2005年茵達(dá)集團(tuán)地產(chǎn)的項(xiàng)目管理流程的報(bào)告

1、萊茵達(dá)地產(chǎn)項(xiàng)目管理流程報(bào)告萊茵達(dá)地產(chǎn)項(xiàng)目管理流程報(bào)告 萊茵達(dá)項(xiàng)目最終報(bào)告附件萊茵達(dá)項(xiàng)目最終報(bào)告附件凱捷中國(guó)凱捷中國(guó)2 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及業(yè)務(wù)流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)規(guī)定了每個(gè)人的職責(zé)，而程序則將這些職責(zé)轉(zhuǎn)化成經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的具體行動(dòng)管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體載體，和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)

2、、行動(dòng)的具體定義，其： 規(guī)定了各部門在主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的職責(zé)和任務(wù) 明確了各步驟的最終產(chǎn)品，使參與者有明確的目標(biāo)，檢查工作也有可靠依據(jù) 將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作 同時(shí)也是公司聯(lián)結(jié)市場(chǎng)、客戶，進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的載體，是建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基石3 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project本次項(xiàng)目，凱捷與萊茵達(dá)共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織本次項(xiàng)目，凱捷與萊茵達(dá)共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績(jī)效等流程基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績(jī)效等流程

3、基礎(chǔ)流流程程環(huán)環(huán)境境流流程程重重心心流流程程績(jī)績(jī)效效業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)模式模式價(jià)值取向：價(jià)值取向：規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重區(qū)域：區(qū)域：以長(zhǎng)三角二三線城市為重心的“1n”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈價(jià)值鏈：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同管控模式：管控模式：總部對(duì)下屬公司由簡(jiǎn)單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能運(yùn)作模式運(yùn)作模式：房地產(chǎn)子集團(tuán)、下屬公司二級(jí)架構(gòu)組織授權(quán)：組織授權(quán)：集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營(yíng)銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行

4、控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制為績(jī)效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價(jià)值取向，集團(tuán)通過控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益4 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project根據(jù)項(xiàng)目要求，凱捷幫助確定集團(tuán)層面的核心管理流程，共設(shè)計(jì)十根據(jù)項(xiàng)目要求，凱捷幫助確定集團(tuán)層面的核心管理流程，共設(shè)計(jì)十二個(gè)核心管理流程二個(gè)核心管理流程計(jì)劃預(yù)算流程計(jì)劃預(yù)算流程戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程財(cái)務(wù)管控流程財(cái)務(wù)管控流程績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程年年度度計(jì)計(jì)劃劃預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整流流程程戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定流流

5、程程年年度度計(jì)計(jì)劃劃預(yù)預(yù)算算制制定定流流程程財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理流流程程績(jī)績(jī)效效考考核核流流程程績(jī)績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)流流程程績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)制制定定流流程程資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理流流程程資資金金管管理理流流程程財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)審審計(jì)計(jì)流流程程三三年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃制制定定流流程程投資管理流程投資管理流程投投資資決決策策流流程程合同管理流程合同管理流程合合同同管管理理流流程程5 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責(zé)任人：董事長(zhǎng)審核:

6、簽署：決策委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部房地產(chǎn)集團(tuán)/各業(yè)務(wù)公司/集團(tuán)各職能部門責(zé)任人備注各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各職能部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理集團(tuán)董事長(zhǎng)戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理1.戰(zhàn)略研討框架包括：集團(tuán)使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略態(tài)度與舉措、，戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、能力建設(shè)方向等，祥見凱捷戰(zhàn)略研討會(huì)范本宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評(píng)估擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略研討框架集團(tuán)愿景目標(biāo)及目前戰(zhàn)略協(xié)助部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評(píng)估戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會(huì)擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿制定集團(tuán)戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程決策否決通過1 16 2005 capgemini all righ

7、ts reservedmarch 2005 lander project戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)戰(zhàn)略制定過程，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整的時(shí)點(diǎn)適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持行業(yè)研究、內(nèi)部資源能力分析、戰(zhàn)略框架的撰寫、召開研討會(huì)以及戰(zhàn)略制定與修改決策委員會(huì)是戰(zhàn)略評(píng)估決策的主體集團(tuán)各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，負(fù)責(zé)內(nèi)部資源能力的分析并參與研討會(huì)，發(fā)表部門/公司建議3 3 流程概要流程概要戰(zhàn)

8、略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個(gè)月內(nèi)完成當(dāng)前戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究，并通過與各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團(tuán)配合，共同完成內(nèi)部資源能力和業(yè)務(wù)狀況評(píng)估。各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展部的要求提供相關(guān)材料和本部門建議，并協(xié)助評(píng)估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個(gè)工作日內(nèi)擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎(chǔ)（注：戰(zhàn)略框架建議范本）戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會(huì)，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會(huì)決議，五個(gè)工作日內(nèi)制定集團(tuán)戰(zhàn)略初稿，報(bào)決策委員會(huì)審批決策委員會(huì)審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一

9、周戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 戰(zhàn)略框架建議：對(duì)戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價(jià)值取向、業(yè)務(wù)模式、增長(zhǎng)階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參看凱捷戰(zhàn)略研討會(huì)報(bào)告）集團(tuán)戰(zhàn)略：對(duì)遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價(jià)值取向、業(yè)務(wù)模式、增長(zhǎng)階梯及核心能力的最終描述，（注：該建議范本參看凱捷中期報(bào)告戰(zhàn)略部分）流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件7 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生

10、效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責(zé)任人：戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理審核:簽署：董事長(zhǎng)集團(tuán)高管戰(zhàn)略發(fā)展部職能部門各子公司責(zé)任人備注戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長(zhǎng)戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司經(jīng)理、部門經(jīng)理1.戰(zhàn)略分析包括行業(yè)動(dòng)態(tài)、戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標(biāo)達(dá)成情況分析等2.集團(tuán)高管、各職能部門經(jīng)理及子公司經(jīng)理參與研討3.每年九月完成滾動(dòng)調(diào)整，制定新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，各子公司十月份制定業(yè)務(wù)規(guī)劃，必要時(shí)需調(diào)整制定集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿否決否決評(píng)審?fù)ㄟ^通過執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算制定流程擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會(huì)滾動(dòng)調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃2 2制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃3 3戰(zhàn)略分析1 1擬訂

11、三年業(yè)務(wù)規(guī)劃制定三年業(yè)務(wù)規(guī)劃8 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為明確集團(tuán)三年規(guī)劃及滾動(dòng)調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標(biāo)達(dá)成率評(píng)估及行業(yè)動(dòng)態(tài)分析、召開研討會(huì)并制定滾動(dòng)戰(zhàn)略決策委員會(huì)是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體

12、集團(tuán)各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，并參與研討會(huì)，發(fā)表部門/公司建議3 3 流程概要流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標(biāo)達(dá)成率評(píng)估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動(dòng)戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，一周內(nèi)擬訂公司三年業(yè)務(wù)規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會(huì)，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會(huì)決議，一周內(nèi)制定集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略初稿，報(bào)決策委員會(huì)審批決策委員會(huì)審批通過或提出修改建議，

13、決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終三年滾動(dòng)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)十月份完成本公司業(yè)務(wù)三年業(yè)務(wù)規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 三年滾動(dòng)戰(zhàn)略：包括三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解（經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、能力建設(shè)目標(biāo)等）與實(shí)施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報(bào)告戰(zhàn)略部分）流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件9 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project年度計(jì)劃預(yù)算制定流程年度計(jì)劃預(yù)算制定流程(1/2)(1/2)年度計(jì)劃預(yù)算制定流程編號(hào)：本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)

14、財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟(jì)師審核:簽署：決策委員會(huì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部其他部門房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司責(zé)任人備注總經(jīng)濟(jì)師董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)會(huì)議董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)決策1.各部門、業(yè)務(wù)公司及集團(tuán)制定年度計(jì)劃預(yù)算同時(shí)應(yīng)制定資資金使用計(jì)劃金使用計(jì)劃計(jì)劃預(yù)算總結(jié)擬訂年度計(jì)劃預(yù)算大綱高層建議三年戰(zhàn)略規(guī)劃召開預(yù)算平衡大會(huì)評(píng)審擬訂部門計(jì)劃預(yù)算擬訂公司計(jì)劃預(yù)算擬訂部門與集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算匯總集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算初稿2 2否決通過施工圖預(yù)算下達(dá)預(yù)算大綱1 110 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project年度計(jì)劃預(yù)算制定流程

15、年度計(jì)劃預(yù)算制定流程(2/2)(2/2)年度計(jì)劃預(yù)算制定流程編號(hào)：本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟(jì)師審核:簽署：決策委員會(huì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部其他部門房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司責(zé)任人備注各部門經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)發(fā)布總經(jīng)濟(jì)師監(jiān)督各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人執(zhí)行總經(jīng)濟(jì)師 1 1制定集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算評(píng)審執(zhí)行年度計(jì)劃預(yù)算年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程調(diào)整部門/公司年度計(jì)劃預(yù)算否決通過發(fā)布年度計(jì)劃預(yù)算監(jiān)督年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行11 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project年度計(jì)劃預(yù)算制定流程年度計(jì)劃預(yù)算制定流

16、程說(shuō)明文件（說(shuō)明文件（1/2）1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計(jì)劃預(yù)算制定時(shí)點(diǎn)適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計(jì)劃預(yù)算制定及預(yù)算平衡會(huì)議召開決策委員會(huì)是預(yù)算決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議3 3 流程概要流程概要集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)高層建議、上年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)和三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計(jì)劃預(yù)算大綱，報(bào)決策委員會(huì)審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總

17、經(jīng)濟(jì)師決策委員會(huì)審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天集團(tuán)董事長(zhǎng)下達(dá)預(yù)算大綱，公布預(yù)算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計(jì)劃預(yù)算，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)完成本部門/公司年度計(jì)劃預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部于五個(gè)工作日內(nèi)匯總制定年度計(jì)劃預(yù)算初稿，并組織召開預(yù)算平衡大會(huì)，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)高管，各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人參與預(yù)算平衡大會(huì)，一天內(nèi)完成雙向溝通，會(huì)議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，決策責(zé)任人是董事長(zhǎng)流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件12 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005

18、 lander project年度計(jì)劃預(yù)算制定流程年度計(jì)劃預(yù)算制定流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件(2/2)(2/2)3 3 流程概要流程概要( (續(xù)續(xù)) )各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)大會(huì)決議五個(gè)工作日內(nèi)完成預(yù)算修改報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)審核修改情況，五個(gè)工作日內(nèi)制定集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算，報(bào)決策委員會(huì)審批， 該環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師決策委員會(huì)審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長(zhǎng)發(fā)布調(diào)整厚的年度計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長(zhǎng)，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 年度計(jì)劃預(yù)算流程說(shuō)明

19、文件流程說(shuō)明文件13 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟(jì)師審核:簽署：決策委員會(huì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部各部門、房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司項(xiàng)目公司責(zé)任人備注集團(tuán)各部門及子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人集團(tuán)各部門及子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師溝通董事長(zhǎng)決策集團(tuán)各部門及子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人總經(jīng)濟(jì)師董事長(zhǎng)集團(tuán)各部門及子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人1.房地產(chǎn)項(xiàng)目公司按月總結(jié)，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團(tuán)

20、、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)，調(diào)整工作以完成預(yù)算2.每年五月提出修改建議，配合集團(tuán)六月份預(yù)算年終平衡調(diào)整3.需要調(diào)整預(yù)算的公司與財(cái)務(wù)部門及董事長(zhǎng)進(jìn)行雙向溝通調(diào)整集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算評(píng)審調(diào)整部門/公司年度計(jì)劃預(yù)算否決通過預(yù)算平衡溝通半年度提出部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算修改申請(qǐng)與調(diào)整建議定期總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作匯總預(yù)算調(diào)整初稿執(zhí)行年度計(jì)劃預(yù)算備案調(diào)整3 3發(fā)布年度計(jì)劃預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行年度總結(jié)1 12 214 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件1 1 目的、范圍及適用

21、目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每季度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整時(shí)點(diǎn)適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計(jì)劃預(yù)算調(diào)整及預(yù)算調(diào)整會(huì)議召開決策委員會(huì)是調(diào)整決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)調(diào)整本部門/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議3 3 流程概要流程概要房地產(chǎn)項(xiàng)目公司按月，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作以保障預(yù)算執(zhí)行，同時(shí)制定預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人房地產(chǎn)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)公

22、司、集團(tuán)各部門五一假期后主持調(diào)整本單位計(jì)劃預(yù)算并申請(qǐng)調(diào)整，調(diào)整周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)部用一個(gè)工作日，匯總季度預(yù)算調(diào)整，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部主持召開預(yù)算平衡大會(huì)，集團(tuán)高管與各公司、部門、房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人在一天內(nèi)完成計(jì)劃預(yù)算調(diào)整建議雙向溝通。會(huì)議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，決策責(zé)任人是董事長(zhǎng)根據(jù)會(huì)議溝通結(jié)果，房地產(chǎn)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)公司、集團(tuán)各部門用兩個(gè)工作日完成本單位計(jì)劃預(yù)算調(diào)整工作，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)調(diào)整結(jié)果，一個(gè)工作日內(nèi)編制調(diào)整后的集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師提交決策委員會(huì)審批，決定預(yù)算調(diào)

23、整或定稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)發(fā)布調(diào)整厚的年度計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行并負(fù)責(zé)年終總結(jié)，制定年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長(zhǎng)，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 年度計(jì)劃預(yù)算年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件15 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project績(jī)效指標(biāo)制定流程績(jī)效指標(biāo)制定流程績(jī)效指標(biāo)制定流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：董事

24、長(zhǎng)人力資源部職能部門房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司責(zé)任人備注各部門/公司經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理董事長(zhǎng)人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理 擬訂績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重初稿召開績(jī)效指標(biāo)評(píng)審會(huì)議，溝通研討集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、副總裁及下屬公司高管的績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重制定業(yè)績(jī)合同、考核表格績(jī)效輔導(dǎo)流程績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重初步溝通、調(diào)整初步擬訂各核心職位績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重匯總、備案最終績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重部門計(jì)劃預(yù)算職位說(shuō)明書房地產(chǎn)集團(tuán)/公司計(jì)劃預(yù)算16 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project績(jī)效指標(biāo)制定流程績(jī)效指標(biāo)制定流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件1

25、 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績(jī)效指標(biāo)時(shí)適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績(jī)效指標(biāo)制定、溝通研討以及業(yè)績(jī)合同制作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議3 3 流程概要流程概要人力資源部通過分析職位說(shuō)明，以及分解集團(tuán)戰(zhàn)略和計(jì)劃預(yù)算，一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標(biāo)項(xiàng)與權(quán)重、該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部與各人員進(jìn)行兩周時(shí)間的指標(biāo)溝通和權(quán)重設(shè)置，該環(huán)

26、節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持三個(gè)工作日內(nèi)擬訂績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重初稿，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績(jī)效指標(biāo)評(píng)審大會(huì)，與各當(dāng)事人及集團(tuán)高管研討指標(biāo)項(xiàng)設(shè)置與權(quán)重，一個(gè)工作日內(nèi)以達(dá)到共識(shí)，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一個(gè)工作日內(nèi)匯總和備案最終績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)與權(quán)重，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部五個(gè)工作日內(nèi)擬訂績(jī)效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 業(yè)績(jī)合同：考核表格：流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件17 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project績(jī)

27、效輔導(dǎo)流程績(jī)效輔導(dǎo)流程績(jī)效輔導(dǎo)流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：人力資源部各部門、子集團(tuán)、子公司責(zé)任人備注輔導(dǎo)人被輔導(dǎo)人行政人事總監(jiān)人力資源經(jīng)理輔導(dǎo)人輔導(dǎo)人1.輔導(dǎo)人是被輔導(dǎo)人的直接上級(jí)，輔導(dǎo)人同時(shí)也是被輔導(dǎo)人 業(yè)績(jī)合同提出輔導(dǎo)需求年度計(jì)劃預(yù)算定期績(jī)效輔導(dǎo)不定期績(jī)效輔導(dǎo)1 1制定并下達(dá)績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行績(jī)效考核流程18 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project績(jī)效輔導(dǎo)定流程績(jī)效輔導(dǎo)定流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件1 1 目的、范圍及適用目

28、的、范圍及適用為保障績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃時(shí)點(diǎn)適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持輔導(dǎo)計(jì)劃制定，以及監(jiān)督輔導(dǎo)工作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)參與，輔導(dǎo)人對(duì)被輔導(dǎo)人進(jìn)行輔導(dǎo)3 3 流程概要流程概要人力資源部根據(jù)計(jì)劃預(yù)算和業(yè)績(jī)合同，于制定并于簽署績(jī)效合同后下達(dá)績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)各輔導(dǎo)人根據(jù)計(jì)劃，月度、季度輔導(dǎo)并監(jiān)督下屬績(jī)效完成情況被輔導(dǎo)人需要輔導(dǎo)時(shí)可臨時(shí)向輔導(dǎo)人提出輔導(dǎo)申請(qǐng)，接受輔導(dǎo)人輔導(dǎo)輔導(dǎo)后，根據(jù)輔導(dǎo)結(jié)果，輔

29、導(dǎo)人監(jiān)督被輔導(dǎo)人績(jī)效執(zhí)行情況4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃：月度和季度輔導(dǎo)約定、臨時(shí)績(jī)效輔導(dǎo)制度規(guī)定、輔導(dǎo)方式等流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件19 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project績(jī)效考核流程績(jī)效考核流程績(jī)效考核流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：總裁辦公會(huì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部人力資源部考核人被考核人責(zé)任人備注財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理被考核人考核人人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理集團(tuán)董事長(zhǎng)人力資源部經(jīng)理1.考核人同時(shí)也是被考核人

30、考核表格根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自我評(píng)分評(píng)分、溝通年度計(jì)劃預(yù)算人力資源部主持考核評(píng)審會(huì)議，全面溝通并調(diào)整考核結(jié)果考核結(jié)果匯總擬訂考評(píng)報(bào)告和獎(jiǎng)懲方案執(zhí)行考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲晉升業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)審?fù)ㄟ^通過否決否決1 120 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project績(jī)效考核流程績(jī)效考核流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)核心員工績(jī)效考核工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績(jī)效考核開始時(shí)點(diǎn)適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的

31、總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績(jī)效考核、溝通、獎(jiǎng)懲建議各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議3 3 流程概要流程概要人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)被考核人三個(gè)工作日內(nèi)填寫考核表格，進(jìn)行自評(píng)，考核人一周內(nèi)完成對(duì)別考核人評(píng)分并溝通人力資源部三個(gè)工作日聶匯總考核結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績(jī)效考評(píng)會(huì)議進(jìn)行360度全方位綜合評(píng)定，兩日內(nèi)確定考評(píng)結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一周內(nèi)制定考評(píng)報(bào)告和獎(jiǎng)懲建議方案報(bào)決策委員會(huì)審批決策委員會(huì)審批通過或提出

32、修改建議，決策與修改周期為一周人力資源部監(jiān)督考核考核結(jié)果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 獎(jiǎng)懲方案：流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件21 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project資金管理流程資金管理流程資金管理流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：財(cái)務(wù)總監(jiān)審核:簽署：董事長(zhǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部下屬公司責(zé)任人備注各下屬公司負(fù)責(zé)人各下屬公司負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總監(jiān)董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)總監(jiān) 集團(tuán)年度資金使用計(jì)劃提出資金使用申請(qǐng)審批權(quán)限內(nèi)/通過集團(tuán)范圍內(nèi)資金調(diào)配按計(jì)劃在權(quán)限內(nèi)使用資金審

33、批否決權(quán)限外/否決公司年度資金使用計(jì)劃通過計(jì)劃外或計(jì)劃內(nèi)權(quán)限外22 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project資金管理流程資金管理流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)資金管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十月計(jì)劃預(yù)算制定后適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持監(jiān)督資金計(jì)劃執(zhí)行、審批計(jì)劃外資金使用及資金調(diào)配董事長(zhǎng)具有最高資金使用審批權(quán)限3 3 流程概要流程概要下屬公司財(cái)務(wù)

34、部根據(jù)年度資金使用計(jì)劃使用資金，集團(tuán)財(cái)務(wù)部監(jiān)督。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理根據(jù)需要提出計(jì)劃外使用資金申請(qǐng)，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審批根據(jù)權(quán)限，財(cái)務(wù)部審批或報(bào)董事長(zhǎng)審批，否決申請(qǐng)或批準(zhǔn)，調(diào)配集團(tuán)資金支持子公司申請(qǐng)。決策周期不超過三天。4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件23 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：資產(chǎn)管理部總責(zé)任人：資產(chǎn)管理部經(jīng)理審核:簽署：決策委員會(huì)資產(chǎn)管理部集團(tuán)財(cái)務(wù)部其他部門、房地產(chǎn)

35、集團(tuán)、下屬公司責(zé)任人備注資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理董事長(zhǎng)資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團(tuán)、公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理1.資產(chǎn)處置包括資產(chǎn)出售、置換、抵押等資產(chǎn)信息匯總資產(chǎn)信息資產(chǎn)帳面信息分析資產(chǎn)狀況提出資產(chǎn)處置建議評(píng)審批準(zhǔn)否決資產(chǎn)處置維持現(xiàn)狀或或帳務(wù)處理帳務(wù)處理24 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)資產(chǎn)管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個(gè)工作年度適用本流程2

36、 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持資金計(jì)劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計(jì)劃外資金使用及資金調(diào)配3 3 流程概要流程概要資產(chǎn)管理部主持匯總資產(chǎn)實(shí)物、變動(dòng)以及帳面信息，作為分析基礎(chǔ)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產(chǎn)狀況。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)在現(xiàn)有資產(chǎn)狀況基礎(chǔ)上，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，作出風(fēng)險(xiǎn)提示，提出資產(chǎn)處置建議。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理決策委員會(huì)審批資產(chǎn)處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)集團(tuán)資產(chǎn)管理部監(jiān)督和管理資產(chǎn)處置。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團(tuán)及各公司財(cái)務(wù)經(jīng)理根據(jù)資產(chǎn)原屬性

37、完成處置后的帳務(wù)處理，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)或子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 資產(chǎn)處置建議：資產(chǎn)狀況分析、處置原因、建議的處置方式等流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件25 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project財(cái)務(wù)管理流程財(cái)務(wù)管理流程財(cái)務(wù)管理流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：財(cái)務(wù)總監(jiān)審核:簽署：董事長(zhǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部各下屬公司財(cái)務(wù)部責(zé)任人備注公司財(cái)務(wù)經(jīng)理公司財(cái)務(wù)經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理公司財(cái)務(wù)經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理公司財(cái)務(wù)經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)1.集團(tuán)財(cái)務(wù)部要求的其他財(cái)務(wù)信息月財(cái)務(wù)報(bào)

38、表制定月度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告制定季度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告半年財(cái)務(wù)報(bào)表季財(cái)務(wù)報(bào)表其他財(cái)務(wù)信息其他財(cái)務(wù)信息其他財(cái)務(wù)信息制定半年財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告其他財(cái)務(wù)信息年度財(cái)務(wù)報(bào)表制定年度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告編制集團(tuán)合并報(bào)表年度計(jì)劃預(yù)算制定流程1 1財(cái)務(wù)分析報(bào)告財(cái)務(wù)分析報(bào)告財(cái)務(wù)分析報(bào)告財(cái)務(wù)分析報(bào)告26 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project財(cái)務(wù)管理流程財(cái)務(wù)管理流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季

39、度末、半年末和年末適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財(cái)務(wù)信息匯報(bào)、主持財(cái)務(wù)分析、匯報(bào)和編制合并報(bào)表區(qū)域公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)配合集團(tuán)財(cái)務(wù)部，及時(shí)提供所需信息、報(bào)表3 3 流程概要流程概要下屬公司財(cái)務(wù)部每月5日前提交相應(yīng)月度、季度、半年度、年度報(bào)表，財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，以及集團(tuán)財(cái)務(wù)部要求的相關(guān)信息到集團(tuán)財(cái)務(wù)部。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報(bào)表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，每月十五日出具月度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報(bào)表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，每年四月十五日和十月十五日內(nèi)出具第一和第三季度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，該

40、環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報(bào)表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，每年七月十五日之前出具半年財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報(bào)表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，次年二月三十日之前出具年度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告及財(cái)務(wù)報(bào)表，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告：流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件27 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project財(cái)務(wù)審計(jì)流程財(cái)務(wù)審計(jì)流程財(cái)務(wù)審計(jì)流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：審計(jì)監(jiān)察中心總責(zé)任人：審計(jì)監(jiān)察中心

41、總監(jiān)審核:簽署：決策委員會(huì)審計(jì)監(jiān)察中心外部審計(jì)機(jī)構(gòu)各下屬公司財(cái)務(wù)部責(zé)任人備注審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)董事長(zhǎng)審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)區(qū)域公司財(cái)務(wù)經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)董事長(zhǎng)審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)1.內(nèi)審?fù)耆蓪徲?jì)監(jiān)察中心負(fù)責(zé)，如需外審，由審計(jì)監(jiān)察中心選擇、配合并管理外部審計(jì)機(jī)構(gòu)完成審計(jì)2.審計(jì)報(bào)告附主要審計(jì)意見報(bào)決策委員會(huì)審批，決策委員會(huì)就重大事項(xiàng) 與被審計(jì)對(duì)象做相應(yīng)溝通后提出處理建議與要求提出審計(jì)要求執(zhí)行審計(jì)決議組建審計(jì)小組，下達(dá)審計(jì)通知制定并下達(dá)審計(jì)決議（處理意見）制定審計(jì)計(jì)劃評(píng)審盡職調(diào)查擬訂審計(jì)報(bào)告評(píng)審準(zhǔn)備審計(jì)資料監(jiān)督審計(jì)決議執(zhí)行1 1提出審計(jì)決議要求否決通過2 228 2005

42、capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project財(cái)務(wù)審計(jì)流程財(cái)務(wù)審計(jì)流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)審計(jì)工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每個(gè)審計(jì)時(shí)點(diǎn)適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財(cái)務(wù)信息匯報(bào)、主持財(cái)務(wù)分析、匯報(bào)和編制合并報(bào)表被審計(jì)單位負(fù)責(zé)配合審計(jì)小組，及時(shí)提供所需信息并參與訪談3 3 流程概要流程概要半年、年度或臨時(shí)審計(jì)時(shí)點(diǎn)，董事長(zhǎng)提出審計(jì)需求審計(jì)監(jiān)察中心五個(gè)工作日內(nèi)制定

43、審計(jì)計(jì)劃報(bào)決策委員會(huì)審批。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)決策委員會(huì)評(píng)審審計(jì)計(jì)劃，提出修改建議或定稿。決策周期為一天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長(zhǎng)內(nèi)部審計(jì)情況下，審計(jì)監(jiān)察中心一個(gè)工作日內(nèi)組建內(nèi)部審計(jì)小組。外部審計(jì)情況下，外部審計(jì)機(jī)構(gòu)五個(gè)工作日內(nèi)成立外部審計(jì)小組，審計(jì)監(jiān)察中心配合并監(jiān)督工作。同時(shí)下達(dá)審計(jì)通知到被審計(jì)單位，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)被審計(jì)單位根據(jù)審計(jì)通知準(zhǔn)備相關(guān)材料審計(jì)小組進(jìn)場(chǎng)，進(jìn)行盡職調(diào)查，開展審計(jì)工作，最終出具審計(jì)報(bào)告，該環(huán)節(jié)時(shí)間按照審計(jì)計(jì)劃執(zhí)行，責(zé)任人是審計(jì)小組組長(zhǎng)決策委員會(huì)評(píng)審審計(jì)報(bào)告，提出修改建議或定稿，同時(shí)提出書面的審計(jì)決議要求，決策周期為三天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)審

44、計(jì)監(jiān)察中心根據(jù)決策委員會(huì)要求，制定、下達(dá)并監(jiān)督審計(jì)決議執(zhí)行，改環(huán)節(jié)責(zé)任人時(shí)審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 審計(jì)報(bào)告審計(jì)決議流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件29 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project投資決策流程投資決策流程投資決策流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營(yíng)銷策劃中心總責(zé)任人：董事長(zhǎng)審核:簽署：決策委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部或營(yíng)銷策劃中心集團(tuán)財(cái)務(wù)部預(yù)算決算中心研發(fā)技術(shù)中心外部合作單位責(zé)任人備注營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長(zhǎng)營(yíng)銷策

45、劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長(zhǎng)1.非開發(fā)類業(yè)務(wù)，以及通過營(yíng)銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心牽頭項(xiàng)目信息初步評(píng)估擬訂項(xiàng)目建議書評(píng)審尋找新項(xiàng)目信息或或修改項(xiàng)目建議書否決通過否決通過項(xiàng)目立項(xiàng)三年戰(zhàn)略規(guī)劃立項(xiàng)調(diào)研，成立項(xiàng)目評(píng)估小組擬訂可行性研究報(bào)告，完成投資估算和總體策劃決策尋找新項(xiàng)目信息或或修改可研報(bào)告1 1項(xiàng)目建議流程項(xiàng)目可研流程30 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project投資決策流程投資決策流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用

46、為規(guī)范集團(tuán)投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)需要投資決策的時(shí)點(diǎn)適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)營(yíng)銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評(píng)估，項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告的撰寫，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由營(yíng)銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務(wù)，以及通過房地產(chǎn)金融、營(yíng)銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會(huì)是投資決策的主體研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部及外部設(shè)計(jì)單位作為項(xiàng)目評(píng)估小組成員共同完成可行性研究報(bào)告3 3 流程概要流程概要營(yíng)銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對(duì)土地進(jìn)行初步調(diào)研和評(píng)估，五個(gè)工

47、作日之內(nèi)制定項(xiàng)目建議書作為房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理立項(xiàng)決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項(xiàng)，決策周期為三個(gè)工作日。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理營(yíng)銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部及外部設(shè)計(jì)單位共同成立項(xiàng)目評(píng)估小組營(yíng)銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組于十五個(gè)工作日內(nèi)共同完成項(xiàng)目可行性研究報(bào)告。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會(huì)審批，決定修改可研或項(xiàng)目立項(xiàng)，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 項(xiàng)目建議書：對(duì)土地、經(jīng)濟(jì)和地塊環(huán)境、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局、初步定位的

48、建議可行性研究報(bào)告：項(xiàng)目背景、項(xiàng)目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項(xiàng)目投資、成本與收益估算、集團(tuán)資金安排的可行性流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件31 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project合同管理流程合同管理流程合同管理流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：合同主持部門總責(zé)任人：合同分管領(lǐng)導(dǎo)審核:簽署：合同分管領(lǐng)導(dǎo)總裁辦公室（法律顧問）合同主持部門合同相關(guān)部門責(zé)任人備注合同主持部門負(fù)責(zé)人法律顧問法律顧問法律顧問法律顧問分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門負(fù)責(zé)人與法律顧問合同主持部門負(fù)責(zé)人與法律顧問1.集團(tuán)層面的合同以

49、及區(qū)域公司xx元以上的經(jīng)濟(jì)合同均需要申請(qǐng)總裁辦公室法律顧問協(xié)助與審核2.作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議集團(tuán)合同范本否決通過制定并傳達(dá)法律風(fēng)險(xiǎn)提示審核提出合同制定需求調(diào)整合同范本法律顧問參與制定相關(guān)合同2 2簽訂合同審批備案合同與風(fēng)險(xiǎn)提示否決通過1 132 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project合同管理流程合同管理流程說(shuō)明文件說(shuō)明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)合同管理，降低法律風(fēng)險(xiǎn)，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)簽訂經(jīng)濟(jì)合同的時(shí)點(diǎn)適用本流程

50、2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持合同簽訂全過程，協(xié)調(diào)各部門合作總裁辦公室負(fù)責(zé)合同范本制定，合同審核、合同簽訂、合同法律風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、合同審核以及備案，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)合同最終審批3 3 流程概要流程概要合同主持部門根據(jù)金額權(quán)限，集團(tuán)所有經(jīng)濟(jì)合同以及區(qū)域公司xx元以上經(jīng)濟(jì)合同，向總裁辦公室法律顧問提出合同制定需求。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是合同主持部門經(jīng)理/總監(jiān)總裁辦公室在與合同主持部門溝通確認(rèn)需求的基礎(chǔ)上，調(diào)整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室負(fù)責(zé)審核經(jīng)濟(jì)

51、合同，提出法律方面修改建議或通過，審核周期為三個(gè)工作日，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問負(fù)責(zé)將通過后的經(jīng)濟(jì)合同報(bào)決策委員會(huì)審批，同時(shí)，合同審批通過后下達(dá)風(fēng)險(xiǎn)提示書到合同主持部門合同分管領(lǐng)導(dǎo)決策經(jīng)審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門簽訂經(jīng)濟(jì)合同，總裁辦公室于三個(gè)工作日內(nèi)擬訂并下達(dá)合同法律風(fēng)險(xiǎn)提示書合同主持部門與總裁辦公室分別備案合同與法律風(fēng)險(xiǎn)提示書4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 法律風(fēng)險(xiǎn)提示書：合同中容易引起法律糾紛風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的分析與風(fēng)險(xiǎn)回避建議流程說(shuō)明文件流程說(shuō)明文件33 2005 capgemini all rights reservedma

52、rch 2005 lander project同時(shí)為萊茵達(dá)梳理了核心業(yè)務(wù)流程，形成以下二級(jí)流程架構(gòu)同時(shí)為萊茵達(dá)梳理了核心業(yè)務(wù)流程，形成以下二級(jí)流程架構(gòu)a.3項(xiàng)目策劃流程b.3規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程b.4施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審流程b.1規(guī)劃需求制定流程c.1總控計(jì)劃制定流程銷售管理c.10竣工驗(yàn)收流程c.8施工成本控制流程客戶服務(wù)d.3物業(yè)交接流程d.1營(yíng)銷策劃流程d.4項(xiàng)目后評(píng)估流程土地獲取a.2項(xiàng)目可研流程銷售交房一級(jí)流程一級(jí)流程二級(jí)流程二級(jí)流程d d銷售銷售客服客服c c工程工程管理管理b b規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)a a研發(fā)研發(fā)拓展拓展c.6施工進(jìn)度控制流程c.7施工質(zhì)量控制流程c.9施工變更管理流程c.2

53、施工圖預(yù)算流程c.4施工招投標(biāo)流程a.1項(xiàng)目建議流程c.11竣工決算流程報(bào)批報(bào)建、證照辦理c.3材料招投標(biāo)流程b.2設(shè)計(jì)招投標(biāo)流程c.5監(jiān)理招投標(biāo)流程d.2營(yíng)銷定價(jià)流程該施工圖預(yù)算流程特指費(fèi)率招投標(biāo)狀況下34 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project具體業(yè)務(wù)流程由凱捷指導(dǎo)，已分配到相關(guān)責(zé)任部門書寫，流程內(nèi)容具體業(yè)務(wù)流程由凱捷指導(dǎo)，已分配到相關(guān)責(zé)任部門書寫，流程內(nèi)容和任務(wù)界定和任務(wù)界定1 1a.1 a.1 項(xiàng)目建議流程項(xiàng)目建議流程a.2 a.2 項(xiàng)目可研流程項(xiàng)目可研流程a.3 a.3 項(xiàng)目策劃流程項(xiàng)目策劃流程內(nèi)內(nèi) 容容

54、流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門對(duì)土地進(jìn)行初步評(píng)估，進(jìn)行初步土地、產(chǎn)品和市場(chǎng)調(diào)研，以及簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)測(cè)算，制定項(xiàng)項(xiàng)目建議書目建議書，建議立項(xiàng)調(diào)研或放棄子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心制定流程圖、說(shuō)明文件及項(xiàng)目建議書范本立項(xiàng)后，營(yíng)銷策劃中心牽頭成立項(xiàng)目評(píng)估小組由各個(gè)相關(guān)部門抽專人配合，共同完成可行性研究報(bào)告可行性研究報(bào)告作為拿地決策的依據(jù)子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心制定流程圖、說(shuō)明文件及可研報(bào)告范本決策委員會(huì)批準(zhǔn)拿地后，子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心主持?jǐn)M訂項(xiàng)目營(yíng)銷策劃與定位，區(qū)域公司營(yíng)銷企劃部協(xié)助并提出建議b.1 b.1 規(guī)劃需求制定流程規(guī)劃需求制定流程由子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團(tuán)、子集團(tuán)和區(qū)域公司各部門配合制定規(guī)劃建議書規(guī)劃建議書，明確提

55、出規(guī)劃需求子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心制定流程圖、說(shuō)明文件及相關(guān)表單子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說(shuō)明文件及規(guī)劃建議書范本35 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project流程內(nèi)容和任務(wù)界定流程內(nèi)容和任務(wù)界定2 2b.3 b.3 規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程b.4 b.4 施工圖設(shè)計(jì)會(huì)審流程施工圖設(shè)計(jì)會(huì)審流程內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心為主導(dǎo)，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計(jì)院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設(shè)計(jì)規(guī)劃方案、初步設(shè)計(jì)與項(xiàng)目概算項(xiàng)目概算，并組織最終會(huì)審子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說(shuō)明文件

56、區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團(tuán)和外部機(jī)構(gòu)會(huì)審區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說(shuō)明文件c.1 c.1 總控計(jì)劃制定流程總控計(jì)劃制定流程從規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，子集團(tuán)研發(fā)策劃中心指導(dǎo)區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定項(xiàng)目總控計(jì)項(xiàng)目總控計(jì)劃書劃書，并在施工圖之后定稿，決策委員會(huì)最終審批，明確集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目總體控制目標(biāo)，以及進(jìn)度、成本、銷售、推廣進(jìn)度控制計(jì)劃區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說(shuō)明文件及總控計(jì)劃書范本b.2 b.2 設(shè)計(jì)招投標(biāo)流程設(shè)計(jì)招投標(biāo)流程子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計(jì)招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、

57、說(shuō)明文件子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本36 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project流程內(nèi)容和任務(wù)界定流程內(nèi)容和任務(wù)界定3 3c.3 c.3 材料招投標(biāo)流程材料招投標(biāo)流程內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核南京公司材料配置部制定流程圖、說(shuō)明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本c.2 c.2 施工圖預(yù)算制定流程施工圖預(yù)算制定流程區(qū)域公司投資預(yù)算部牽頭，子集團(tuán)預(yù)算決算中心指導(dǎo)，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的基礎(chǔ)上

58、制定項(xiàng)目施工圖預(yù)算南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說(shuō)明文件c.4 c.4 施工招投標(biāo)流程施工招投標(biāo)流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說(shuō)明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本c.5 c.5 監(jiān)理招投標(biāo)流程監(jiān)理招投標(biāo)流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持監(jiān)理招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說(shuō)明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本37 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander proje

59、ct流程內(nèi)容和任務(wù)界定流程內(nèi)容和任務(wù)界定4 4c.8 c.8 施工成本控制流程施工成本控制流程內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門項(xiàng)目部據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書和和施工圖預(yù)施工圖預(yù)算算保障成本，區(qū)域公司投資預(yù)算部和子集團(tuán)預(yù)算決算中心根據(jù)權(quán)限監(jiān)督和審批c.9 c.9 施工變更管理流程施工變更管理流程項(xiàng)目部對(duì)于施工過程中的各種變更進(jìn)行管理，根據(jù)權(quán)限報(bào)上級(jí)審批南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說(shuō)明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說(shuō)明文件c.6 c.6 施工進(jìn)度控制流程施工進(jìn)度控制流程項(xiàng)目部據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書保障進(jìn)度，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心抽檢c.7 c.7 施工質(zhì)量

60、控制流程施工質(zhì)量控制流程南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說(shuō)明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說(shuō)明文件項(xiàng)目部據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書保障質(zhì)量，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心抽檢38 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project流程內(nèi)容和任務(wù)界定流程內(nèi)容和任務(wù)界定5 5內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門c.10 c.10 竣工驗(yàn)收流程竣工驗(yàn)收流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持完成竣工驗(yàn)收，子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心支持和監(jiān)督，各相關(guān)部門配合c.11 c.11 竣工決算流程竣工決算流程南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說(shuō)明文件南