培訓體系的建立最新

1、最新 精品 Word 歡迎下載 可修改目 錄第一章 培訓體系設計的指導思想第二章 培訓需求調研第三章 培訓形式第四章 培訓內容和培訓方式第五章 培訓計劃第六章 培訓實施和管理第七章 培訓效果評估第一章 培訓體系設計的指導思想一、體系設計的原則1、體系設計的總體原則：有利于公司總體目標的實現，有利于競爭能力、獲利能力及獲利水平的提高。2、體系設計的具體原則：有利于傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識和發(fā)展能力。3、體系設計的針對性原則：培訓內容的針對性培訓形式的針對性培訓對象的針對性二、一個中心和兩個基本點培訓工作的一個重要方面是要堅持一個中心、兩個基本點即：以“員工”為中心，以“分析培訓需求、確定培訓

2、目標”和“培訓效果的評估和落實”為基本點。1、“以員工為中心”培訓的直接目的是為了提高和改善員工的態(tài)度、知識、技能和行為模式。因此，培訓工作必須緊緊圍繞著“員工”這一中心進行，將培訓工作視為員工和公司的雙贏投資，建立多層次、多形式、多規(guī)格的教育培訓體系。“以員工為中心”要求公司最高管理層、各級部門主管、人力資源部、員工個人都積極的參與到培訓中來，參與培訓項目的設計和對培訓結果進行評估。2、“分析培訓需求、確定培訓目標”通過對培訓需求的分析，設置培訓課程及培訓目標，制定切實可行的培訓計劃。3、“培訓效果評估”培訓效果評估是為了檢驗培訓方案實施的有效性，分析開展培訓活動所取得的成績，找出培訓過程中

3、的差距，發(fā)現新的培訓需求，加以改進和完善，制定新的培訓計劃。第二章 培訓需求調研一、培訓需求調研流程圖，見下圖：建立培訓體系HR系統分析確認培訓需求明確工作職責職位分析確定事件影響重大事件分析找出問題原因現存問題分析突出重點培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展前瞻性需求績效結果反饋業(yè)績分析戰(zhàn)略分析年度發(fā)展規(guī)劃培訓需求調研建立培訓目標二、培訓需求的路徑分析1、戰(zhàn)略分析面對激烈的市場競爭，公司必須對產品市場做出迅速有效的反應，制定長遠的發(fā)展規(guī)劃。為了保持公司的持續(xù)健康發(fā)展，培訓工作必須在立足于現在的同時，要著眼于公司的未來發(fā)展。根據公司的近期規(guī)劃和長期發(fā)展規(guī)劃，生產和業(yè)務的發(fā)展需要優(yōu)秀的、有滿足崗位需求的、具有專業(yè)技能的

4、各類管理人才和專業(yè)人才；除了從公司外部選聘引進人才外，更重要的是對公司內部現有的人才有針對性地進行培訓、提高、開發(fā)和使用。2、人力資源管理系統分析培訓體系在人力資源管理系統中的地位和作用，見下圖：職位匹配分析招募甄選組織架構績效差異分析績效考核工作分析企業(yè)經營目標增大產出投入薪酬管理轉變行為模式企業(yè)文化建立培訓目標確認培訓需求培訓效果評估3、任務技能分析編制職務說明書和工作規(guī)范，是培訓需求分析最容易獲得的資料來源，職務說明書不僅說明了工作職責，而且指出工作應達到的績效標準以及工作中人的行為；工作規(guī)范則說明了工作對人的要求；這兩者可以大致確定培訓的目標，因為這是公司對員工最基本的要求。4、績效分

5、析公司員工績效考評體系第五章，明確表明企業(yè)建立目標管理和員工績效考評體系是企業(yè)管理工作的一個內容，其目的是為提高員工個人績效，從而保證企業(yè)的總目標實施；并在此過程中，可正確評估每位員工個人能力、崗位技能的差距與努力方向，從而為公司制訂培訓計劃和崗位技能訓練提供了依據。公司在制訂培訓內容時，首先要確認每一職位員工達到理想績效所必須掌握的知識和技能，通過對績效評估體系實施結果的分析，了解員工行為、態(tài)度及工作績效與理想目標之間的偏差，在業(yè)績較差或可以繼續(xù)提高的領域確認所需的培訓項目。5、現存問題分析如果公司在某方面存在嚴重的問題，就說明相對應部門的員工在整體上可能不適應其職位要求，通過分析，進行全面

6、培訓，例如：公司曾在一定程度上存回款率不理想，促銷活動缺乏經銷商配合等問題，通過分析發(fā)表公司的業(yè)務代表存在進行渠道和客戶管理方面的培訓需求。6、重大事件分析重大事件是指：重大事件是指：那些對實現公司目標起關鍵積極性或消極性作用的事件。確定重大事件的原則是：工作過程中發(fā)生對公司的效能有重大影響的特定事件，包括重大事故、顧客的迫切需求等。7、職業(yè)發(fā)展前瞻性培訓需求分析隨公司的發(fā)展和員工的不斷進步，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，但有時工作異動、職位的晉升及工作內容的變化也會產生新的培訓需求，如下圖所示：滿意的工作績效為晉升作準備工作內容變化為工作異動作準備預期的工作技能要求充分的員工技能不充分

7、的員工技能非培訓解決方案培訓解決方案三、培訓需求調研的方法介紹1、訪談法培訓組織者與員工進行訪談，詢問他們對于工作和自己的未來報著一種什么樣的態(tài)度和意見，這是決定培訓需求極為重要的參考資料；不過，訪談人要注意訪談的技巧，才能獲得有用信息。訪談一般分為兩種：個人訪談和集體訪談。訪談的形式可以是正式的，也可以非正式的。訪談的遵循以下步驟：a、培訓組織者確定要獲得什么樣的有利于培訓規(guī)劃的資料；b、確定訪談對象及人數；c、準備好訪談提綱；d、整理并分析訪談結果。2、問卷法問卷調研遵循以下步驟：a、培訓實施者列舉所有想要了解的事項；b、將列出的事項轉化為問題；c、設計培訓需求調研問卷，盡可能將問卷設計的

8、簡單易答；d、對卷進行編輯，并最終成文；e、先把問卷進行試答，檢查存在問題，并加以修改；f、將修改好的問卷分發(fā)給事先確定好的調查對象；g、按規(guī)定的時間收回問卷，并對問卷的結果進行分析。四、附表附表2-1員工個人發(fā)展培訓需求調查表員工個人發(fā)展培訓需求調查表為了使部門主管及人力資源部了解您本人對培訓與發(fā)展的要求，并制訂出完善高效的培訓計劃，最終達到您與公司共同成長發(fā)展的目標，請您仔細填寫以下調查項目，并取得您經理的認可，本調查表要求在 月 日前填寫完成，交至部門指定培訓負責人處，然后由人力資源部匯總。一、基本情況姓名 性別 年齡 文化程度 畢業(yè)學校及所學專業(yè) 加入公司年月 現工作部門，分部門及職位

9、 直接上司 二、職位培訓您認為要做好您的職位工作，還需要哪方面的專業(yè)技能培訓？并請列出建議課程名稱及內容概要。三、提高培訓您今后的職業(yè)發(fā)展目標是什么？為達到該目標，您認為您需要哪方面的培訓？并請列出建議課程名稱及內容概要。四、直接上級主管意見第三章 培訓的形式培訓的形式是多種多樣的，關鍵在于找到一條適合公司培訓的模式。培訓的形式如下圖所示：培訓的形式脫產培訓職前教育自我開發(fā)在職培訓OJT公司內部培訓在職輔導訓練外派實習考察外派國外留學外派長期進修外派短期培訓公司外部培訓在職輔導工作輪換外聘培訓機構內部組織學習一、職前教育a、職前教育的必要性職前教育是員工在公司中發(fā)展自己職業(yè)生涯的起點。職前教育

10、意味著員工必須放棄某些理念、價值觀念和行為方式，要適應公司的要求和目標，學習新的工作準則和有效的工作行為。公司在這一階段的工作要幫助新員工建立與同事和工作團隊的關系，建立符合實際的期望和積極的態(tài)度。職前教育有助于消除員工新進入公司所產生的焦慮。b、職前教育的內容及程序第一，職前教育開始時，高層管理人員應向新員工介紹公司的信念和遠景以及員工可以對公司具有的期望和公司對員工的要求。由人力資源部進行一般性的指導，人力資源部的代表應該和新員工討論一些共同性的問題，包括介紹公司的概況、各種政策與規(guī)定、薪酬制度、工作時數和員工福利等。在介紹公司概況時，應該包括公司董事長的歡迎詞、公司的歷史和現狀、公司的發(fā)

11、展趨勢和目標、公司具備的優(yōu)勢和問題、公司的傳統、規(guī)范和目標、公司的組織架構系統等。所介紹的各種政策和規(guī)定包括：加班制度、輪班制度、工作費用報銷制度、節(jié)日工資標準、發(fā)薪方式、納稅方式和公司扣留等。第二，由新進員工的直接上級執(zhí)行特定性的指導，包括介紹部門的功能、新進員工的工作職責、工作地點、安全規(guī)定、績效檢查標準以及一起合作的同事等。第三，舉行新員工座談會，鼓勵新員工盡量提問，進一步使員工了解公司和工作的各種信息。第四，將新員工分派到各工作部門和職位，進行職位技能培訓，進而確認上崗資格。C、職前教育的形式職前教育的形式有簡單的口頭介紹，也有手冊形式的正式計劃。入職培訓資格認證見附表。二、在職培訓a

12、、在職培訓的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：節(jié)約成本；受訓者迅速得到工作績效的反饋，學習效果明顯。缺點：主管人員對在職培訓不夠重視，沒有對在職培訓進行很好的設計。b、在職培訓的程序步驟內 容 要 點第一步：員工自我申報培訓需求。第二步：培訓的準備工作1、確定為了使受訓者能夠有效地、安全地、經濟地完成工作所必須掌握的知識；2、準備好必要的工具、設備、原材料；3、安排好工作場所，使之與將來員工工作的工作場所相一致。第三步：受訓者的準備1、讓受訓者身心放松；2、明確受訓者對于工作要求已經知道的部分；3、使受訓者有興趣和愿望學習做這一工作。第四步：示范與發(fā)展1、說明新知識和操作程序；2、慢速地、完整地、清晰地、而心地

13、進行講解，每次只解釋一個要點；3、檢查學習效果，對受訓者提問，并對受訓者不清楚的地方進行重復；4、確保受訓者確實掌握了所學習的內容。第五步：實際演練1、嘗試著讓受訓者進行實際操作；2、用為什么、怎樣、什么時候和什么地方這樣的問題對受訓者進行提問；3、觀察受訓者的操作，糾正錯誤，必要時重復指導內容；4、繼續(xù)上述過程，直到培訓者確認受訓者已經掌握了所學習的內容。第六步：鞏固階段1、經常性檢查，確保受訓者掌握了要求的內容；2、逐漸減少監(jiān)督的頻率和近身指導，直到受訓者能夠在正常的受訓條件下勝任工作要求。三、脫產培訓1、外派學習外派短期培訓 公司出資，選派員工到公司外參加短期培訓班。外派長期進修 公司出

14、資，選派員工到公司外參加長期進修，或到一些大中專院校學習。外派留學 對公司重點培養(yǎng)的人員，選送到國外留學、進修。2、公司內部學習公司內部組織學習 其特點是培訓課程和培訓教師都出自公司內部。外聘培訓機構培訓 其特點是公司自行組織或培訓機構聯合組織，教研工作由培訓機構來實施。四、自我開發(fā)自我開發(fā)是指公司員工自我主動的通過一些方式提高自身包括職業(yè)道德、知識技能、身體素質等內在的整體素質的培訓活動；自我開發(fā)也是培訓方式的一種既有助于公司原有人才不斷更新知識，又有助于公司的“潛人才”盡快成長起來。五、附表附表3-1：特殊工藝操作人員上崗資格確認記錄附表3-2：特殊崗位上崗培訓和資格確認情況表附表3-1特

15、殊工藝操作人員上崗資格確認記錄姓名 工號 部門 文化程度 所學專業(yè)/工種 現任工作崗位 該工藝操作崗位的最低上崗資格 確認記錄·該崗位工作經歷不少于 ·技術等級證書 ·培訓或教育程度 ·應知應會 確認人簽署： 上崗前培訓記錄：課目 時間 合格/結業(yè) 評估 教師簽字 備注 三級安全教育崗位變動記錄各確認的生效日期：部門經理簽字：附表3-2特殊崗位上崗培訓和資格確認情況表部門職位姓名確認日期培訓記錄備注部門確認（經理簽字）： 日期： 人力資源部確認（HR經理簽字） 日期： 第四章 培訓內容和方式一、培訓的一般內容培訓的一般內容包括：知識、技能、態(tài)度和行為模式

16、 員工的成績=（知識+技能+行為模式）×態(tài)度如下圖所示：培訓的內容態(tài) 度行為模式技 能知 識員工工作成績1、知識（KNOWLEDGE）a、對普通員工來說，應具備完成本職工作所必須的基本知識，同時要了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經營方針、經營狀況、規(guī)章制度、市場及競爭等。b、對各級管理者來說，應懂得如何去處理問題、履行職責、熟悉所管理的技術領域，如生產、營銷、財務、研發(fā)等。同時，應具備管理方面的知識，如計劃、組織、領導、控制等。此外，還應具備心理學、激勵理論等方面的知識。還應具備對經營環(huán)境，如社會、政治、文化、倫理等方面的知識。2、技能（SKILLS）要運用知識就要具備一定的技能；作為一名管理者

17、技能結構的構成是相當復雜的，主要包括：籌劃和決斷能力改革創(chuàng)新能力；靈活應變能力；人際交往能力等。3、態(tài)度（ATITUDES）態(tài)度是影響充分運用知識和技能產生工作效能的重要因素，員工的態(tài)度與他的培訓效果和工作表現是直接相關的。影響和控制是造成態(tài)度變化的兩種不同路徑，培訓可以在一定程度上培養(yǎng)和鼓勵積極的工作態(tài)度，但管理工作的本身對態(tài)度的影響更是關鍵的。4、行為模式（BEBAVIORAL PATTERNS）即，企業(yè)文化的外在行為表現，包括組織行為和個人行為兩種形式。二、分層級培訓內容作為管理人員，因工作層面的不同，所需學習和訓練的內容也應有所側重；分層級培訓在公司中是定期進行的，或一年一次，或一年兩

18、次；對公司每一位員工來說，都有資格和機會參加不同層級內涵的OFF-JT，借以達到各自職業(yè)生涯的深層次境界，分層級OFF-JT可以說是一種輪訓，是員工終身教育的具體體現：1、分層級培訓的特點強調培訓對象的管理等級；當員工即將進入某個管理層，擔當某種職務時， 一次脫產的教育培訓強調教育培訓的綜合性，即提高任職人的綜合能力強調標準化、規(guī)范化的教育培訓2、各層級管理人員培訓內容側重點受訓者培訓內容基層員工（操作層）公司現狀和經營方針，經營基礎知識，提高專業(yè)知識和專業(yè)技術，一般管理技術（包括生產管理、TQC、人事管理、信息處理等）。基層管理者管理知識：總體經營計劃及分計劃，基層管理者的任務、責任和權限，

19、人際關系及工作方法，會議組織與控制，TQC及其實施，合理化建議的組織和產生方法，各類規(guī)章制度等。管理工作的實施：了解本企業(yè)經營中存在的問題，產業(yè)和同行的信息，生產組織，人員調配，成本管理，勞動管理，速度管理，對部下的評價和獎懲，安全工作，創(chuàng)造發(fā)明，新產品開發(fā)等。中層管理者本職位的任務、責任和權限，國際經濟動向，公司當前的問題，市場分析，顧客研究，同行情報，新技術及新產品開發(fā)，勞資關系處理，對部下的指導和培養(yǎng)，部門間的協作，工作改善等。高層管理者公司環(huán)境（國內外形式）研究，經營的基本構思（經營哲學、基本方針和目標），對策研究，決策及執(zhí)行，人際關系（勞資關系、員工能力開發(fā)、部屬培養(yǎng)、組織的人性化）

20、，廣泛的修養(yǎng)等。三、分職能培訓內容作為管理人員，因工作層面的不同，所需學習和訓練的內容也應有所側重；分職能培訓的特點：強調教育培訓的專業(yè)性，即對專業(yè)部門、專業(yè)人員進行專業(yè)知識、技能教育培訓強調教育培訓內容的單一性，即單課獨進，缺什么補什么強調專業(yè)知識和技能的層次，如初級、中級、高級等，以適應各專業(yè)、各職務不同層次、不同水平的專業(yè)人員的需要強調培訓的靈活性對公司各職能人員進行培訓，必須緊扣其職能，針對其業(yè)務需要，結合公司自身未來發(fā)展目標和外界形勢，既有的放矢、務求實效，又面向未來，高瞻遠矚地來進行。培訓的內容既要反映出業(yè)務技術和管理技術的最先進成果，又不排除幫助受訓者學習基礎的、成熟的、系統的學

21、科理論和實踐知識，更不鄙視向受訓者教授一些簡單的工藝和技能，各職能部門可以“按需施教、因事制宜”，服從于實際的需求實施培訓。四、培訓的方式a、高層管理人員的培訓方式主要采用以下幾種高級研習班、研討會、報告會、自學、企業(yè)間高層交流，熱點案例討論等形式；也可以進行在職高等學歷和MBA、EMBA教育，或有計劃的選送出國考察、業(yè)務進修等形式的學習、培訓。b、中層管理人員的培訓方法主要有：工作輪換。根據公司需要和管理人員個人意愿定期改變中層管理人員的工作部門，讓他們到各個部門去豐富工作經驗，擴大對公司各個環(huán)節(jié)的了解，使職能管理人員“通才化”。多層參與管理。將公司各個部門中有發(fā)展前途、重點培養(yǎng)的中層管理人

22、員集合起來，讓他們就高層次管理問題，如組織結構、經營管理人員的激勵機制、部門間沖突協調等提出自己的建議，供公司市場參考，同時也為中層管理人員提供分析和處理公司范圍內的高層次決策問題的機會和經驗。在職輔導。由較有經驗的中層管理人員負責對其直接下屬的輔導，給下屬下放職權，提供學習和管理的機會，提供幫助和指引，有助于在職位出現空缺時，公司能有訓練有素、熟悉業(yè)務進展的人員頂替，避免產生較嚴重的人才短缺問題。此外，各級高級管理培訓班、脫崗教育等也是常用的培訓形式。c、基層管理人員和基層員工培訓的形式：為提高基層管理人員和基層員工的素質和能力所進行的培訓，并不僅限于對其進行課堂似的教學，還可參考以下幾種方

23、法：舉辦公司領導和公司員工共同參加學習的課程和講座。鼓勵基層員工積極爭取各種專業(yè)協會的成員資格。每次派出50名左右的基層員工花幾天的時間去參觀某個行業(yè)展覽。經常組織員工開展創(chuàng)新競賽活動。讓優(yōu)秀的員工列席參加一些公司或部門級的會議等。第五章 培訓計劃及實施與公司的管理一樣，人員培訓的管理問題直接關系到培訓工作的效益和發(fā)展。為適應企業(yè)發(fā)展需要而開展的培訓工作，必須運用現代的管理手段；即培訓理念現代化、培訓手段現代化、培訓方法現代化。制定培訓計劃及實施的步驟，見下表：步驟工 作 內 容第一步建立以人力資源部為核心的培訓組織，合理分配培訓資源第二步進行培訓需求調研第三步制定培訓計劃第四步實施培訓計劃第

24、五步評估培訓效果第六步根據評估結果和工作變化要求，調整培訓計劃，進行有針對性的再培訓一、建立培訓組織1、培訓組織結構設置圖培訓工作的決策機構董事會/經理辦公會培訓工作總負責人總經理/分管副總質量保證實施監(jiān)督培訓組織工作負責人HR部主管培訓監(jiān)督實施負責人培訓組織工作實施負責人HR部/培訓主管部門培訓工作負責人各部門/單位主管被培訓者各部門全體員工培訓效果評估負責人質量保證監(jiān)督2、培訓組織機構說明a、培訓決策機構司經理辦公會（或董事會）是培訓工作的最高決策機構；公司最高領導層要從公司長遠發(fā)展的角度，制定公司員工培訓的長遠規(guī)劃，并寫進公司的年度計劃中。b、培訓工作專門負責人總經理或分管副總經理是培訓

25、工作的專門負責人。c、培訓工作組織者公司人力資源部負責公司員工培訓的具體組織工作，實行培訓工作人力資源部主管負責制。d、培訓工作實施者培訓主管接受人力資源部主管的領導，作好培訓的各項具體工作，其工作效果對人力資源部主管負責。e、被培訓者公司全體員工都是被培訓者，培訓工作要作好，必須得到全體員工的支持。f、培訓工作監(jiān)督實施者公司質量保證部作為對培訓工作進行監(jiān)督的部門，完成對培訓實施部門（主要是人力資源部）培訓結果的考量。二、編制單項課程培訓計劃WHAT(培訓課程)WHO(授課教師)WHOM(培訓對象)培訓計劃/5W2HWHEN(什么時間)WHERE(什么地點)HOW MUCH(費用預算)HOW

26、TO DO(怎樣實施)三、編制年度培訓計劃組織培訓是人力資源部的一項重要工作，人力資源部主管在每年年初都要制定出一年的培訓計劃，培訓計劃要結合公司的人力資源現狀和公司的年度發(fā)展計劃。體步驟如下：序號負責人步驟1HR部主管清查公司HR現狀，將結果匯報上級主管和各部門經理2HR部主管將培訓需求綱要發(fā)各部門3部門主管制定本部門年度培訓目標，提交培訓課程申請表，見附表1。4HR部主管分部門，進行問卷調查，主要了解：1、除該培訓目標外，針對個人，還需要哪些培訓。2、個人能夠接受的培訓時間。3、對公司計劃外的培訓，個人能夠出資多少。5HR部主管根據部門培訓目標、員工調查問卷和部門年度發(fā)展計劃（公司年度目標

27、的分解），確定該部門年度培訓計劃。6HR部主管將各部門年度培訓計劃匯總公司年度培訓計劃，并作出預算，上報公司經理辦公會，批準后，即可實施。7HR部主管實施過程中，修正培訓計劃中的有關課程。四、年度培訓計劃的實施1、年度培訓計劃的實施HR部主管確認培訓后，交培訓主管具體實施。步驟工作內容理解具體需求因為培訓計劃只設定一個內容框架，培訓主管在培訓前還要了解受訓人員的具體需求。尋找教師根據培訓計劃，尋找培訓機構或培訓教師。培訓引導培訓主管要做好培訓準備工作和“培訓引導”，即培訓主管指導培訓教師完成整個培訓工作的過程。培訓前交流在把培訓目標告訴培訓教師的同時，培訓主管還要讓他了解受訓人員的基本知識，技

28、能和對培訓的態(tài)度。培訓培訓教師利用多種培訓形式進行培訓。培訓總結培訓結束后，HR部要注意對培訓結果的跟蹤引導和評價，找出成功或失敗的原因，為做好下次培訓工作提供參考。2、<培訓>的具體實施步驟<培訓計劃>的實施過程分為如下幾步：作好培訓準備；合理安排好培訓進程；發(fā)通知；組織培訓邊實施邊反饋根據實施結果，修正培訓計劃培訓考核：分兩種方式：a、培訓結束時，進行考核對于學習的課程進行逐課考試或考察，結合學員平時表現作出鑒定；學員寫培訓小結；建立個人培訓檔案。b、培訓結束后，回任工作的評價回任考核的主要內容：態(tài)度方面：思想上有無進步；對公司企業(yè)文化的認同感有無增加；工作態(tài)度和工

29、作行為有無改變。技能方面：業(yè)務能力有無提高知識方面：知識面有無增加五、附表附表5-1公司內部培訓課程計劃表附表5-2年度課程培訓計劃表附表5-3外讀進修計劃表附表5-1公司內部培訓課程計劃表培訓需求培訓內容課程名稱受訓人員類別目的內容形式時間方式教師經費現存問題針對性培訓知識技能前瞻性需求培訓知識技能附表5-2年度課程培訓計劃表月份課程職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4職能部門5職能部門6事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月附表5-3外讀進修計劃表月份學?；驒C構學習形式/內容學習目的學習時間學習經費職能部門1職能部門2職能部門3職能部門5職

30、能部門6事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月第六章 培訓管理公司為員工培訓進行投資和為員工個人發(fā)展提供支持，是為提高員工的個人技能和知識，激勵員工的積極性，最終提高個人的業(yè)績和公司的總體業(yè)績；作為一種投資，就必須有回報率，這種回報率具體體現在培訓的效果對工作的指導性，對個人技能和業(yè)績的提高性；為此，必須加強管理和效果的跟蹤，不斷改善培訓課程和方法，以提高培訓效果。一、培訓預算管理培訓活動的開展需要有充足的培訓經費作保障，同時培訓投入必須產生應有的效益。1、培訓經費預算額的確定比例確定法設定基準值，按一定比率決定經費預算額。培訓經費預算額=上年銷售

31、收入（凈利潤）×a%人均預算法培訓經費預算額=人均培訓經費×公司編制員工人數推算法根據過去一年的培訓經費使用情況，推算今年的費用指標需求預算法根據公司培訓需求，確定一定時期內必須開展的培訓活動，分項計算經費，然后加總求和，得出全年培訓預算。以上無論哪種預算方式，都應考慮公司現實情況。2、培訓經費的分配培訓經費預算分配于哪些項目及分配額度，根據公司自身的需要和特點確定，預算一般應用于以下幾個方面：場地費食宿費培訓器材、教材費培訓相關人員工資及外聘教師講課費交通差旅費等二、培訓風險管理1、培訓的風險有以下幾方面：選拔外派學習員工流失的風險專業(yè)技術保密難度增大的風險培養(yǎng)競爭對手的

32、風險2、培訓風險的防范措施有以下幾方面：依法建立勞動、培訓關系（見附表）建立有效的激勵機制鼓勵自學，加大職位培訓力度完善培訓制度，提高培訓質量運用法律手段保護公司專利技術3、培訓管理的工具見：附件1公司資助培訓和員工服務期規(guī)定附件2公司資助培訓學習員工服務期協議三、培訓項目管理1、組建培訓項目管理小組建立培訓項目管理小組是首先要做的工作，也是培訓項目管理中最重要的工作項目小組成員組成一般為：人力資源部主管（組長）培訓專員（副組長）培訓教師相關部門主管受訓員工代表一旦人員確定到位后，每人各負其責，明文確定他們在項目小組中的工作內容和責任，并及時向項目小組成員通報，同時報分管副總經理。2、制定項目

33、小組工作計劃a、由項目小組全體人員參與制定工作計劃；b、讓項目小組成員自始至終參與，直到計劃完成并批準。3、控制培訓項目實際進程，使之能在預算指標內按期完成培訓任務；為使課程適合部門業(yè)務和員工需要，人力資源部在開課前預先發(fā)出開課前意見征詢表。做好課程情況跟蹤的第一記錄課程簽到表。4、支持員工職業(yè)生涯發(fā)展是激勵員工的一個重要方面。公司在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工感到有提高個人技能和得到培訓發(fā)展的機會，有施展個人才能專長和個人晉升發(fā)展的空間。具體見：附表3培訓檔案管理與個人發(fā)展規(guī)劃記錄。四、附件、附表附件1公司資助培訓和員工服務期規(guī)定；附件2公司資助培訓學習員工服務期協議；附件1開課前意見征詢表；附

34、件2公司培訓課程簽到記錄附件6-1公司資助培訓和員工服務期規(guī)定一、概述公司為鼓勵員工不斷地進行知識更新和能力提高，并使公司的培訓費用更合理更利于控制，特制定此培訓發(fā)展資助政策。二、范圍本制度適用于公司全體員工。三、定義1、培訓課題本文指員工申請參加與提高業(yè)務技能有關的，不占用工作時間的各類業(yè)余培訓課程。2、短期培訓是指與工作相關的技能培訓、計算機培訓、語言培訓，通常它少于6個月。3、長期培訓是指有證書，有畢業(yè)文憑、有學位或工商管理碩士等的課程，通常它大于6個月。四、規(guī)定1、為了提高技能和因（新）工作的崗位要求而產生的業(yè)余學習，公司將給予資助，此需求應在部門主管與員工雙方討論后產生并在工作評估中

35、加以闡述。2、業(yè)余學習只適用于以下這些情況：(1)公司內部沒有此項專門技術或培訓；(2)是緊急的需求并且未列入公司年度計劃；(3)公司內沒有更有效的變通方式提高此項技能或知識。3、申請短期培訓者必須是超過試用期的員工，申請長期培訓的必須是本公司服務滿一年的員工。4、短、長期培訓均需確為工作崗位需要，并應按以下程序批準后方可進行：(1)員工填寫“員工業(yè)余學習登記表” 。(2)部門主管審核批準此培訓的必要性以及培訓費用是否在部門預算之內。(3)員工應向部門主管及人力資源部主管各提供一份詳細的培訓課程安排。(4)部門主管及人力資源部主管將做最后的審批。5、短期培訓的公司資助金額年累計為2000元，長

36、期培訓的公司資助的全部金額為20000元，超過部分由本人自理。6、公司對申請費、入學費、體檢費、書費、宿舍費不予報銷。7、得到公司長期培訓資助的員工，在學業(yè)開始之前，公司將與員工簽訂附加協議，如員工在完成學業(yè)后服務不滿一年離開公司，員工向公司賠償100%的費用；如員工在完成學業(yè)后服務不滿二年離開公司，員工向公司賠償50%的費用。8、因公司業(yè)務發(fā)展或特別項目需要，經總經理批準參加指定的學習培訓的費用，不屬本政策規(guī)定范圍。9、員工培訓如需占用工作時間的，一般應使用個人休假。五、批準本辦法經總經理批準后生效執(zhí)行。公司資助培訓學習員工服務期協議甲方：乙方：姓名： 身份證號碼： 性別： 出生年月： 家庭

37、地址： 通訊地址： 第1條：培訓甲方同意根據本合同約定的條例使乙方接受下述培訓，乙方亦同意本合同約定的條件并承擔相應責任。1.1培訓期限：自 年 月 日起至 年 月 日1.2培訓地點： 1.3培訓方式： 1.4培訓內容： 1.5培訓目標： 1.6培訓費用： 培訓費用系指以該次培訓為目的，乙方實際耗用并由甲方支付的費用的總和，但不包括申請費、入學費、體檢費、書費、宿舍費。第2條：乙方責任2.1在乙方課程結束后，各項手續(xù)齊全的條件下，甲方將按公司人事政策規(guī)定，為乙方報銷培訓費用。3.1培訓期間，乙方應完成培訓任務，遵守培訓方的規(guī)章和紀律。3.2培訓結束后，除非甲方作出其它決定，乙方必須按甲方安排的

38、崗位為甲方工作滿兩年，服務期自學習結束日起，否則必須按本合同第4條之規(guī)定承擔違約責任。3.3培訓結束后，按甲方需要，乙方應無保留地向甲方或甲方的其他員工轉授通過培訓獲得的技術和知識。第4條：違約責任4.1如乙方在培訓結束后兩年內申請辭職，應按以下規(guī)定承擔違約責任；乙方在培訓后的第一年內申請辭職，應向甲方償付培訓費用的100%；乙方在培訓結束后的第二年內申請辭職，應向甲方償付培訓費用的50%；4.2按勞動合同規(guī)定，由于乙方過失而被甲方解聘，乙方仍需按上述規(guī)定賠償培訓費用。第5條：糾紛解決本合同項下的爭議，雙方應本著友好協商原則加到解決，如不能解決，爭議雙方可向合同簽署地的人民法院提請訴訟解決。第6條：禁止競爭和保密6.1乙方在其與甲方的勞動合同有效期內，不得以任何形式參與任何與甲方相競爭的活動。6.2在乙方離開甲方之后（無論是辭職，被除名，還是不辭而別）二年內均不得服務于甲方的競爭對手。否則，乙方必須賠償因此而給甲方造成的直接損失。6.3乙方應承擔