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實(shí)現(xiàn)的需要， 讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮， 滿足了 小苗的成就感。B 同學(xué)發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵(lì)因素， 通過獎(jiǎng)勵(lì)住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。C 同學(xué)發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)， 讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性， 讓小苗在企業(yè)中有追 求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。D 同學(xué)發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵(lì)因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素， 讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了 企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長起來。E 同學(xué)發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點(diǎn)， 充分地認(rèn)識(shí)到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超 越了生理需要，

11、他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點(diǎn)出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、 有成就、有信心。結(jié)論：案例中小苗的成長過程充分說明， 如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵， 要弄清楚 人在怎樣的條件下，人會(huì)更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要 動(dòng)力， 而內(nèi)容激勵(lì)理論研究的就是從人的需要和動(dòng)機(jī)出發(fā)， 來如何推動(dòng)人們的行為。 人的需 要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、成長、 責(zé)任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對 他的獎(jiǎng)勵(lì)更是對他成長很好的促進(jìn)。組織行為學(xué)作業(yè) 3一、案例分析（ 50 分）愛通公司公司里

12、的員工關(guān)系 思考題：（1）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?（2）威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?（3）從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？ 答：（1）由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。（2）威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個(gè)共同的 沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。（3）改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共 處、互相諒解， 且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們 應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。二、案例

13、分析（ 50 分）紅旗輕工設(shè)計(jì)院 問題：（1）劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。（2）院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。 （3）請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭 職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？（4）請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。（5）這個(gè)案例對你有哪些啟示 ?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源 ? 答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由 于小組里形成以王工為首的非正式群體， 帶來工作效率的下降， 最后劉工放任自流， 讓非正 式群體

14、占據(jù)主導(dǎo)地位。（2）劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。 （3）王工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。（4）院長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)： 管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見， 在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。（5）紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú) 創(chuàng)能力比較強(qiáng)， 要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重， 尋求平等的支撐系統(tǒng)，企 業(yè)尊重知識(shí)、 人格和發(fā)明創(chuàng)造， 對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高， 這與其他技術(shù)含量低的企業(yè) 的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計(jì)院公開招聘，原因是： 領(lǐng)

15、導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)， 能夠真正做到程序公平； 避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打 散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。 要求：請你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。答：紅旗輕工設(shè)計(jì)院案例 1.制度不完善 績效考核制度 從這個(gè)院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績效 考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段， 并沒有把它運(yùn)用到選拔層面上， 但根據(jù)馬斯洛需求 理論，這個(gè)院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢了， 更需要的應(yīng)該是成就感， 認(rèn)同感， 所以就造成了后來高工和李工的強(qiáng)烈不公平感。 試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的 前景呢？職工們只會(huì)向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會(huì)去努力提高自己的業(yè)績了。 職工行 為

16、規(guī)范制度 職工們對職責(zé)不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報(bào)，念英語，聽錄 音機(jī)， 可就沒人干活；對上司分配的任務(wù)也不配合，根本調(diào)動(dòng)不了員工；而劉工對職工們不 負(fù)責(zé)任的行為束手無策， 對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報(bào)仇了， 并沒有采取一定 的措施加以管制， 即制度對職工沒有管制作用。 劉工對組織本身就不負(fù)責(zé)任， 還怎么能給予 高位呢？ 選拔制度 雖然選了劉工來填補(bǔ)這個(gè)空位，但院長的選拔依據(jù)僅僅是因?yàn)閯⒐?“聽話 ”，卻對劉工的其他方面知之甚少， 院長本身對這個(gè)空位的職責(zé)也不大明確， 為了一己 之私利而做出的草率的決定。 慎重的選拔 （高層主管） 方式是由人力資源部門的高級主管和 用人

17、部門的高層主管共同磋商， 根據(jù)組織文化， 經(jīng)營方向， 個(gè)人能力要求等因素進(jìn)行合理選 拔人才，有必要時(shí)也可以對選拔人員進(jìn)行面試，情景模擬來考核。 2.培訓(xùn)不到位 從材料上 看，設(shè)計(jì)院并沒有對劉工進(jìn)行必要的管理知識(shí)方面的培訓(xùn)， 而事實(shí)證明劉工確實(shí)不符合這個(gè) 空缺的要求， 特別是他不懂得安撫員工、 缺乏包容性、 違背組織利益報(bào)私仇等不利組織穩(wěn)步 發(fā)展的缺點(diǎn)。 3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)有出國考察 機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴， 當(dāng)仁不讓，悄悄地自己一個(gè)人去。 這里就能體現(xiàn)溝 通有問題了， 主管與職工的溝通渠道太少了， 對職工的工作近況沒有及時(shí)了解并對其超出職

18、責(zé)范圍的進(jìn)行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴(yán)重，乃至無法正常工作。4.組織文化不被認(rèn)同，組織目標(biāo)不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低 的，而事實(shí)上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題， 無視組織利益；職工們在工作時(shí)間 做別的事， 也是對組織文化的一種不認(rèn)同； 還有劉工對李工無法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對 組織文化的一種挑戰(zhàn)， 職工們沒有達(dá)成一種對組織創(chuàng)造利潤的共識(shí)。 企業(yè)文化沒有讓職工朝 著組織的發(fā)展方向去努力。 個(gè)人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職 工認(rèn)同自己的主管； 2.對主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷 變化的工作

19、環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎(jiǎng)懲職工行為的制度措施，提高 員工的工作效率， 提高組織的競爭力； 4.擺正員工對組織利益的看法， 讓制度占主導(dǎo)地位， ， 并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。組織行為學(xué)作業(yè) 4 如何成為一名成功的管理者 在未來競爭激烈的社會(huì)里， 對成功的管理者的素質(zhì)要求愈來愈高。 未來的成功的管理者既不 是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要?jiǎng)偃闻f有成效的管理工作， 還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)， 時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。 未來 成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：1. 戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實(shí)踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍

20、人物 能夠像裝甲 坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室、 不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。 做生意 就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。2. 胸懷坦蕩。不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之短，補(bǔ)人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣 益。善用一種對員工包容和關(guān)懷的管理方式。 對集體取得的業(yè)績看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更 重要。3. 團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者 即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。4. 感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚 力的人。 這種人在組織決策中， 把信任不是建立在地位所帶來的

21、權(quán)威之上， 而是靠自身的感 染力來影響大家，堅(jiān)定人們的信念。5. “做大夢 ”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的 意見或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。6. 同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并 學(xué)會(huì)尊重別人的感情。 選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式， 讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的 支持。7. 預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應(yīng)對 市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。8. 醫(yī)治能力。對于一個(gè)成功的管理者來說，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)

22、濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成 熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時(shí)醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。9. 致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要 的是無形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀。10. 建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立 “上掛、橫連、下輻射 ”的公關(guān)營銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界 關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。組織行為學(xué)作業(yè) 5一、 單項(xiàng)選擇題1、B 2、C 3、B 4、B 5、A 6、A 7、B 8、A 9、A 10、D二、多項(xiàng)選擇題1、ACDE 2 、ABC 3、ADE 4 、ABCD 5 、ACDE6、ACDE 7 、ABCD

23、E 8 、ACD 9、ABC 10、AB三、判斷題1、X2、X3、X4、X5、X四、問答題1 、什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？ 答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)， 采用系統(tǒng)分析的方法， 研究一定組織中人 的行為規(guī)律， 從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力， 以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)的一門科學(xué)。加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用， 對于改進(jìn)管理工作和提高管理水平， 對于培養(yǎng)和選拔各級管 理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平， 對于提高工作績效， 對于改進(jìn)干群關(guān)系， 調(diào)動(dòng)廣大都具有職工群眾的積極性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性， 增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會(huì)生產(chǎn)力， 重要

24、的意義：（1）有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性（2）有助于知人善任，合理地使用人才（3）有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力，促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展（4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系（5）有助于組織變革和組織發(fā)展2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？ 答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。 它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降?“脾氣 ”、“秉 性”有很相似的內(nèi)容。對個(gè)體的行為類型進(jìn)行分析的工作，在人類社會(huì)早期就有記載。根據(jù) 神經(jīng)類型特點(diǎn)與心理動(dòng)力性特點(diǎn)的結(jié)合， 人們確定典型的氣質(zhì)的類型包括以下四種： 多血質(zhì)； 膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的

25、應(yīng)用的范圍： 人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育， 此外， 要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則： 氣質(zhì)絕對原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。3、群體決策的有哪些方法？ 答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法） ；方案前提分析法；非 交往型程序化決策術(shù)。4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？ 答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑： 在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手。5、什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識(shí)和正確對待工作壓力？答：所謂壓力， 是指人在對付那些自己認(rèn)為很難對付的情況時(shí)

26、， 所產(chǎn)生的情緒上和身體上的 異常反應(yīng)。 它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果， 是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強(qiáng)烈的情緒和生理 上的喚醒， 以及挫折等各種情感和反應(yīng)。 壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。 壓力狀態(tài)由兩 方面的因素構(gòu)成：一個(gè)是威脅， 也稱 “緊張刺激物 ”；另一個(gè)是由個(gè)體生理上可測量的變化和 個(gè)體行為組成的反應(yīng)。組織行為學(xué)家的研究成果表明， 個(gè)人是否能夠體驗(yàn)到工作壓力， 主要取決于知覺、 經(jīng)歷、 壓力與工作績效關(guān)系、 人際關(guān)系等因素。 這是因?yàn)槊總€(gè)人所具有這四個(gè)因素的情況不同， 所 以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、 環(huán)境和對付壓力的方法等 各

27、種因素的制約。人們體驗(yàn)到壓力之后， 就會(huì)有反應(yīng)。 這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭。 這種反應(yīng)影響到肌 肉、眼睛、 呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準(zhǔn)備。 大腦向位于兩腎 上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認(rèn)，人體便開始分泌腎上腺素。一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種， 但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。 在美國研究人員 發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動(dòng)生產(chǎn)率下降的損失高達(dá) 600 億美元。壓力 的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個(gè)方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、 易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功 能降低、神經(jīng)過敏、激動(dòng)、對領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作 績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動(dòng)性行為、以及難于溝通等。 低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。 但經(jīng)受的壓力感水平過高， 或中等水平壓 力感持續(xù)的時(shí)間過長， 都會(huì)使員工績效降低。 這時(shí)就需要管理人員采取行動(dòng)通過