管理學(xué)原理作業(yè)

1、-作者xxxx-日期xxxx管理學(xué)原理作業(yè)【精品文檔】管理學(xué)原理1根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實(shí)際例子，說明如何在管理活動中運(yùn)用學(xué)習(xí)研究管理學(xué)的一般方法？答；管理學(xué)的研究方法有三種：歸納法、試驗(yàn)法、演繹法。第一種是從個別到一般，第三種是從一般到個別。遵照這三種方法學(xué)習(xí)運(yùn)用。管理理論來源于管理實(shí)踐，并指導(dǎo)實(shí)踐，同時(shí)管理實(shí)踐中不斷修正、豐富和完善管理學(xué)。理論聯(lián)系實(shí)際的方法，具體說可以是案例的調(diào)查和分析、邊學(xué)習(xí)邊實(shí)踐，以及帶著問題學(xué)習(xí)等多種方式、通過這種方法，有助于提高學(xué)習(xí)者運(yùn)用管理的基本理論的方法去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力，這樣做往往能夠提高學(xué)習(xí)研究管理學(xué)的效果。2根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實(shí)

2、際例子，談?wù)効茖W(xué)管理理論對目前我國企業(yè)管理的啟發(fā)。答；我覺得泰羅提出科學(xué)管理理論最開始的目的是降低成本，提高生產(chǎn)效率，以謀求企業(yè)更大的利潤。泰勒的科學(xué)管理的啟示有：1、管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率2、對工作定額，以挖掘工人的勞動生產(chǎn)率。3、能力與工作相匹配，讓每個員工能盡其所長，同時(shí)還要對他們進(jìn)行培訓(xùn)。4、標(biāo)準(zhǔn)化，對員工的操作方法和工作環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化便于管理。5、差別計(jì)件工資制，激勵員工工作。6、計(jì)劃和執(zhí)行相分離。計(jì)劃部門專門研究和制定公司的計(jì)劃，執(zhí)行部門專門執(zhí)行。3根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實(shí)際例子，說明企業(yè)如何提高自身的商業(yè)道德。答；1；要明確自己的社會責(zé)任企業(yè)整體的道德責(zé)任道德責(zé)任必然要受到

3、兩種因素的支配。首先，它的行為必然要遵循市場體制的倫理原則。其次，它應(yīng)當(dāng)追求的目的也規(guī)定了它應(yīng)遵循的倫理準(zhǔn)則或企業(yè)道德責(zé)任。企業(yè)的根本目的，一是為社會提供最大的產(chǎn)出。2；提高管理者得素養(yǎng)，規(guī)范員工的行為。滿足所有利益相關(guān)者的需要，公平地對待所有的利益相關(guān)者。從經(jīng)濟(jì)效率方面說，由企業(yè)的第一個目的可以直接得出企業(yè)的首要道德責(zé)任，即應(yīng)當(dāng)高效率地為社會提供所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。4根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，舉例說明計(jì)劃工作原理的應(yīng)用。答；計(jì)劃工作是一個指導(dǎo)性、科學(xué)性、預(yù)見性很強(qiáng)的管理活動，也是一項(xiàng)復(fù)雜困難的任務(wù)，在實(shí)際工作中必須發(fā)揮計(jì)劃工作的職能，遵循其原理。例如：某食用油公司，計(jì)劃從市場購進(jìn)N噸大豆以滿足生產(chǎn)

4、所需。大豆的品種、質(zhì)量、產(chǎn)地、單價(jià)、交貨期、運(yùn)輸、包裝、保管等都是妨礙計(jì)劃生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的因素。要全面了解和找到所需目標(biāo)期限制性和決定性作用的因素。為搶占健康綠色食品市場，公司決定必須限定購進(jìn)非轉(zhuǎn)基因品種的東北產(chǎn)大豆。同時(shí)必須在可能最短的時(shí)間里進(jìn)行開榨生產(chǎn)投入市場，投入產(chǎn)出就應(yīng)因該有一個合理的計(jì)劃期限。如果，我們許諾的開榨生產(chǎn)投入市場的時(shí)間越長，則我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)占據(jù)健康綠色食品市場的可能性就越小。使用投資回收率這個指標(biāo)能作為我們控制項(xiàng)目經(jīng)營活動的計(jì)劃工作期限，從而確保計(jì)劃工作質(zhì)量。除此之外，必須使我們的計(jì)劃工作具有靈活性。若國內(nèi)東北大豆當(dāng)年因自然災(zāi)害的影響而減產(chǎn)，那么，我么要靈活變通，余缺

5、的大豆數(shù)量可以購進(jìn)河南大豆產(chǎn)地的大豆作為替代品。為保證生產(chǎn)經(jīng)營如期進(jìn)行，還需要管理者根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況對這項(xiàng)計(jì)劃作出必要的檢查和修訂，促使計(jì)劃得以實(shí)施。如果原計(jì)劃規(guī)定大豆由火車運(yùn)輸，而目前沒有車皮計(jì)劃。這時(shí)市場已在快變，競爭壓力大，搶占市場迫在眉睫。那么要有預(yù)見性必要修改運(yùn)輸方式，采用汽車運(yùn)輸。這樣就使得計(jì)劃在執(zhí)行過程中具有應(yīng)變能力，公司的產(chǎn)品就能夠快速前站健康綠色食品市場份額，獲得好的效益。5 根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實(shí)例分析組織戰(zhàn)略分析和設(shè)計(jì)的過程。組織分析是以系統(tǒng)的方法，針對事業(yè)現(xiàn)有狀況，依據(jù)組織原理原則，對組織加以探討研究，確定改進(jìn)的方案。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀

6、況及其變化來制定和實(shí)施戰(zhàn)略,并根據(jù)對實(shí)施過程與結(jié)果的評價(jià)和反饋來調(diào)整,制定新戰(zhàn)略的過程。組織分析是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃起到承前啟后的作用，組織戰(zhàn)略規(guī)劃又促進(jìn)組織分析企業(yè)的不足、確定改進(jìn)方案。二者是不可或缺、相輔相成的。6根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實(shí)例分析組織決策的過程。1、判斷問題認(rèn)識和分析問題決策是為了解決現(xiàn)實(shí)中提出的需要解決的問題或者為了達(dá)到需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。決策是圍繞著問題而展開的。沒有問題就不需要決策；問題不明，則難以作出正確的決策。2、明確決策目標(biāo)在所要解決的問題及其責(zé)任人明確以后，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。所謂決策目標(biāo)是指在一

7、定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，對這一問題所希望得到的結(jié)果。3、擬訂可供選擇的行動方案決策實(shí)際上是對解決問題的種種行動方案進(jìn)行選擇的過程。為解決問題，必須尋找切實(shí)可行的各種行動方案。各種行動方案都有其優(yōu)點(diǎn)和缺陷，決策要求以“滿意原則”來確定方案。4、分析評價(jià)方案各行動案決策過程的第四步是對已制定的備選方案逐個地進(jìn)行評價(jià)。為此，首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則。決策準(zhǔn)則表明了決策者關(guān)心的主要是哪些方面，其中主要包括目標(biāo)達(dá)成度、成本、可行程度等。5、選擇滿意方案并組織實(shí)施在對各方案進(jìn)行理性分析比較的基礎(chǔ)上，決策者最后要從中選擇一個滿意方案并付諸實(shí)施。6、監(jiān)督與反饋這是決策過程中的最后

8、一個步驟。一個決策者應(yīng)該通過信息的反饋來衡量決策的效果。決策是一種事前的設(shè)想，在實(shí)際的實(shí)施過程中，隨著形勢的發(fā)展，實(shí)施決策的條件不可能與設(shè)想的條件完全相吻合，7根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，舉例說明組織工作原理的應(yīng)用一、目標(biāo)統(tǒng)一原理目標(biāo)統(tǒng)一原理，是指組織中每個部門或個人的貢獻(xiàn)越是有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。二、分工協(xié)作原理1分工協(xié)調(diào)原理規(guī)定了組織結(jié)構(gòu)中管理層次的分工、部門的分工、職權(quán)的分工。(1)管理層次的分工，即分級管理。組織層次一般分上、中、下三層，每一管理層次都有相對應(yīng)的責(zé)權(quán)，每一管理層次均有相應(yīng)才能的人與之適應(yīng)。管理層次須分明。(2)部門的分工，即部門劃分。劃分部門是為了把整體任

9、務(wù)分散化，是為了有效地完成組織目標(biāo)。因此，部門劃分應(yīng)該是有利于目標(biāo)的完成，有利于部門間的協(xié)調(diào).(3)職權(quán)的分工，組織結(jié)構(gòu)中有三種職權(quán)類型：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。三、管理寬度原理管理寬度原理，是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行。四、責(zé)權(quán)一致原理責(zé)權(quán)一致原理，是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，是指對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運(yùn)行。無彈性的集權(quán)可以造成組織的窒息。六、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理，是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)

10、定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運(yùn)行。8根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，分析某個組織（企業(yè)）的組織結(jié)構(gòu)形式。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規(guī)模

11、較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利於建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的

12、明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制它適用於規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是

13、國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。9 唯物辯證法認(rèn)為，運(yùn)動和變化是自然物質(zhì)世界和人類社會存在的基本屬性，是不以人

14、們一直為專一的客觀規(guī)律。面對變化著的環(huán)境，各類組織的管理理念、工作方式、結(jié)構(gòu)體系、人員配備與組織文化等也隨之變化，以求的組織的生存和發(fā)展。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看組織邊個是組織內(nèi)、外環(huán)境因素綜合作用的結(jié)果。其一，環(huán)境的變化對組織的生存和發(fā)展既是一種壓力，也是組織尋求新的發(fā)展機(jī)會和發(fā)展空間的動力；其二，組織的內(nèi)部成員對新目標(biāo)的追求和要求改變現(xiàn)狀的的愿望，促使組織在改革中發(fā)展。這種內(nèi)外作用的力量，一旦超過組織管理層和執(zhí)行層、操作層維持現(xiàn)有目標(biāo)、體質(zhì)和利益的阻力，組織將會發(fā)生革命性的變化，起結(jié)果是導(dǎo)致新的組織模式的產(chǎn)生和新的制度的發(fā)展。10某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企

15、業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。通過分析可知：（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功

16、來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。（3）案例中的公司正是在外

17、部環(huán)境不斷變化的過程中沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的不足并進(jìn)行及時(shí)的變革和不斷提高自身素質(zhì)和能力，因此導(dǎo)致沒有把握住時(shí)機(jī)也沒有簽訂項(xiàng)目，因此組織為了不斷適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化就必須進(jìn)行相應(yīng)的變革。11 （1）人員配備是組織有效活動的保證；人員配備是組織發(fā)展的保證。職務(wù)要求明確原理：職務(wù)要求明確原理，是指對主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價(jià)管理者的方法越是完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證。（2） 責(zé)權(quán)利一致原理：（3） 權(quán)責(zé)一致原理，是指組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就越是要使管理者的責(zé)權(quán)利相一致。（三）公開競爭原理：公平競爭原理，是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間

18、鼓勵公開競爭。（四）用人之長原理：用人之長原理，是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。（五）不斷培養(yǎng)原理：不斷培養(yǎng)原理，是指任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進(jìn)行自我的培養(yǎng)。12 一、直接排序法優(yōu)點(diǎn)較容易識別好績效和差績效的員工；果按照要素細(xì)分進(jìn)行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談改進(jìn)；合人數(shù)較少的組織或團(tuán)隊(duì)，如某個工作小組和項(xiàng)目小組。缺點(diǎn)如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時(shí)，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進(jìn)一步細(xì)分要素展開的話。嚴(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易

19、確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接二、對偶比較法優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。、缺點(diǎn)：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩13領(lǐng)導(dǎo)工作的原理離開了領(lǐng)導(dǎo)原理，就沒有一個領(lǐng)導(dǎo)能正確處理任何一件事情。領(lǐng)導(dǎo)原理不僅對一個領(lǐng)導(dǎo)者本身的成敗至關(guān)緊要，而且直接影響到對那些仰賴于他的人們的利益、幸福和生存。（1）指明目標(biāo)原理：讓全體成員充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分。（2）協(xié)調(diào)目標(biāo)原理：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并取得成效。（3）命令一致性原理：領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程

20、中下達(dá)的各種命令越一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就越小，越易于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（4）直接管理原理：上級與下級的直接接觸越多，所掌握的各；胂情況就會越準(zhǔn)確，從而使領(lǐng)導(dǎo)工作更加有效。（5）溝通聯(lián)絡(luò)原理：上級與下級之間應(yīng)進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地溝通聯(lián)絡(luò)，使整個組織就成為一個真正的整體。（6）激勵原理：上級應(yīng)能夠了解下級的需求和愿望并給予合理滿足，以調(diào)動下級的積極性。領(lǐng)導(dǎo)工作的要求14 1、設(shè)定目標(biāo)你首先自己對項(xiàng)目要設(shè)定一個愿景和使命。確保在項(xiàng)目里面的每個人理解這些目標(biāo)。非常重要的是，你要在項(xiàng)目過程中要不斷去強(qiáng)調(diào)這些目標(biāo)，并且經(jīng)?；仡欉@些目標(biāo)，看看這些目標(biāo)隨著項(xiàng)目進(jìn)展是否還成立。2、定義角色清晰的為項(xiàng)目

21、中的人員定義他們不同的角色，不要為一些小群體制定任何秘密的議程或角色。為每個團(tuán)隊(duì)成員解釋清楚他們的角色，即使對那些項(xiàng)目中打雜的或者幫忙的成員也一樣。和項(xiàng)目成員討論他的角色，確保你們達(dá)成共識。3、傾聽務(wù)必了解和重視團(tuán)隊(duì)中每個成員的期望。每個人都能使項(xiàng)目變得不同，對個人的關(guān)注使每個人都感到被重視和被需要，這能夠增強(qiáng)大家的信心。這樣做還能幫你了解大家的能力，使你在項(xiàng)目中能夠因才施用。4、定期評價(jià)和反饋?zhàn)鲆粋€員工績效單記錄他們一段時(shí)間內(nèi)的績效和改善狀況，并定期開會對績效和改善狀況進(jìn)行評估。當(dāng)你能夠給團(tuán)隊(duì)成員一個詳細(xì)的、定期的評價(jià)，并且得到他（她）們認(rèn)可或他（她）們已經(jīng)進(jìn)行改進(jìn)，他（她）們會在項(xiàng)目中變得更加有效率。18案例：可口可樂公司可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過