公司戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料

1、名詞解釋1、戰(zhàn)略制戰(zhàn)略實(shí)施的保證，是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效的實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí) 施結(jié)果基本上符合預(yù)期的計(jì)劃的必要手段。就是說，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略決策的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過程 進(jìn)行控制。2、一體化戰(zhàn)略“一體化”的原義是指將獨(dú)立的若干部分加在一起或者結(jié)合在一起成為一個(gè)整體。一體 化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品，技術(shù)，市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度 和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 一體化戰(zhàn)略可以分為以下三種類型： 縱向一體化 （ 垂直一體化 ） ，橫向一體化 （ 水平 一體化 ） 和混合一體化。3、企業(yè)戰(zhàn)略管理在占有信息的基礎(chǔ)上的一個(gè)決策和實(shí)施過程，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

2、略目標(biāo)， 制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。以戰(zhàn)略計(jì)劃的制定為起點(diǎn)，包括了計(jì)劃的執(zhí)行，追蹤 與控制等環(huán)節(jié)的完整的管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理包括三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的主要階段，即戰(zhàn)略分析階段，戰(zhàn)略選 擇階段和戰(zhàn)略實(shí)施階段。4、企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略企業(yè)購(gòu)并是指一個(gè)企業(yè)通過購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制， 影響被購(gòu)并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。5、位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略隨著競(jìng)爭(zhēng)的激化，企業(yè)有必要采取位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來取勝。位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是在梯級(jí) 式的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，對(duì)不同位次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確立相應(yīng)的對(duì)策。如果在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中忽 視了自己的地位，采取與自己的

3、位次不相稱的對(duì)策，就會(huì)進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品更新競(jìng)爭(zhēng)等各種競(jìng)爭(zhēng)，就不 僅會(huì)給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達(dá)不到目標(biāo)。位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要排除徒勞的競(jìng)爭(zhēng)，通過對(duì)技 術(shù)革新的刺激，創(chuàng)造出最適當(dāng)和有效的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。6 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是在占有信息的基礎(chǔ)上的一個(gè)決策和實(shí)施過程，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)， 制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。以戰(zhàn)略計(jì)劃的制定為起點(diǎn)，包括了計(jì) 劃的執(zhí)行，追蹤與控制等環(huán)節(jié)的完整的管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理包括三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的主要階段，即戰(zhàn)略分 析階段，戰(zhàn)略選擇階段和戰(zhàn)略實(shí)施階段。7、市場(chǎng)信號(hào)處在營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)中的兩家 （ 甚至多家 ） 公司，在認(rèn)知或者交互作

4、用的過程中， 要涉及各種 信息，這些相關(guān)信息可統(tǒng)稱為“市場(chǎng)信號(hào)”（market signals） 。市場(chǎng)信號(hào)的定義是，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者所采取的任何行動(dòng)，實(shí)際上這種行動(dòng)直接或間接地反映出該競(jìng)爭(zhēng)者的意圖，動(dòng)機(jī)，目標(biāo)或其內(nèi)情。它是市場(chǎng)中信息 傳遞的間接方式，有助于企業(yè)分析和預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者情況和制定自己的戰(zhàn)略。8、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是一個(gè)短期的行為，面對(duì)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠(yuǎn)景的經(jīng)營(yíng)思考和經(jīng)營(yíng)決策。按“戰(zhàn)略”在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中的地位和作用，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特點(diǎn)，筆者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略 可以定義為：根據(jù)市場(chǎng)狀況，結(jié)合自身資源，通過分析，判斷，預(yù)測(cè)，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā) 展軌跡進(jìn)行的總體性，指導(dǎo)性謀

5、劃。它界定了企業(yè)誕生的使命，經(jīng)營(yíng)范圍，遠(yuǎn)景目標(biāo)，發(fā)展方向，經(jīng)營(yíng)方 式等坐標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南。1 如何理解價(jià)值鏈分析方法？ 答：價(jià)值鏈，就是企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造更高價(jià)值的流程。這些創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)可以分成兩大類：基本價(jià) 值活動(dòng)和輔助價(jià)值活動(dòng)。（1）基本價(jià)值活動(dòng)位于價(jià)值鏈模型的下部，即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程，包括材料供應(yīng)，產(chǎn)品開發(fā)和生 產(chǎn)運(yùn)行，成品儲(chǔ)運(yùn)，市場(chǎng)營(yíng)銷，售后服務(wù)。這些活動(dòng)都與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)。（2）輔助價(jià)值活動(dòng)位于價(jià)值鏈模型的上部，包括企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，人事管理，技術(shù)開發(fā)和采購(gòu)管理。價(jià)值鏈 的兩大部分各環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)。 相互影響。 一個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)管理的好壞可以影響到

6、其他環(huán)節(jié)的成本和效益。 影響程度則與其在價(jià)值鏈中的位置有很大的關(guān)系，即相對(duì)來說是否是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素2、試分析西方企業(yè)實(shí)施購(gòu)并戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)。答：購(gòu)并是經(jīng)濟(jì)生活中的一種重要現(xiàn)象和企業(yè)發(fā)展過程中采用的一種重要手段。企業(yè)通過購(gòu)并能取得多大 的效果，購(gòu)并的動(dòng)機(jī)至關(guān)重要。購(gòu)并動(dòng)機(jī)決定了購(gòu)并后企業(yè)整合的方式并影響著企業(yè)購(gòu)并的效果。企業(yè)購(gòu) 并的動(dòng)機(jī)是多種多樣的，總的來說可以把它們劃分五種類型：效率性動(dòng)機(jī)、戰(zhàn)略性動(dòng)機(jī)、功利性動(dòng)機(jī)、國(guó) 家政策性動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)性動(dòng)機(jī)。3、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革程序及戰(zhàn)略變革阻力的分析。（一）戰(zhàn)略變革程序：（1）摸清企業(yè)現(xiàn)狀； （2）確定企業(yè)變革目標(biāo)； （3）目標(biāo)分解及項(xiàng)目計(jì)劃確定； （ 4

7、）管理變革階段檢查與質(zhì) 詢；（5）管理變革內(nèi)容的模擬，講解及發(fā)布；（6）管理變革內(nèi)容培訓(xùn)，宣貫及試運(yùn)行； （7）正式運(yùn)行，跟蹤與持續(xù)改進(jìn)。 （二）戰(zhàn)略變革阻力： 從阻力的性質(zhì)分，戰(zhàn)略變革的阻力可分為影響戰(zhàn)略變革的慣性力量和對(duì)變革有意識(shí)的阻力。（ 1 ）影響戰(zhàn)略變革的慣性力量； （ 2 ）對(duì)變革有意識(shí)的阻力。 有些人反對(duì)評(píng)價(jià)變革的必要性及性質(zhì)。這些人往往采用到處游說的方法來阻止最初的變革，從而使變革 夭折于萌芽狀態(tài)； 有些人對(duì)變革缺乏承受能力， 這些人往往通過制造推遲變革的理由或轉(zhuǎn)變變革的方向， 給變革制造人為阻力；有些人出于個(gè)人利益或集團(tuán)利益，也人會(huì)人為地制造阻力。除了上述的幾種辦法 外，還常

8、常會(huì)采用攻擊變革行動(dòng)者的辦法，使變革無法順利實(shí)施。4、簡(jiǎn)述麥肯錫 7S模型 。 答：二十世紀(jì)七，八十年代，美國(guó)人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣，失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)Thomas J.Peters 和 Robert的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國(guó)企業(yè)發(fā)展振興的法寶：H.Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士，長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了 美國(guó)歷史悠久， 最優(yōu)秀的 62家大公司， 又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則， 挑出了 43家杰出的模范公司， 其中包括 1BM，德州儀器，惠普，麥當(dāng)勞，柯達(dá)，杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào) 查，并與

9、商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱 7-S 模型） 為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫出了追求桌越美國(guó)企業(yè)成功的秘訣一書，使 眾多的美國(guó)企業(yè)重新找回了失落的信心。7 S 模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)，制度，風(fēng)格，員工技能， 戰(zhàn)略，共同的價(jià)值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè) 還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。如圖所示。在模型中，戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格，人員，技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn) 為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”，麥肯錫

10、的7S模型提醒世界各國(guó)的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長(zhǎng)期以來忽略的人性，如非理性，固執(zhí)，直覺，喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管 理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略5、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)因素有哪些？答：決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力” 。企業(yè)在擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸 引力的競(jìng)爭(zhēng)法則。競(jìng)爭(zhēng)法則可以用五種競(jìng)爭(zhēng)力來具體分析，新進(jìn)入者威脅。替代品的威脅。買方的討價(jià)還 價(jià)能力。供方的討價(jià)還價(jià)能力?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力。決定現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的因素：行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比；行業(yè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度；行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差 異化與轉(zhuǎn)換

11、成本；戰(zhàn)略賭注；行業(yè)游戲規(guī)則；行業(yè)的分散和集中程度；退出壁壘。6、如何理解分析企業(yè)市場(chǎng)信號(hào) ？ 答：市場(chǎng)信號(hào)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖，動(dòng)機(jī)，目標(biāo)，內(nèi)部資源配置，組織及人事變 革，技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)，銷售舉措及市場(chǎng)領(lǐng)域變化的活動(dòng)信息。利用市場(chǎng)信號(hào)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析應(yīng)注意的問題：注意市場(chǎng)信號(hào)的真?zhèn)?；不僅需要長(zhǎng)期艱苦細(xì)致的工 作和適當(dāng)?shù)馁Y料來源，而且需要建立保障信息效率的組織機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者信息系統(tǒng)。市場(chǎng)信號(hào)的形式：事前預(yù)告；事后宣告；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的公開討論；競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自已行動(dòng)的 討論和解釋；比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用的競(jìng)爭(zhēng)方式；交叉回避。1、試分析企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略利益和成本 。 答：（1）多元化的戰(zhàn)略利

12、益： 實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)：范圍經(jīng)濟(jì)是指由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大而帶來的經(jīng)濟(jì)性（本質(zhì)在于企業(yè)多項(xiàng)業(yè)務(wù)可以共；分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；享企業(yè)的資源，使企業(yè)投入成本在不同的產(chǎn)品中分?jǐn)?，降低單位成本，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)）增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量；（2）多元化的戰(zhàn)略成本： 分散企業(yè)資源；加大管理難度；提高運(yùn)作費(fèi)用；加劇人才短缺。2、簡(jiǎn)述組織效能的基本原則（確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基本原則） 答：從組織之靜態(tài)觀點(diǎn)而言，組織效能乃是組織達(dá)成其預(yù)定目標(biāo)的程度；就組織之動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)而言，組織效 能乃是組織獲取有價(jià)值資源以滿足其需求的能力；從組織之心態(tài)觀點(diǎn)而言，組織效能乃是組織滿足其成員 需求的程度，由組織成員的滿意度來衡量組織效能；就組織之生態(tài)觀點(diǎn)而言，組織效

13、能乃是組織適應(yīng)環(huán)境 的能力。西肖爾認(rèn)為要評(píng)價(jià)各種衡量標(biāo)準(zhǔn)的相依性和相關(guān)性，首先應(yīng)該把不同的標(biāo)準(zhǔn)及其用途加以區(qū)分。根據(jù) 各種標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，特點(diǎn)和所涉及的時(shí)間范圍，具體區(qū)分如下：（1）目的與手段有些衡量標(biāo)準(zhǔn)代表的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果或目標(biāo)（例如高額利潤(rùn)），它們可根據(jù)自身的實(shí)現(xiàn)程度予以評(píng)價(jià)，從這個(gè)意義上來說，它們很接近于組織的正式目的。而另外一些標(biāo)準(zhǔn)之所以具有價(jià)值，主 要是因?yàn)樗鼈兪沁_(dá)到該組織主要目的的必不可少的手段或條件（例如經(jīng)理人員的責(zé)任心） 。（2）時(shí)間范圍：一些標(biāo)準(zhǔn)考察的是過去（例如去年的利潤(rùn)），另一些標(biāo)準(zhǔn)則涉及到現(xiàn)在的狀況（如資本凈值），當(dāng)然，還有一些標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)期未來的（如計(jì)劃中的規(guī)模增長(zhǎng)率） 。

14、無論這些標(biāo)準(zhǔn)涉及到何種時(shí)間范圍， 在對(duì)過去或?qū)淼那闆r，以及對(duì)發(fā)展變化趨勢(shì)做出推論時(shí)都可能要用到。3、試分析企業(yè)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略意義。答：美國(guó)企業(yè)在 20世紀(jì) 80 年代興起 Refocusing 浪潮，該詞是一個(gè)攝影術(shù)語(yǔ)，原意為“重新聚焦”，我們 在 1999 年將 Refocusing 翻譯為“歸核化” 。歸核化戰(zhàn)略的主要特征是： （ 1）把公司經(jīng)營(yíng)的全部業(yè)務(wù)歸攏到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)或市場(chǎng)中，從而形 成相應(yīng)的核心業(yè)務(wù)； （2）把經(jīng)營(yíng)重心放在核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈自身優(yōu)勢(shì)最大的鏈節(jié)之上；（3）強(qiáng)調(diào)核心能力的培育，維護(hù)和發(fā)展； （ 4）重視戰(zhàn)略性外包這種新興的戰(zhàn)略手段。實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的主要措施存出

15、售和撤銷， 將戰(zhàn)略布局中的非核心業(yè)務(wù)出售或撤銷相關(guān)的部門和機(jī)構(gòu)， 出售方式主要有兩種，出售資產(chǎn)（有形和無形） ，以及出售股權(quán)（ 100%或第一大股東位置） 。收購(gòu)及剝離，以加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)為目的收購(gòu)相關(guān)企業(yè)，通常把收購(gòu)來的企業(yè)中的非核心業(yè)務(wù)剝離出來。 分拆，為強(qiáng)化價(jià)值鏈中核心鏈節(jié)的經(jīng)營(yíng)力度，把一個(gè)公司分拆為兩個(gè)或多個(gè)獨(dú)立的公司。 戰(zhàn)略性外包，把非核心業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)中的非核心鏈節(jié)以外包方式委托其他公司經(jīng)營(yíng)。4、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定買方議價(jià)實(shí)力的因素有哪些？ 答：五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素新進(jìn)入者威脅?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代品的威脅、買方的討價(jià)還價(jià)能力、供方的討 價(jià)還價(jià)能力。決定買方議價(jià)實(shí)力的因素

16、：采購(gòu)的數(shù)量、產(chǎn)品的差異化程度、產(chǎn)品占買方成本結(jié)構(gòu)的比率、買方盈利 情況、買方的轉(zhuǎn)換成本、產(chǎn)業(yè)的集中度、后向一體化的能力、掌握的信息；5、試分析戰(zhàn)略控制和作業(yè)控制的異同。 答：在戰(zhàn)略實(shí)施的控制系統(tǒng)中有三個(gè)基本的控制系統(tǒng)，即戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)。共同點(diǎn)：（1）控制標(biāo)準(zhǔn)必須與整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和年度目標(biāo)相聯(lián)系； （ 2）控制要與激勵(lì)相結(jié)合； （ 3） 控制系統(tǒng)有評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，該指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可以告知管理者在戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的潛在問題或偏差，是 管理者能夠及早警覺起來，提早糾正偏差。區(qū)別：（1）執(zhí)行的主體不同，戰(zhàn)略控制一般主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務(wù)控制主要由中層管理者執(zhí)行； （2

17、）戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內(nèi)部因 素，而業(yè)務(wù)控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素； （ 3）戰(zhàn)略控制的目標(biāo)比較定性，不確定，不具體；業(yè)務(wù)控制的目 標(biāo)比較定量，確定，具體。6、如何理解分析企業(yè)市場(chǎng)信號(hào)？ 答：市場(chǎng)信號(hào)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖，動(dòng)機(jī)，目標(biāo)，內(nèi)部資源配置，組織及人事變 革，技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)，銷售舉措及市場(chǎng)領(lǐng)域變化的活動(dòng)信息。利用市場(chǎng)信號(hào)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析應(yīng)注意的問題：注意市場(chǎng)信號(hào)的真?zhèn)危徊粌H需要長(zhǎng)期艱苦細(xì)致的工 作和適當(dāng)?shù)馁Y料來源，而且需要建立保障信息效率的組織機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者信息系統(tǒng)。市場(chǎng)信號(hào)的形式：事前預(yù)告；事后宣告；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)

18、業(yè)的公開討論；競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自已行動(dòng)的 討論和解釋；比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用的競(jìng)爭(zhēng)方式。1、試評(píng)價(jià)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略思想益處及風(fēng)險(xiǎn)。 答：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：又稱低成本戰(zhàn)略，即是使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最 低的成本。一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處：1）企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤(rùn)，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利；（2）面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力， 權(quán)，可以抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力；（3）當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)， 境；（4）企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)處于

19、低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步， 形成進(jìn)入障礙；5）在與代用品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位；二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：變成無效用的資1）生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無效，源； （2）行業(yè)中新加入者通過模仿，總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低，以便低的 成本起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，后來居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位；（ 3 ）由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預(yù)見產(chǎn)品的市場(chǎng)變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價(jià)格低廉，卻不為顧客所

20、欣賞和需要。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險(xiǎn) 之處；（4）受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而不能與采用其它競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略的企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)。案例：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型例子是 20世紀(jì) 20 年代的福特汽車公司。福特 公司曾經(jīng)通過限制車型及種類，采用高度自動(dòng)化的設(shè)備，積極實(shí)行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本 措施等取得過所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而， 當(dāng)許多收入高， 同時(shí)已購(gòu)置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時(shí)，市場(chǎng)開始更偏愛具有風(fēng)格的，車型有變化的，舒適的和封閉型的汽車而非敞蓬型的 T 型車。通用汽車公司看到了這種趨勢(shì)，因而對(duì)開發(fā) 一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。 福

21、特公司由于為把被淘汰的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資， 這些投資成一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)2、試評(píng)價(jià)沃爾馬“天天低價(jià)，始終如一”，“我們所做的一切都是為了您省錢”，這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。答：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念：根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來居上的有力武 器，這一戰(zhàn)略的實(shí)施涵蓋了商品購(gòu)，存，銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià) 成本和物流成本，降低商品的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)全過程的成本費(fèi)用控制。在這方面，沃爾 瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營(yíng)典范。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨是“天天平價(jià)，始終如一”，它指的是“不

22、僅一種或若干種低價(jià)商品低價(jià)銷售，而 是所有商品都是以最低價(jià)銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在 一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其它商店更便宜 這一指導(dǎo)思想使得沃爾馬為成本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平 價(jià)3、如何理解“相關(guān)是餡餅，無關(guān)是陷阱”這種說法。 答：從歷史的經(jīng)驗(yàn)來看，相關(guān)多元化是企業(yè)發(fā)展效率最高的一種模式。而無關(guān)多元化是企業(yè)發(fā)展效率最為 低下的一種模式。因此有人認(rèn)為“相關(guān)是餡餅，無關(guān)是陷阱” 。從日本，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史看，世界 500 強(qiáng)都經(jīng)歷過從相關(guān)多元化到無關(guān)多元化的

23、階段。在世界家電 的浪潮中，索尼，東芝崛起了；在世界通訊的浪潮中，思科，戴爾騰飛了；但是他們的發(fā)展都是在于他們相關(guān)多把握了市場(chǎng)帶給他們的機(jī)遇， 在這個(gè)過程中建構(gòu)了他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而對(duì)今天的通用電器來說， 元化和無關(guān)多元化已經(jīng)不那么重要，重要的是它在每一個(gè)有前途的行業(yè)中保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過 80 年代的重組、出售，通用電器賣掉了與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，同時(shí)通過收購(gòu)等戰(zhàn)略買入了與核心業(yè)務(wù)相關(guān) 的產(chǎn)業(yè)或者有前途的產(chǎn)業(yè)。 韋爾奇的定義的核心業(yè)務(wù)是基于外部的環(huán)境的吸引力和企業(yè)內(nèi)部的資源的優(yōu)勢(shì)， 與業(yè)務(wù)本身的相關(guān)性沒有必然的聯(lián)系。而此時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展史還在書寫，誰(shuí)也不能肯定的給出一個(gè)答 案。但是有

24、一點(diǎn)，我們值得思考。那就是中國(guó)企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境和歐美有很大的區(qū)別。而對(duì)于中國(guó)家 電行業(yè)而言，真正殘酷的也許不是價(jià)格戰(zhàn)，這只是一個(gè)表面現(xiàn)象。真正悲哀的是在這 10 年里，我們錯(cuò)過了 這個(gè)把握這個(gè)行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇， 市場(chǎng)日益飽和的環(huán)境中， 我們?cè)偃ヅΓ?那么付出的將是雙倍或者更多的代價(jià)，也許還是一個(gè)沒有答案的結(jié)局。1、如何理解“實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？答：所謂“歸核化戰(zhàn)略” ，即為突出公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。 “歸核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的 業(yè)務(wù)歸集到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)之上；二是把本企業(yè)經(jīng)營(yíng)與開發(fā)的重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈之上的最具優(yōu) 勢(shì)的環(huán)節(jié)上；

25、三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力的培育，維護(hù)和發(fā)展。由此可見，歸核化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)，重視戰(zhàn)略性外包的手段，采取如出售和撤消非核心業(yè)務(wù)部門，收購(gòu)相關(guān)企業(yè)來加強(qiáng)核心業(yè) 務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)分包出去等措施。從這個(gè)角度分析，可以認(rèn)為，實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略。必須注意，歸核化并不是專業(yè)化。多數(shù)大企業(yè)在實(shí)施歸核化戰(zhàn)略之后仍然擁有多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，這些業(yè) 務(wù)分布在多個(gè)四位數(shù)行業(yè)，它們?nèi)匀皇且粋€(gè)多元化企業(yè)，所不同的是，歸核化之后，其多元化程度有所降 低。對(duì)不同企業(yè)而言，降低的程度有所不同。極端的情形是，歸核化之后的核心業(yè)務(wù)只有一項(xiàng)，這時(shí)可稱 其為專業(yè)化企業(yè)。但是，這種情形極少。因此，準(zhǔn)確來說，歸核

26、化戰(zhàn)略可稱為“圍繞核心能力的適度多元 化戰(zhàn)略”。2、如何理解企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。 答：在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： （1）優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色， 形成企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個(gè)性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的，克敵制勝的戰(zhàn)略； （2）企業(yè)文化使戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫測(cè)實(shí)施，正是企業(yè) 文化具有導(dǎo)向，約束，凝聚，激勵(lì)及輻射等作用，激發(fā)了員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力奮斗；（3）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。嚴(yán)格的講，當(dāng)戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應(yīng)該隨著新戰(zhàn) 略的制訂而有所變化。但是，一個(gè)企業(yè)的文化一旦形成以后，要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革難度很大，也就是說 企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會(huì)在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強(qiáng)化的趨勢(shì)。因此從 戰(zhàn)略實(shí)施的角度來看，企業(yè)文化要為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)企業(yè)制定了新的戰(zhàn) 略要求企業(yè)文化與之相配合時(shí)，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，使企業(yè)原 有的文化就有可能成為實(shí)施