CPM企業(yè)全面績(jī)效管理

1、CPM ：考核企業(yè)的 KPI魯百年博士談房地產(chǎn)企業(yè)全面績(jī)效管理CPM即“企業(yè)全面績(jī)效管理”“企業(yè)全面績(jī)效管理”與“績(jī)效管理”的區(qū)別在于： “績(jī)效管理”是管人的， 績(jī)效管理的成功并不意味著企業(yè)一定成功； “企業(yè)全面績(jī)效管理”是管企業(yè)的，要解 決的正是如何提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲得企業(yè)成功的問(wèn)題。 企業(yè)如何跨過(guò)“ 5 年”鴻溝青蛙和蓮的故事：由于池塘流進(jìn)了一股污水，原先與青蛙和平共處于一池的蓮花 開(kāi)始以每天兩倍的速度瘋長(zhǎng)；一旦蓮花布滿池塘，青蛙將失去生存空間；青蛙必 須采取行動(dòng)控制蓮花的生長(zhǎng)；如果青蛙的行動(dòng)需要十天，那么，當(dāng)蓮花占池塘多 大面積時(shí)青蛙就要開(kāi)始行動(dòng)了科學(xué)計(jì)算的結(jié)果是 1/1024 。企

2、業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中同樣面 臨著各種風(fēng)險(xiǎn)，不到千分之一的“蓮花”同樣可能給企業(yè)這只“青蛙”帶來(lái)滅頂 之災(zāi)。企業(yè)的三個(gè)問(wèn)題1、你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么2、你的贏利模式是什么3、你現(xiàn)在最頭疼的是什么可能給房地產(chǎn)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題包括：a、只注重短期效應(yīng)，只看眼前能否完成任務(wù)，不管未來(lái)的前途：b、公司各部門(mén)各自為政，只注重各自任務(wù)的完成，缺乏對(duì)整個(gè)企業(yè)績(jī)效的關(guān)注； 例如：為了快速銷(xiāo)樓夸大樓盤(pán)功能，做出過(guò)分承諾，造成客戶預(yù)期過(guò)高，交 房是糾紛不斷，影響了公司形象及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；c、管理目標(biāo)相互獨(dú)立，缺乏整體的規(guī)劃；d、流程不暢，溝通困難，很難有機(jī)地合作和溝通；e、幾乎沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理，工作中缺乏整體方向；f 、 公

3、司上下對(duì)目標(biāo)知之甚少，只能按照自己的理解工作；g、 實(shí)際實(shí)行的是結(jié)果管理，沒(méi)有科學(xué)的過(guò)程管理，缺乏績(jī)效考核；h、 信息不統(tǒng)一、不完整，缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的需求信息，無(wú)法正確決策?？偅褐袊?guó)權(quán)威機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示： 83.4%的中國(guó)企業(yè)會(huì)在 5 年內(nèi)倒閉，其中多數(shù)是 由于沒(méi)有解決上述問(wèn)題。如果說(shuō)在企業(yè)發(fā)展的生命周期里， 5 年是一道鴻溝， 則 CPM(Corporate PerformanceManagemen)t 企業(yè)績(jī)效管理就是研究如何幫助企業(yè)跳過(guò)這個(gè)鴻溝。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就上在一定時(shí)間內(nèi)別人偷不去、學(xué)不來(lái)、唯本企業(yè)獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能 力。如何提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：如圖：提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)

4、競(jìng)爭(zhēng)品牌競(jìng)爭(zhēng)成本競(jìng)爭(zhēng)人才競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)1、“網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)”即房地產(chǎn)企業(yè)銷(xiāo)售渠道的建立，營(yíng)銷(xiāo)模式的轉(zhuǎn)變可能形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力；2、“人力競(jìng)爭(zhēng)”是核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的基礎(chǔ)；3、“成本競(jìng)爭(zhēng)”能為企業(yè)帶來(lái)更大的效益；4、“品牌競(jìng)爭(zhēng)”在房地產(chǎn)項(xiàng)目日趨同質(zhì)化的背景下成為企業(yè)的制勝之道；5、“服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”是最難模仿的；6、“創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)”則是保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵； 7“品牌服務(wù)”將為企業(yè)帶來(lái)更大的利潤(rùn)，而成本控制不好、溝通不暢則將使企業(yè) 的利潤(rùn)下滑。放地產(chǎn)企業(yè)目前普遍需要解決以下問(wèn)題：如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 ·戰(zhàn)略規(guī)劃如何實(shí)現(xiàn)·財(cái)務(wù)預(yù)算如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃·市場(chǎng)需求是什么·如何控制

5、、降低成本·企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和流程·如何評(píng)估企業(yè)的績(jī)效要解決 這些問(wèn)題，就需要達(dá)到：業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化信息溝通網(wǎng)絡(luò)化處理過(guò)程規(guī)范化工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)０寤畔⒎e累知識(shí)化而這正是 CPM企業(yè)全面績(jī)效管理可以解決的問(wèn)題如何進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理究竟什么上 CPM企業(yè)績(jī)效管理呢企業(yè)績(jī)效管理自上世紀(jì)初西方企業(yè)管理界提出至今已近百年，經(jīng)歷了最初的“投入 產(chǎn)出”、上世紀(jì) 20 年代的“生產(chǎn)導(dǎo)向” 、 80 年代的“營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向” 、到 90 年代“平衡 記分卡”概念的提出及其發(fā)展、及至新世紀(jì)“績(jī)效棱鏡” （包括企業(yè)利益相關(guān)者滿意 度、戰(zhàn)略、過(guò)程、能力、企業(yè)利益相關(guān)者貢獻(xiàn)度 5 個(gè)指標(biāo)）的提出，已發(fā)展成為一

6、套相當(dāng)科學(xué)的管理體系，并為許多西方企業(yè)帶來(lái)實(shí)際效益。CPM歸納為：用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過(guò)程和系統(tǒng)的整體組合，整 個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理。 以平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、 網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體的形式表現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)績(jī)效管理的流程如下：1、制訂戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究、現(xiàn)存資源研究、制定策略、使命和愿景·進(jìn)行 SWOT分析，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。·通過(guò)前幾年的運(yùn)營(yíng)狀況，定義本企業(yè)（短期）明年計(jì)劃和（長(zhǎng)期）規(guī)劃。·定義目標(biāo)，模擬在各種不同的情景下建立理想

7、的、切實(shí)可行的目標(biāo)。·研究績(jī)效的度量，產(chǎn)生關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）·協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)的資源，保證每個(gè)部門(mén)的步調(diào)一致。·調(diào)整整體方案，保證企業(yè)績(jī)效的切實(shí)可行性。2、建立商務(wù)模型·確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需的資源及如何優(yōu)化資源·建立基于資源約束條件下優(yōu)化的過(guò)程模型。·提供強(qiáng)大的決策效果分析。模擬和驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。·支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代 what-if '情景分析測(cè)試。·建立效益管理，建立先進(jìn)的價(jià)值管理。·戰(zhàn)略成本管理，完整地運(yùn)用集成管理。3、規(guī)劃將戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。通過(guò)前幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表，在整體

8、增加幾個(gè)百分比的前 提下（或者通過(guò)多元回歸方法） ，產(chǎn)生明年的預(yù)算（按活動(dòng)、產(chǎn)品、項(xiàng)目、部門(mén)）。·利用 ABM/ABC方法，將目標(biāo)進(jìn)行分公司、分部門(mén)分?jǐn)偂?·產(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門(mén)及個(gè)人的記分卡模型。·互相溝通、確立策略、建立各個(gè)部門(mén)的責(zé)任。·整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃，各個(gè)部門(mén)的介入。·“自上而下”和“自下而上”的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)預(yù)算流程管理。·實(shí)現(xiàn)所有計(jì)劃運(yùn)用的優(yōu)化。 ·建立各個(gè)部門(mén)的商務(wù)規(guī)則，自動(dòng)分配功能和建模功能。4、預(yù)算監(jiān)控·實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控。預(yù)算應(yīng)該是基于活動(dòng)的預(yù)算；當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)部門(mén)或者某個(gè)活動(dòng)超

9、預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警，并限制提交。1、沃爾評(píng)分法財(cái)務(wù)利率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際比率相對(duì)比率評(píng)分1234=3÷25=1×4滾動(dòng)比率25202331172925凈資產(chǎn) / 負(fù)債25150880591475資產(chǎn)/ 固定資產(chǎn)15253331331995銷(xiāo)售成本 / 存貨108121501500銷(xiāo)售額/ 應(yīng)收帳款106101701700銷(xiāo)售額/ 固定資產(chǎn)104266067670銷(xiāo)售額/ 凈資產(chǎn)53163054275合計(jì)100105352、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法全部資 金全員勞動(dòng)銷(xiāo)售利4、 杜邦分析評(píng)價(jià)法此法最大的好處是，即使沒(méi)有財(cái)務(wù)背景的人也很容易了解和掌握。5、財(cái)務(wù)比率診斷表相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法財(cái)務(wù)比率診斷表用平衡積分卡衡量房地產(chǎn)企業(yè)許多企業(yè)僅僅將平衡積分卡用于人員資源管理， 顯然是大材小用了。 平衡積分 卡的主要功能甚至不是來(lái)衡量一個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)，而是衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)。平衡積分卡的四大指標(biāo)是：1、客戶滿意度2、流程3、財(cái)務(wù)4、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 內(nèi)部流程 客戶滿