項目啟動戰(zhàn)略與需求分析

1、項目啟動戰(zhàn)略與需求分析項目啟動戰(zhàn)略與需求分析席相霖席相霖北京中科項目管理研究所北京中科項目管理研究所中國科學院計算技術研究所中國科學院計算技術研究所X 1。IT 項目管理現(xiàn)狀及原因項目管理現(xiàn)狀及原因失敗項目的案例失敗項目的案例 1982年，年，Allstate公司宣布：要全部實公司宣布：要全部實行公司運營自動化。他們啟動了一個歷時行公司運營自動化。他們啟動了一個歷時5 年、投資年、投資800萬美元的大型項目。在進萬美元的大型項目。在進行了行了6年、花費了年、花費了1500萬美元后，萬美元后，Allstate公司又重新調(diào)整目標和最終期限，重新調(diào)公司又重新調(diào)整目標和最終期限，重新調(diào)整后的預算大約是

2、整后的預算大約是1億美元（億美元（Glass 1992）。）。失敗項目案例失敗項目案例 1988年，年，Westpac Banking Corporation 決定重新設計他們的信息系統(tǒng)，他們設計決定重新設計他們的信息系統(tǒng)，他們設計了一個持續(xù)時間為了一個持續(xù)時間為5年、費用為年、費用為8500萬美圓萬美圓的計劃。的計劃。3 年后，在花費了年后，在花費了1.5億美圓后依億美圓后依然收效甚微。然收效甚微。Westpac 為了減少損失，取消為了減少損失，取消了這個項目，并為此裁員了這個項目，并為此裁員500人。人。微軟微軟WinWord 1.0開發(fā)失敗案例開發(fā)失敗案例w 要求要求WinWord 1.

3、0開發(fā)開發(fā)最初時間最初時間: 395天天w 類似項目類似項目最短開發(fā)時間最短開發(fā)時間 ：460天天w 該項目正常工期該項目正常工期應為應為26月月810天天w 最后完成數(shù)據(jù)最后完成數(shù)據(jù)n源代碼行數(shù)：源代碼行數(shù)：249 kn工作量：工作量：660人人-月月n時間：時間：5年。實際的時間大約是預期時間的年。實際的時間大約是預期時間的5倍。倍。Word 1.0開發(fā)時間估算歷史記錄開發(fā)時間估算歷史記錄報告日報告日 估計完成估計完成 估計工期估計工期 實際工期實際工期 相對誤差相對誤差84/985/9 365 1887 81%85/686/7 395 1614 76%86/687/5 334 1245

4、73%87/187/12 334 1035 68%87/688/2 245 884 72%88/188/6 152 670 72%88/688/10 122 518 76% 88/889/1 153 457 67%89/189/5 120 304 40%89/689/12 92 153 25%89/889/11 92 92 0%WinWord開發(fā)延遲主要因素開發(fā)延遲主要因素l l 項目初期制定的開發(fā)目標本來就是不可實現(xiàn)的項目初期制定的開發(fā)目標本來就是不可實現(xiàn)的l l 過緊的進度計劃降低了計劃精確度。在前過緊的進度計劃降低了計劃精確度。在前4年中，年中，進度估算受主觀愿望的影響占到了進度估算受主

5、觀愿望的影響占到了60%到到80%l l 開發(fā)過程中頻繁換人。五年中共換了四個組長，開發(fā)過程中頻繁換人。五年中共換了四個組長，其中有兩人因進度壓力而離職，另一人是出于健其中有兩人因進度壓力而離職，另一人是出于健康的原因而去康的原因而去l l 迫于進度壓力，開發(fā)人員匆匆寫出一些低質(zhì)量的迫于進度壓力，開發(fā)人員匆匆寫出一些低質(zhì)量的和不完整的代碼，造成了提高軟件穩(wěn)定性的時間和不完整的代碼，造成了提高軟件穩(wěn)定性的時間不得不從預計的不得不從預計的3個月增加到個月增加到12個月。個月。IT 項目管理現(xiàn)狀項目管理現(xiàn)狀16%31%53%27%40%33%26%28%46%28%23%49%19941996199

6、820000102030405060708090100項目的成功率在提高。本圖是美國30,000個大中小型項目的統(tǒng)計分析結果成功失敗存在問題 數(shù)據(jù)來源：Standish Group.成功項目成功項目: 項目實現(xiàn)所有預先確定的功能，符合預算要求并按時交付；有問題項目有問題項目: 項目完成并交付運營，但超出預算與計劃時間，并且功能欠缺；失敗項目失敗項目: 項目取消或沒有實施；IT 項目管理現(xiàn)狀項目管理現(xiàn)狀1994: : 費用超出預算的費用超出預算的189%189%； 時間超出計劃的時間超出計劃的222%222%； 存在問題項目完成預存在問題項目完成預定功能的定功能的61%61% 項目成功率僅為項目

7、成功率僅為16%16%；2000： 費用超出預算的費用超出預算的45%45%； 時間超出計劃的時間超出計劃的63%63%； 存在問題項目完成預存在問題項目完成預定功能的定功能的67% 67% 項目成功率為項目成功率為28%28%；項目成功的標準項目成功的標準(ICB)w 有三個基本的確定標準：有三個基本的確定標準：l贊助的機構（業(yè)主、用戶）滿意贊助的機構（業(yè)主、用戶）滿意l傳統(tǒng)或經(jīng)典的項目管理目標：按時、符合預算、達到質(zhì)量要傳統(tǒng)或經(jīng)典的項目管理目標：按時、符合預算、達到質(zhì)量要求求l項目參與者的獲利項目參與者的獲利w 其它的一些軟指標正逐步被作為項目成敗標準其它的一些軟指標正逐步被作為項目成敗標

8、準的高度重要的準則，例如：的高度重要的準則，例如：l項目團隊的整體素質(zhì)項目團隊的整體素質(zhì)l在發(fā)生沖突時所采取的行為在發(fā)生沖突時所采取的行為l工作動力的提高工作動力的提高 l管理風格管理風格項目失敗原因項目失敗原因w 項目組織工作原因項目組織工作原因n項目經(jīng)理不能勝任（項目經(jīng)理不能勝任（項目經(jīng)理技能項目經(jīng)理技能）n項目組織架構不適應項目組織架構不適應n人員未能有效使用人員未能有效使用n激勵制度不健全激勵制度不健全n未處理好各方利益未處理好各方利益w 需求缺乏管理需求缺乏管理n項目需求分析未做好，急于求成項目需求分析未做好，急于求成n對于需求變更的危害認識不足，控制不力對于需求變更的危害認識不足，

9、控制不力n變更過程缺乏規(guī)范化變更過程缺乏規(guī)范化n需求變更量缺乏定量指標控制需求變更量缺乏定量指標控制項目失敗原因項目失敗原因w 缺乏計劃和控制缺乏計劃和控制n計劃非科學化，以定性代替定量計劃非科學化，以定性代替定量n溝通渠道不暢，團隊工作韻律差溝通渠道不暢，團隊工作韻律差n缺乏動態(tài)跟蹤的工具和機制，不能應付變化缺乏動態(tài)跟蹤的工具和機制，不能應付變化n無風險準備無風險準備w 估算錯誤估算錯誤n項目本身的復雜性項目本身的復雜性n歷史經(jīng)驗不足歷史經(jīng)驗不足n有效估算工具缺乏有效估算工具缺乏n人為的估算錯誤人為的估算錯誤2。正確地啟動項目。正確地啟動項目什么情況下就有了項目什么情況下就有了項目w 活動參

10、加人數(shù)多于活動參加人數(shù)多于2人人w 活動工作量大于活動工作量大于2 周周w 活動持續(xù)時間長于活動持續(xù)時間長于1月的日歷時間月的日歷時間w 活動中有實質(zhì)性的風險活動中有實質(zhì)性的風險w 如果活動失敗，將有非常嚴重的影響如果活動失敗，將有非常嚴重的影響w 活動要求活動要求2個或多個部門配合個或多個部門配合w 活動將有外邊的合作者參加活動將有外邊的合作者參加w 活動中將包括新技術活動中將包括新技術w 活動落在正常的操作之外活動落在正常的操作之外 項目干系人關心什么項目干系人關心什么項目的規(guī)劃項目的規(guī)劃范圍規(guī)劃項目分解活動定義資源規(guī)劃活動排序時間估算費用估算制訂進度計劃制訂費用計劃制訂項目計劃質(zhì)量規(guī)劃組

11、織規(guī)劃溝通規(guī)劃招聘人員風險分析采購規(guī)劃制訂應對措施詢價規(guī)劃風險量化啟動過程執(zhí)行過程控制過程風險管理規(guī)劃風險識別項目經(jīng)理的職責項目經(jīng)理的職責w 項目管理的幾個特點使它具有唯一性：項目管理的幾個特點使它具有唯一性：n項目經(jīng)理責大權小項目經(jīng)理責大權小n需要高質(zhì)量的資源需要高質(zhì)量的資源n項目時間短暫項目時間短暫n參與人員只能就地取材，臨時組織參與人員只能就地取材，臨時組織n需要使用特定工具和技術需要使用特定工具和技術n項目的成果具有不可挽回性項目的成果具有不可挽回性 項目的失敗從哪一點開始？項目的失敗從哪一點開始？w 我已經(jīng)研究了幾十個不成功的項目，力求找到項我已經(jīng)研究了幾十個不成功的項目，力求找到項

12、目失敗的始點，在這一點上目失敗的始點，在這一點上可以預測它們的失敗，可以預測它們的失敗，并可以通過管理活動進行防止并可以通過管理活動進行防止。研究發(fā)現(xiàn)，這類。研究發(fā)現(xiàn)，這類項目中的大部分從他們啟動那一刻起就是處在壓項目中的大部分從他們啟動那一刻起就是處在壓力之下（實際上甚至是在它們啟動之前）。壓力力之下（實際上甚至是在它們啟動之前）。壓力的主要原因是沒有一個清晰的模型能夠說明在一的主要原因是沒有一個清晰的模型能夠說明在一個項目官方立項啟動之前會發(fā)生什么。在把責任個項目官方立項啟動之前會發(fā)生什么。在把責任委托給一個項目經(jīng)理的時候，外部的決策已經(jīng)把委托給一個項目經(jīng)理的時候，外部的決策已經(jīng)把許多有高

13、度可能導致項目失敗的眾多限制條件駕許多有高度可能導致項目失敗的眾多限制條件駕御到了項目上。御到了項目上。 Gerald M Weinberg項目的失敗從談判開始項目的失敗從談判開始w 每一個項目都是為項目決策設置限制條每一個項目都是為項目決策設置限制條件的一系列高層次談判的結果。如果這件的一系列高層次談判的結果。如果這些談判不是有根據(jù)的，如果這些談判未些談判不是有根據(jù)的，如果這些談判未達成一致，項目在啟動之前就已經(jīng)注定達成一致，項目在啟動之前就已經(jīng)注定要失敗。要失敗。w 當一個項目處在模糊的早期階段，在官方當一個項目處在模糊的早期階段，在官方立項之前，第一個、最主要的問題當然是立項之前，第一個

14、、最主要的問題當然是 “組織從本項目的成功完成中所期望的利組織從本項目的成功完成中所期望的利益是什么益是什么” 。即。即“什么是項目價值什么是項目價值”的的計算。計算。為什么要進行這個項目為什么要進行這個項目w 唯一的原因是：要獲得或者節(jié)省出來比項目所唯一的原因是：要獲得或者節(jié)省出來比項目所花費的錢更多的收益花費的錢更多的收益w 項目的目的與項目的合理性的區(qū)別：項目的目的與項目的合理性的區(qū)別：n項目的目的是闡明為什么要實施這個項目項目的目的是闡明為什么要實施這個項目n項目的合理性是要能夠證明項目的合理性是要能夠證明“收益大于成本收益大于成本”的分的分析析w 真正的合理性證明具有兩個特點：真正的

15、合理性證明具有兩個特點：n用錢量化用錢量化n作為一個目標處理作為一個目標處理項目合理性應當以項目合理性應當以“錢錢” 量量化化w 合理性是要力圖證明合理性是要力圖證明“從完成一個項目中能得到多從完成一個項目中能得到多少回報少回報”。向委托人證明交付的成果能夠使收益大。向委托人證明交付的成果能夠使收益大于成本，因而增強信心于成本，因而增強信心w 這種證明在項目開始時是判斷項目是否有價值的依這種證明在項目開始時是判斷項目是否有價值的依據(jù)，在結束時是判斷項目是否成功的標準據(jù)，在結束時是判斷項目是否成功的標準w 如果不量化，就不能說服領導人為什么要進行項目如果不量化，就不能說服領導人為什么要進行項目或

16、某些方面的改進或某些方面的改進w 也評估范圍變更的需要。項目合理性意味著能夠防也評估范圍變更的需要。項目合理性意味著能夠防止項目被撤消，當范圍或成本變更時能恰當?shù)刂匦轮鬼椖勘怀废?，當范圍或成本變更時能恰當?shù)刂匦略u估評估w 合理性量化只當用合理性量化只當用“錢錢”來說明時才容易評估來說明時才容易評估合理性應是目標不應是推測合理性應是目標不應是推測w 目標：要達到的目的地。要把結果變成某目標：要達到的目的地。要把結果變成某種政策，目標要融入到項目整體計劃中，種政策，目標要融入到項目整體計劃中，是必須要達到的是必須要達到的w 推測：關于將要發(fā)生的效果的猜測。把項推測：關于將要發(fā)生的效果的猜測。把項目

17、結果留給命運目結果留給命運w 勉強建立目標是痛苦的，難以達到。目標勉強建立目標是痛苦的，難以達到。目標越不確定，要承受的壓力越大。項目經(jīng)理越不確定，要承受的壓力越大。項目經(jīng)理無法在沒有實現(xiàn)收益的譴責聲中保護自己無法在沒有實現(xiàn)收益的譴責聲中保護自己無形收益的量化無形收益的量化w 無形的收益似乎不能量化，但如果把它無形的收益似乎不能量化，但如果把它設定為目標時就能進行識別：設定為目標時就能進行識別：n“系統(tǒng)將具有靈活性系統(tǒng)將具有靈活性”我們力求減少維護費用15%，此項每年將節(jié)約24,000元n“系統(tǒng)將以優(yōu)良的工具開發(fā)系統(tǒng)將以優(yōu)良的工具開發(fā)”我們計劃按每工作月增加開發(fā)2個功能點提高生產(chǎn)率，此項每年將

18、節(jié)約10,000元n“系統(tǒng)將被集成在一起系統(tǒng)將被集成在一起”我們計劃通過縮短答復客戶信息的時間把銷售額增加5%，此項每年將多上繳利稅20,000元按項目回收期量化按項目回收期量化w 項目回收期（月）項目回收期（月） = 項目成本（包括運行項目成本（包括運行成本）成本）/ 年度收益年度收益端正項目經(jīng)理和委托人的態(tài)度端正項目經(jīng)理和委托人的態(tài)度w 項目經(jīng)理的責任不僅要交付成果，而是確項目經(jīng)理的責任不僅要交付成果，而是確保被定義的成果能夠?qū)崿F(xiàn)確定的目標。項保被定義的成果能夠?qū)崿F(xiàn)確定的目標。項目經(jīng)理的任務有兩個：目經(jīng)理的任務有兩個：n生產(chǎn)一個產(chǎn)品用來把收益現(xiàn)實化生產(chǎn)一個產(chǎn)品用來把收益現(xiàn)實化n確保收益能夠

19、存在確保收益能夠存在w 收益的實現(xiàn)取決于委托人，項目經(jīng)理不能收益的實現(xiàn)取決于委托人，項目經(jīng)理不能對于最終的結果負責。對于最終的結果負責。w 系統(tǒng)開發(fā)人工費用系統(tǒng)開發(fā)人工費用w 硬件費用硬件費用w 軟件費用軟件費用w 項目執(zhí)行費用項目執(zhí)行費用w 項目客戶費用項目客戶費用w 實現(xiàn)費用實現(xiàn)費用w 系統(tǒng)運行費用系統(tǒng)運行費用w I-01 潛在的費用組成部分潛在的費用組成部分w 項目經(jīng)理很少參與項目的最早啟動過程，項目經(jīng)項目經(jīng)理很少參與項目的最早啟動過程，項目經(jīng)理出現(xiàn)在該項目上的時候，通常項目已經(jīng)度過了理出現(xiàn)在該項目上的時候，通常項目已經(jīng)度過了一段時間，因此項目經(jīng)理需要了解：一段時間，因此項目經(jīng)理需要了解

20、：n促使某些人建議首先做這個項目的商務背景是什么促使某些人建議首先做這個項目的商務背景是什么n項目是如何浮出的？如何評估和批準的項目是如何浮出的？如何評估和批準的n如果不搞這個項目，委托人對于此項目的替代方案是什如果不搞這個項目，委托人對于此項目的替代方案是什么么n在這個項目上存在的爭議是什么在這個項目上存在的爭議是什么n在委托人的公司或部門中項目的重要性怎樣？在委托人的公司或部門中項目的重要性怎樣？n對于項目的看法有哪些？對于項目的看法有哪些？w 要高效地領導一個項目中的參與者，必須要高效地領導一個項目中的參與者，必須明白干系人包括哪些，他們中的每個人對明白干系人包括哪些，他們中的每個人對于

21、項目持什么態(tài)度：于項目持什么態(tài)度：n誰是項目的支持者誰是項目的支持者n誰是項目的反對者誰是項目的反對者n誰對項目持無所謂態(tài)度誰對項目持無所謂態(tài)度n誰將是贏家誰將是贏家n誰將是輸家誰將是輸家執(zhí)行主管執(zhí)行主管w 執(zhí)行主管是委托方對于項目做出承諾的高級管理執(zhí)行主管是委托方對于項目做出承諾的高級管理成員，具有足夠的權利控制委托人班子成員，但成員，具有足夠的權利控制委托人班子成員，但不涉入項目細節(jié)管理，沒有執(zhí)行主管的項目是非不涉入項目細節(jié)管理，沒有執(zhí)行主管的項目是非常危險的常危險的。w 執(zhí)行主管的第二個任務在項目結束時，當有人阻執(zhí)行主管的第二個任務在項目結束時，當有人阻止項目的實行時，有權利讓大家順從止

22、項目的實行時，有權利讓大家順從w 設法找到執(zhí)行主管，并為他經(jīng)常提供簡潔的報告，設法找到執(zhí)行主管，并為他經(jīng)常提供簡潔的報告，執(zhí)行主管會感謝項目經(jīng)理，并在必要時會提供幫執(zhí)行主管會感謝項目經(jīng)理，并在必要時會提供幫助助項目領導委員會項目領導委員會w 項目領導委員會應當由委托人的高級管理項目領導委員會應當由委托人的高級管理人員組成，它的工作是從委托人的角度強人員組成，它的工作是從委托人的角度強制項目的委托事項的實施、也批準或拒絕制項目的委托事項的實施、也批準或拒絕額外的資源需求、范圍或進度的變更。額外的資源需求、范圍或進度的變更。w 項目領導委員會不應涉足具體工作項目領導委員會不應涉足具體工作w 舉行有

23、計劃的領導委員會會議來使其集中舉行有計劃的領導委員會會議來使其集中在預定的工作上在預定的工作上委托人方項目經(jīng)理委托人方項目經(jīng)理w 委托人方項目經(jīng)理是委托人工作組的高級委托人方項目經(jīng)理是委托人工作組的高級成員，他應當有權利批準交付成果或解決成員，他應當有權利批準交付成果或解決問題，這個角色在項目中也是關鍵。問題，這個角色在項目中也是關鍵。正確對待委托人的各方正確對待委托人的各方w 用戶用戶w 客戶客戶w 執(zhí)行主管執(zhí)行主管w 承辦主管承辦主管客戶在開發(fā)者中的地位客戶在開發(fā)者中的地位w 對項目開發(fā)來說，只有兩個方面最重對項目開發(fā)來說，只有兩個方面最重要：一個是客戶，另一個是產(chǎn)品。如果要：一個是客戶，

24、另一個是產(chǎn)品。如果你對客戶給予充分的重視，則他們會成你對客戶給予充分的重視，則他們會成為回頭客。但如果你僅關注產(chǎn)品，產(chǎn)品為回頭客。但如果你僅關注產(chǎn)品，產(chǎn)品卻是不會自己找上門的。卻是不會自己找上門的。 Stanley Marcus客戶參與的重要性客戶參與的重要性w 項目是面向成果的，而成果是客戶使用的項目是面向成果的，而成果是客戶使用的w 客戶參與將能夠少走彎路，減少重復工作客戶參與將能夠少走彎路，減少重復工作w 客戶通過參與將認識到項目的難度，努力客戶通過參與將認識到項目的難度，努力配合配合w 客戶參與將隨時帶來企業(yè)的內(nèi)部的變化和客戶參與將隨時帶來企業(yè)的內(nèi)部的變化和需求的變化需求的變化w 客戶

25、不要干預太多具體操作細節(jié)客戶不要干預太多具體操作細節(jié)干系人與項目預期價值實現(xiàn)干系人與項目預期價值實現(xiàn)w 如果項目沒有達到目標，無限潛在利益如果項目沒有達到目標，無限潛在利益再巨大，它的價值也只能為再巨大，它的價值也只能為“0”w 要想達到預期的利益，唯一的出路就是要想達到預期的利益，唯一的出路就是各方共同努力，確保項目成功各方共同努力，確保項目成功W理論是項目成功的戰(zhàn)略原則理論是項目成功的戰(zhàn)略原則w W理論是多贏理論，它的精髓是項目經(jīng)理理論是多贏理論，它的精髓是項目經(jīng)理要理解、滿足、平衡項目的參與各方都能要理解、滿足、平衡項目的參與各方都能獲得它們所要求的利益獲得它們所要求的利益w 溝通是實施

26、多贏理論不能缺少的途徑溝通是實施多贏理論不能缺少的途徑w 項目經(jīng)理始終要關注和維護各方的利益，項目經(jīng)理始終要關注和維護各方的利益，只要有一方的利益受到損失，項目失敗的只要有一方的利益受到損失，項目失敗的風險就會急劇增加風險就會急劇增加有原則的談判有原則的談判w 原則談判是一種談判戰(zhàn)略，它依靠改變溝通方原則談判是一種談判戰(zhàn)略，它依靠改變溝通方式達到各方雙贏，而不是使那一方受到損害。式達到各方雙贏，而不是使那一方受到損害。它可應用到項目的整個生命周期中去，包括需它可應用到項目的整個生命周期中去，包括需求分析，計劃制定，特征變化討論和其他一些求分析，計劃制定，特征變化討論和其他一些項目階段。有效地應

27、用原則談判能夠把人從問項目階段。有效地應用原則談判能夠把人從問題中分離出來。注重個方興趣而不是地位。創(chuàng)題中分離出來。注重個方興趣而不是地位。創(chuàng)造雙方都能獲得利益的方案；要堅持用客觀的造雙方都能獲得利益的方案；要堅持用客觀的標準。原則談判適用任何種類的項目。標準。原則談判適用任何種類的項目。 w 任何有頭腦的委托人都想全面實現(xiàn)目標任何有頭腦的委托人都想全面實現(xiàn)目標按時間、在預算范圍內(nèi)、實現(xiàn)全部功能。按時間、在預算范圍內(nèi)、實現(xiàn)全部功能。但是在沒有可能都滿足時，項目經(jīng)理需要但是在沒有可能都滿足時，項目經(jīng)理需要謹慎思考，到底應當犧牲哪一些指標。謹慎思考，到底應當犧牲哪一些指標。w 要有策略地設法得到委

28、托人的優(yōu)先考慮，要有策略地設法得到委托人的優(yōu)先考慮，以便確定自己的對策。以便確定自己的對策。優(yōu)先等級是處理矛盾的依據(jù)優(yōu)先等級是處理矛盾的依據(jù)w 在項目的任何階段的所有的工作中都存在在項目的任何階段的所有的工作中都存在優(yōu)先級別優(yōu)先級別w 項目經(jīng)理對于如何項目經(jīng)理對于如何 設定優(yōu)先級別要有清設定優(yōu)先級別要有清楚的標準楚的標準w 總是要先處理有限級別高的業(yè)務工作總是要先處理有限級別高的業(yè)務工作項目理解程度的檢查表項目理解程度的檢查表w 你知道項目的費用和收益嗎？你知道項目的費用和收益嗎？ w 項目合理性已經(jīng)得到證明了嗎？項目合理性已經(jīng)得到證明了嗎？w 委托人是否作為一個目標接受了項目的合委托人是否作

29、為一個目標接受了項目的合理化證明？理化證明？w 你是否清楚項目的背景？你是否清楚項目的背景？w 你能否分清每個參加者是支持還是反對這你能否分清每個參加者是支持還是反對這個項目？個項目？項目理解程度的檢查表項目理解程度的檢查表w 你是否弄清了誰是執(zhí)行主管？你是否弄清了誰是執(zhí)行主管？w 委托人方是否建立了項目領導委員會？委托人方是否建立了項目領導委員會？w 如果已經(jīng)建立，是否有會議的日程安排？如果已經(jīng)建立，是否有會議的日程安排？w 你是否已經(jīng)寫下了對于項目合理性、背景你是否已經(jīng)寫下了對于項目合理性、背景和人的方面的理解？和人的方面的理解？w 你是否按你是否按W理論分析和處理了項目各方的理論分析和處

30、理了項目各方的關系關系w 你是否清楚了委托人的優(yōu)先考慮你是否清楚了委托人的優(yōu)先考慮3。如何做需求分析。如何做需求分析需求在項目管理中的地位需求在項目管理中的地位w Standish Group 在對于在對于8400個個IT項目進行項目進行分析后得出結論：失敗項目的前分析后得出結論：失敗項目的前3個主要個主要原因是：原因是：n客戶參與不夠客戶參與不夠n需求分析不徹底需求分析不徹底n變更控制問題變更控制問題軟件質(zhì)量的零號定律軟件質(zhì)量的零號定律w 質(zhì)量的零號定律質(zhì)量的零號定律n如果你可以把質(zhì)量扔到一邊，你可以滿足任何的其他的需求w 軟件的零號定律軟件的零號定律n如果軟件不必一定能夠運行，你可以滿足任

31、何的其他的需求軟件質(zhì)量的零號定律軟件質(zhì)量的零號定律w 軟件工程管理的零號定律軟件工程管理的零號定律n如果你沒有必要滿足需求，管理就不是問題w 擴展的零號定律擴展的零號定律n如果你離開不得不滿足需求越遠，并且你的需求越接近于固定不變的假設，你的管理越容易需求是項目成功的關鍵需求是項目成功的關鍵w Gerald M. Weinberg 在他對于三個客戶的在他對于三個客戶的軟件開發(fā)項目的內(nèi)部研究中得出相同的結軟件開發(fā)項目的內(nèi)部研究中得出相同的結論：論：n對于項目中的嚴重質(zhì)量問題，出在編寫代碼對于項目中的嚴重質(zhì)量問題，出在編寫代碼期間所占的百分比最小，而出在需求方面所期間所占的百分比最小，而出在需求方

32、面所占的百分比最大占的百分比最大嚴重質(zhì)量問題發(fā)生在哪里嚴重質(zhì)量問題發(fā)生在哪里客戶客戶總問題數(shù)總問題數(shù)代碼代碼設計設計需求需求其他其他 A43198%22%51%19% B4883%19%66%12% C12927%11%57%25%項目生命期內(nèi)需求處理原則項目生命期內(nèi)需求處理原則w 項目早期：需求最小化項目早期：需求最小化w 中期：防止功能蔓延中期：防止功能蔓延w 晚期：需求裁減晚期：需求裁減需求分析過程關注點需求分析過程關注點w 當分析需求時，成本和價值二者都要進行評估當分析需求時，成本和價值二者都要進行評估w 在未對需求進行驗證之前，決不要允許進行設在未對需求進行驗證之前，決不要允許進行設

33、計或構建計或構建w 一定要把客戶或代理人拉入到需求分析隊伍中一定要把客戶或代理人拉入到需求分析隊伍中w 一定要制定一個需求的測試、度量計劃一定要制定一個需求的測試、度量計劃w 一定要把需求的文檔部分做好一定要把需求的文檔部分做好需求模型需求模型w 線形過程模型線形過程模型w 常規(guī)組織需求過程常規(guī)組織需求過程w 交互對話需求過程交互對話需求過程w 孿生過程孿生過程w 向上流動的需求過程向上流動的需求過程線形過程模型線形過程模型常規(guī)組織需求過程常規(guī)組織需求過程常規(guī)需求過程適應的項目常規(guī)需求過程適應的項目w 項目小，開發(fā)只發(fā)生在短時間內(nèi)項目小，開發(fā)只發(fā)生在短時間內(nèi)w 企業(yè)過程是非常穩(wěn)定的企業(yè)過程是非

34、常穩(wěn)定的w 客戶對于信息系統(tǒng)的期望低，決策留在手客戶對于信息系統(tǒng)的期望低，決策留在手工完成工完成交互對話需求過程交互對話需求過程孿生過程孿生過程由由Parnas 和和 Clements 引入引入2個過程：個過程：w 開發(fā)一個需求產(chǎn)品和開發(fā)一個軟件產(chǎn)品。開發(fā)一個需求產(chǎn)品和開發(fā)一個軟件產(chǎn)品。兩個過程相互控制兩個過程相互控制w 在項目生命期的不同階段以不同的比率出在項目生命期的不同階段以不同的比率出現(xiàn)，反饋控制現(xiàn)，反饋控制w 每個需求階段的目的在于縮小想要的和已每個需求階段的目的在于縮小想要的和已經(jīng)寫入文檔的需求的矛盾，而不是排除經(jīng)寫入文檔的需求的矛盾，而不是排除孿生過程孿生過程w 完全排除矛盾是不

35、可能的，因為：完全排除矛盾是不可能的，因為：n目標在移動中目標在移動中n我們不是完美的我們不是完美的n矛盾給出控制需要的信息矛盾給出控制需要的信息w 原型法是最好的方法，但是有效的原型不原型法是最好的方法，但是有效的原型不能把細節(jié)描述清楚?？p隙太大會產(chǎn)生不穩(wěn)能把細節(jié)描述清楚?？p隙太大會產(chǎn)生不穩(wěn)定的需求過程定的需求過程孿生過程孿生過程向上流動的需求過程向上流動的需求過程w 我們必須面向客戶所需要的解決方案，必我們必須面向客戶所需要的解決方案，必須知道系統(tǒng)是如何運行的才能將需求提到須知道系統(tǒng)是如何運行的才能將需求提到正確的高度正確的高度向上流動的需求過程向上流動的需求過程管理的態(tài)度要朝向需求過程管

36、理的態(tài)度要朝向需求過程w 指導性的和可預料的需求過程是以他自己的正指導性的和可預料的需求過程是以他自己的正確性而反饋的控制過程。需求產(chǎn)品和最終產(chǎn)品確性而反饋的控制過程。需求產(chǎn)品和最終產(chǎn)品同等重要同等重要w 不重視與客戶商討的模型是不能提倡的不重視與客戶商討的模型是不能提倡的w 獲得正確的需求是產(chǎn)品開發(fā)的最重要的部分獲得正確的需求是產(chǎn)品開發(fā)的最重要的部分w “沒有價值去做的任何事情是沒有價值做好它沒有價值去做的任何事情是沒有價值做好它的的”幾點啟示幾點啟示w 做一個已經(jīng)規(guī)定好的系統(tǒng)比做一個從頭開始的做一個已經(jīng)規(guī)定好的系統(tǒng)比做一個從頭開始的系統(tǒng)要便宜得多和節(jié)省得多系統(tǒng)要便宜得多和節(jié)省得多n在軟件開

37、發(fā)中，為達到可靠性而采用雙組進行編碼在軟件開發(fā)中，為達到可靠性而采用雙組進行編碼的組織方法，只需要增加的組織方法，只需要增加20%費用費用n在軟件開發(fā)項目中大部分的費用花在直接或間接地在軟件開發(fā)項目中大部分的費用花在直接或間接地挖掘需求中挖掘需求中w 在非常成功的軟件項目中，成功都是通過仔細在非常成功的軟件項目中，成功都是通過仔細核查和小心地剪除需求的定義而得到的核查和小心地剪除需求的定義而得到的n項目經(jīng)理應當具備的基本的管理技能是要整理出一項目經(jīng)理應當具備的基本的管理技能是要整理出一套少于客戶所希望的，但不少于它們實際上需要的套少于客戶所希望的，但不少于它們實際上需要的需求。需求。把組織引向

38、可控需求過程把組織引向可控需求過程w 度量需求真正的成本和價值度量需求真正的成本和價值w 需求輸入的控制需求輸入的控制w 需求輸出的控制需求輸出的控制w 需求過程自身的控制需求過程自身的控制需求過程質(zhì)量是項目成功關鍵需求過程質(zhì)量是項目成功關鍵從需求到系統(tǒng)的流程圖從需求到系統(tǒng)的流程圖需求到結果的流程可能漏洞需求到結果的流程可能漏洞需求過程自身的控制需求過程自身的控制大量客戶存在時的需求流程大量客戶存在時的需求流程需求過程的重要準則需求過程的重要準則w完整性：完整性：每個需求都要識別出來w唯一性：唯一性：每個需求保證是唯一的w驗證性：驗證性：每個需求必須是可以被驗證的或被評估的w動態(tài)性：動態(tài)性：要

39、包括狀態(tài)變化的需求和常規(guī)的需求w要包括來自合同審查中提出的問題或需求要包括來自合同審查中提出的問題或需求w要考慮項目的類別（產(chǎn)品、服務和文檔）要考慮項目的類別（產(chǎn)品、服務和文檔） 產(chǎn)品和應用類的需求范圍產(chǎn)品和應用類的需求范圍1。功能和特色。功能和特色2。執(zhí)行：。執(zhí)行：在項目執(zhí)行中要考慮的因素/限制3。接口：。接口：在內(nèi)部/外部界面中要考慮的的因素/限制4。系統(tǒng)：。系統(tǒng)：要求的系統(tǒng)的特征/限制5。人員：。人員：人員方面考慮的因素/限制6。保密：。保密：保密方面考慮因素/限制7。環(huán)境：。環(huán)境：環(huán)境方面考慮因素/限制8。操作：。操作：操作方面考慮因素/限制產(chǎn)品和應用類的需求范圍產(chǎn)品和應用類的需求范圍

40、9。維護：。維護：維護方面要考慮因素/限制10。文檔：。文檔：相關文檔方面考慮因素/限制11。安裝：。安裝：安裝方面考慮因素/限制12。支持：。支持：支持方面考慮因素/限制13。設計限制：。設計限制：設計方面考慮的因素/限制14。安全和可靠性：。安全和可靠性：安全/可靠性考慮因素/限制15。質(zhì)量：。質(zhì)量：質(zhì)量需求/期望16。存儲：。存儲：存儲需求（產(chǎn)品）服務類項目的需求范圍服務類項目的需求范圍1。在服務實施方面的期望。在服務實施方面的期望2。時間進度和限制。時間進度和限制3。要完成的任務。要完成的任務4。應負的責任。應負的責任5。期望的溝通、項目報告的方法。期望的溝通、項目報告的方法6。質(zhì)量期望。質(zhì)量期望/控制控制文檔類項目的需求范圍文檔類項目的需求范圍1。