案例：新開業(yè)酒店的人力資源規(guī)劃

1、新開業(yè)酒店的人力資源規(guī)劃一、背景XX酒店集團(tuán)最初只是一家普通的國有賓館，由于地處國家著名的旅游景點(diǎn)附近，故迅 速發(fā)展壯大-原有賓館已經(jīng)推倒重建成為一家五星級大酒店。集團(tuán)在此嘗到甜頭后，先后在四個(gè)旅游景點(diǎn)附近收購了四家三星級的酒店。對于新收購的酒店， 集團(tuán)只是派去了總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因集團(tuán)認(rèn)為服務(wù)員容易招到，而且簡單培訓(xùn)就可以上崗，所以只是進(jìn)行簡單的面試，只要應(yīng)聘者長相順眼就可以，同時(shí)，為了降低人工成本，服務(wù)員的工資比較低。二、問題趙某是集團(tuán)新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理，剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人事部經(jīng)理商談此事，人事部經(jīng)理

2、滿口答應(yīng)，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺時(shí)把刀叉經(jīng)常擺錯(cuò)，有的不知道如何開啟酒瓶，領(lǐng)班除了長得順眼和會一味傻笑外， 根本不知道如何處理顧客的投訴。 緊 接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具，懷疑是服務(wù)員小張偷的，但現(xiàn)在已經(jīng)找不見小張了。趙某一查倉庫的賬本， 發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。趙某很生氣， 要求人事 部經(jīng)理解釋此事，a事部經(jīng)理辯解說因?yàn)閱T工流動(dòng)率太大，多數(shù)員工都是才來不到10天的新手，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問：“難道顧客不投訴嗎？”人事部經(jīng)理回答說：“投訴，當(dāng)然投訴，但沒關(guān)系，因?yàn)楝F(xiàn)在是旅 游旺季

3、，不會影響生意的?！壁w某對于人事部經(jīng)理的回答非常不滿意，又詢問了一些員工后，發(fā)現(xiàn)人事部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經(jīng)理的兒子上下學(xué)、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血-重新招聘一 批骨干人員，于是給集團(tuán)總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報(bào)告，申請高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓(xùn)投入。同時(shí)人事部經(jīng)理也給集團(tuán)總部寫了一份報(bào)告，說趙某預(yù)算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。、思考題:1、趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？2、趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題 ？3、酒店

4、的人力資源規(guī)劃重點(diǎn)是什么？服務(wù)員是否需要進(jìn)行規(guī)劃，或者等到需要時(shí)再招聘 ？4、趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？在進(jìn)行人力資源規(guī)劃的過程中，會遇到哪些問題？發(fā)言人1：1、不盡正確，外地可以雇傭一些骨干員工，但要控制比例，大部分員工特別是一線人員建議本地化。不過對于技巧培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等員工可以從外地來聘。2、首先應(yīng)當(dāng)和人事經(jīng)理處理好關(guān)系，最好把人事經(jīng)理能同自已站在一條站線上，至于人事經(jīng)理的一些過錯(cuò)，比如接送兒子什么的， 雖然是不對的，但目前不是最主要的矛盾，這些事情可以待公司穩(wěn)定后再做處理，處理的方法沒必要搞的非常緊張和激烈。3、服務(wù)員也需要規(guī)劃，需要儲備，而不是等需要時(shí)候再招， 在這

5、個(gè)企業(yè)中人力資源劃重點(diǎn)應(yīng)該是對人的規(guī)劃，特別是重點(diǎn)人員的規(guī)劃。發(fā)言人2:1趙某的想法我認(rèn)為不正確，酒店其實(shí)沒有必要必須從外地雇傭一批新的骨干反而是現(xiàn) 有的中層在接手之初就應(yīng)回總公司參加培訓(xùn)了解企業(yè)的管理模式與管理制度而總司也應(yīng)該派出各部門的骨干力量在初期參與酒店的最初規(guī)劃以行業(yè)特點(diǎn)來講，我認(rèn)為酒店還是本土化比較好而對于服務(wù)員這類的初級崗位，估計(jì)連總公司也不能保證本土化酒店本身應(yīng)該有相應(yīng)的渠道來招收服務(wù)員，比如服務(wù)職校之類的通道2對于現(xiàn)在酒店面臨的問題，不止是人力一個(gè)部門的問題，因?yàn)榫频甑慕?jīng)營不是人力部 門的主要職責(zé)從趙某的角度來講，制度的完善與執(zhí)行、 各部門管理的細(xì)節(jié)都是不能忽視的從人力這塊來

6、講我覺得應(yīng)該制訂比較完善的培訓(xùn)計(jì)劃涉及各個(gè)層級與人員，包括管理、技能、 理念等等方面人力這塊也需加強(qiáng)企業(yè)文化的宣導(dǎo)而在招聘這塊人員的任職明顯不能配合崗 位職責(zé)的要求發(fā)言人3第一：對于趙的想法的評價(jià)看三個(gè)方面：符合企業(yè)的價(jià)值特點(diǎn)，符合當(dāng)?shù)氐娜肆Y源 特點(diǎn).符合收購中的協(xié)議談判.然后看整個(gè)被收購體系中的人力資源素質(zhì).在了解基礎(chǔ)之上，反看趙的處理方法.趙想換人，作為負(fù)責(zé)人，有一定的科學(xué)性，他必須對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé).但是 趙存在一個(gè)根本性的策略失誤 .剛上任就要調(diào)整人要增加費(fèi)用 .這個(gè)是收購企業(yè)中的雷區(qū).所 以，人要換，不是現(xiàn)在換.而是通過先調(diào)查后從習(xí)慣以及行為上進(jìn)行規(guī)范.特別是在服務(wù)行業(yè).更加重要.在服

7、務(wù)企業(yè)的收購中，習(xí)慣與行為的調(diào)整，是世界服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域最容易取得收購 整合成功那么，至于該不該從外地雇請新雇員 .這個(gè)是從人力資源規(guī)劃中看規(guī)劃的情況一般，在服務(wù)企業(yè)中的收購人力資源管理有樣的一個(gè)規(guī)律：前期首要領(lǐng)導(dǎo)加入，中期集團(tuán)派駐，后期本地化所以，看三個(gè)階段，在每個(gè)階段的策略重點(diǎn)以及要求不一樣.所以，要馬上調(diào)整人力資源經(jīng)理和增加費(fèi)用.缺乏實(shí)際操作可能性.所以，通過集團(tuán)的培訓(xùn)是解決這個(gè)問題的一個(gè) 方法后面的問題也是我這個(gè)思路具體的解說.發(fā)言人4:1,這是一個(gè)高速發(fā)展階段的企業(yè)2,這個(gè)企業(yè)通過多種方式包括收購進(jìn)行大勢擴(kuò)張3,對于新收購的酒店企業(yè)采取了總經(jīng)理與財(cái)務(wù)外派的做法4,對于新收購的酒店企業(yè)采取

8、了低人工成本措施與員工本地化戰(zhàn)略.案例中所出現(xiàn)的問題當(dāng)然就與上面的背景即企業(yè)所處狀況與策略有相當(dāng)大的關(guān)系.回到案例本身，看下到底出現(xiàn)了哪些問題a,熟手即骨干老員工的離職b,員工流失率高，新進(jìn)員工比率大，且員工素質(zhì)低下.c,管理混亂d,人事經(jīng)理與老總出現(xiàn)矛盾.兩者聯(lián)系來看，我覺得靜水的分析是有道理 的.大的前提是如何有效的整合.包括行為制度的整合.而這個(gè)企業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)很關(guān)鍵性的失 敗，才引起老總與hrm分別向上面告狀.以及出現(xiàn)如此的多的問題.關(guān)鍵性的失敗是1擴(kuò)張厲 害，缺乏有效的人力資源或人才支撐 ，應(yīng)該說企業(yè)并購行為中人力資源沒很好的參與規(guī)劃.2,對收購企業(yè)的人力資源措施也即人力資源決策錯(cuò)誤.

9、這2個(gè)失敗直接與前面背景分析中，所表現(xiàn)出來的是有關(guān)系的發(fā)言人5：1、趙某的想法是否正確 ？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？本案所陳述情況來看，除了人事經(jīng)理外，其他沒有涉及到部門主管，所以要先換了人事經(jīng)理。但是是否需要 雇傭外地骨干的話， 首先要考慮本地員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，除非有足夠把握全部換血，過于激進(jìn)的休克療法是否能夠解決現(xiàn)實(shí)問題 ？2、趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？更換人力資源負(fù)責(zé)人，但是作為總經(jīng)理不能直接插手細(xì)節(jié)工作。我還是比較贊成大家先把管理干部由總公司進(jìn)行培訓(xùn)。3、酒店的人力資源規(guī)劃重點(diǎn)是什么 ？服務(wù)員是否需要進(jìn)行規(guī)劃， 或者等到需要時(shí)再招聘 ？ 最主要還是招聘和

10、培訓(xùn)。 對于已經(jīng)開業(yè)的酒店基層員工的規(guī)劃， 一般包括兩個(gè)方面： 補(bǔ)缺需 要和替換需要。所以注意一一招募工作重點(diǎn)不是只對員工而是招募渠道的檢討和拓展；培訓(xùn)是需要根據(jù)不同崗位和階段進(jìn)行。 對于是否需要從外地招募的話， 我認(rèn)為考慮本地員工和外 地員工的配比，因?yàn)榭紤]到酒店是服務(wù)行業(yè)，本地員工的語言環(huán)境和文化熟悉程度相對較能適應(yīng)。因此我實(shí)務(wù)上建議采取1/3本地，2/3外地或者對半。另外對于管理干部的培養(yǎng)，也是要考慮好。我認(rèn)為酒店業(yè)是“鐵打營盤流水兵”，不用過于擔(dān)心人員不足，事實(shí)上進(jìn)入酒店業(yè)的門檻很低，招募的難度不是非常大的。另外，餐飲業(yè)其實(shí)很適合將職業(yè)院校的學(xué)生募進(jìn)行實(shí)習(xí)和培養(yǎng)。4、趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一

11、起完成酒店的人力資源規(guī)劃？應(yīng)該是用人需求部門如： 客房,餐廳，商場，保安等等，但是人事部（含培訓(xùn)部門）應(yīng)該是主導(dǎo)的。那么進(jìn)行人力資源規(guī)劃的 過程中，會遇到哪些問題 ？其實(shí)就是人力需求的估算，招募渠道的抉擇，培訓(xùn)計(jì)劃的制訂考 核，績效管理以及薪資福利制度完善。事實(shí)上也就是pdca的循環(huán)。6對于是否需要從外地招募的話，我認(rèn)為考慮本地員工和外地員工的配比，因?yàn)榭紤]到 酒店是服務(wù)行業(yè)，本地員工的語言環(huán)境和文化熟悉程度相對較能適應(yīng)。因此我實(shí)務(wù)上建議采取1/3本地，2/3外地或者對半。另外對于管理干部的培養(yǎng)，也是要考慮好。我認(rèn)為酒店業(yè) 是“鐵打營盤流水兵”，不用過于擔(dān)心人員不足，事實(shí)上進(jìn)入酒店業(yè)的門檻很低

12、，招募的難度不是非常大的。另外，餐飲業(yè)其實(shí)很適合將職業(yè)院校的學(xué)生招募進(jìn)行實(shí)習(xí)和培養(yǎng)。發(fā)言人6:一。決定換“血”思想是好的，但是做法不是非常好。骨干隊(duì)伍是需要招聘的（其實(shí)提倡長期準(zhǔn)備培養(yǎng)），但是的確需要控制比例。現(xiàn)在的情況不適應(yīng)招聘太多的骨干，原因是現(xiàn) 在的情況并沒有影響非常嚴(yán)重，新的空降落兵只會更加的影響現(xiàn)在的員工積極性，（如果覺得真的很嚴(yán)重，可以對于技巧培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等員工可以從外地來聘。-同意發(fā)言1的看法 任何非緊急狀況，新空降兵都建議逐漸降落，不適應(yīng)大面積降落， 并且新的空降兵最好是建立在企業(yè)績效刺激舊員工進(jìn)步的原則！二。現(xiàn)在的情況解決1.酒店的人力資源經(jīng)理到總部接受培訓(xùn)是主要，（而且還

13、應(yīng)該包過其他一些主要職位的回總部培訓(xùn)。- 這點(diǎn)的考慮是到現(xiàn)在酒店的業(yè)務(wù)很好，也不適合全面的培訓(xùn)，采取選擇的培訓(xùn)，以后就讓這批骨干去培訓(xùn)其他的人 -這是現(xiàn)在喜來登的思想， 發(fā)揮每個(gè)人的最大能動(dòng)性子 ）2.建立新的關(guān)于培訓(xùn)的績效考核3解決有人才流動(dòng)問題。（主要方向還是培訓(xùn)+留人+新的發(fā)展期望和以后的晉升方式和進(jìn)步可能性）。因?yàn)橐呀?jīng)的高星級的酒店，發(fā)展的期望和進(jìn)步的可能性的刺激應(yīng)該是很重要的）4.人力資源經(jīng)理問題-說明了職位的躍出權(quán)利，就是職權(quán)不正確（人力資源匯報(bào)的人不是總部，應(yīng)該是現(xiàn)在的經(jīng)理）。這些解決發(fā)言人4是高手三。1.酒店的人力資源規(guī)劃重點(diǎn) -（ 儲備+培訓(xùn)）已經(jīng)很必須建立新的儲備規(guī)劃了，

14、因?yàn)榘l(fā)展太快。2.改變新的擴(kuò)張人才規(guī)劃僅僅是經(jīng)理+財(cái)會方式建議用點(diǎn)式核心-應(yīng)該與什么人一起就是重要的崗位，并且這些崗位的人才進(jìn)入必須有利益新的培訓(xùn)方式四。規(guī)劃，這樣的問題還是很現(xiàn)成的大家想。會遇到的困難，培訓(xùn)的人才和時(shí)間問題。（另外加一句，解決問題應(yīng)該從簡單和重點(diǎn)入手）發(fā)言人7：1、趙某的想法是否正確 ？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？趙某的想法有一定的代表性，我認(rèn)為基本正確。對于新收購的酒店，原來的人事關(guān)系比較負(fù)責(zé)，如果只是換一些人員，很難說不卷入復(fù)雜的人際關(guān)系，對于國有企業(yè)更是如此。如果總經(jīng)理不能對直接下屬有足夠的影響力，工作很難很好進(jìn)行下去。所以從外地招聘一批骨干過來，同時(shí)把原來

15、公司優(yōu)秀人員留下了，也不失為一個(gè)較好的辦法！當(dāng)然，如果有商業(yè)管理公司介入，也是不錯(cuò)的過渡辦法！2、趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？第一、換人；第二，組織新的領(lǐng)導(dǎo)班子；第三，通過培訓(xùn)等手段提高士氣 ；第四、逐步規(guī)范化管理。發(fā)言人8：這是一個(gè)酒店發(fā)展壯大所遇到的最常見的問題， 一般籌備期的管理人員只負(fù)責(zé)籌備， 一 旦酒店進(jìn)入營業(yè)期， 都會大換血，尤其是管理骨干。該酒店集團(tuán)在酒店開張之初，其人力資源決策失誤：1。單靠老總和財(cái)務(wù)骨干是不能支撐整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展的。酒店推行的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，不是一個(gè)好老總就可以實(shí)現(xiàn)一整套的管理理念和方式。2。人力資源部經(jīng)理不稱職，沒有把好關(guān)，自身素質(zhì)不高，

16、沒有實(shí)施合理的培訓(xùn)以及有 效的管理，尤其是管理成本的控制。3。對人員的流動(dòng)分析的層面不夠，沒有有效的辦法來，即使能招回來骨干，那么如整 個(gè)運(yùn)作機(jī)制或者員工福利不合理，也是沒有什么改觀的。4。對基層員工的管理力度不夠，說明基層干部對酒店管理理會不夠，素質(zhì)不高。5。沒有實(shí)施灌輸酒店的管理理念和價(jià)值觀。大致問題如上，如何解決各位不得而知。需要說明的是酒店是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，其管理理念和模式需要發(fā)展成熟才可以進(jìn)行復(fù)制，這不同制造業(yè)只要一個(gè)老總和財(cái)務(wù)總監(jiān)就可以搞定，一定要有一個(gè)符合公司價(jià)值理念的人力資源部經(jīng)理，這是推行企業(yè)服務(wù)理念的執(zhí)行者，監(jiān)督者，也能開發(fā)符合酒店發(fā)展的人力資源，否 則只能是濫用私權(quán)搞亂了公司管理秩序，嚴(yán)重影響公司發(fā)展。發(fā)言人9：我覺得這個(gè)公司現(xiàn)所存在的問題是：1、公司沒有完善的崗位職務(wù)說明2、員工福利低，無法推動(dòng)員工的積極性；3、員工流動(dòng)率較大，管理混亂，責(zé)任心不強(qiáng)；4、各部門間團(tuán)隊(duì)意識差；5、員工服務(wù)