成功的績效考核管理體系

1、主要內(nèi)容主要內(nèi)容 績效管理與組織運(yùn)行 績效管理的模型 績效管理配套系統(tǒng) 績效考核的三大目標(biāo) 績效考核的功能和作用 績效考核的關(guān)鍵程序 績效考核的流程 績效考核的內(nèi)容 如何衡量業(yè)績、能力、態(tài)度 業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用主要內(nèi)容（續(xù)）主要內(nèi)容（續(xù)） 績效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向 確定考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn) 績效考核方法介紹 考核關(guān)系與考核評(píng)價(jià) 績效考核面談與技巧 績效改進(jìn)計(jì)劃 有效執(zhí)行的關(guān)鍵 有效實(shí)施保證績效管理與組織運(yùn)營績效管理與組織運(yùn)營組織良性運(yùn)營的條件組織良性運(yùn)營的條件 組織良性運(yùn)營需要正確方向 組織需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景 組織良性運(yùn)營需要?jiǎng)恿χС?通過設(shè)定目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃具

2、體化 組織良性運(yùn)營須形成正反饋機(jī)制 建立組織的績效管理體系，不斷推動(dòng)組織的成長，形成正反饋機(jī)制。戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定績效管理組織運(yùn)行組織運(yùn)行 績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動(dòng)組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機(jī)會(huì)?？冃Ч芾淼哪Ｐ涂冃Ч芾淼哪Ｐ驼麄€(gè)績效管理體系包括績效考核、績效改進(jìn)和績效提升三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)組織的成長發(fā)展目標(biāo)。三者是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個(gè)不斷強(qiáng)化的正反饋過程。績效考核 主管與下屬建立績效合約(目標(biāo)體系) 達(dá)成承諾 考核評(píng)價(jià) 結(jié)果回饋績效改進(jìn) 績

3、效診斷 績效輔導(dǎo)績效提升 績效總結(jié) 新的循環(huán)績效考核績效考核績效改績效改進(jìn)進(jìn)績效提績效提升升績效績效管理管理績效管理是現(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務(wù)?？冃Ч芾砼淇冃Ч芾砼?套系統(tǒng)套系統(tǒng)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策組織文化與使命組織文化與使命價(jià)值觀共同愿景薪酬體系薪酬體系基本薪金 / 獎(jiǎng)金長期激勵(lì)福利待遇培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實(shí)施評(píng)價(jià)輔導(dǎo)改進(jìn)資源激勵(lì)待遇激勵(lì)價(jià)值導(dǎo)向績效考核：三大目標(biāo)績效考核：三大目標(biāo)v 作為人事決策的指標(biāo)作為人事決策的指標(biāo) 任何與人事決策相關(guān)的管理人員，都必須知道如何合理而有效運(yùn)用績

4、效考核的結(jié)果。就管理上的作用而言，績效考核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級(jí)等，也鼓勵(lì)員工，激起他們力求表現(xiàn)的動(dòng)機(jī)。 v 作為組織作為組織 政策與計(jì)劃的評(píng)估政策與計(jì)劃的評(píng)估 組織的政策與計(jì)劃的評(píng)估也涉及員工的績效考核。例如欲評(píng)估一項(xiàng)新的管理計(jì)劃時(shí)，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改變前后之績效，或?qū)⒃摬块T的績效與類似部門（未采用新計(jì)劃者）的績效作一比較等。所以，績效考核對(duì)組織政策之?dāng)M訂、修正是絕對(duì)必要的。 績效考核：三大目標(biāo)（續(xù)）績效考核：三大目標(biāo)（續(xù)） 員工的回饋與發(fā)展（有助于更好地進(jìn)行員工管理） 將精確的回饋告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假

5、如員工根本不懂得如何去運(yùn)用訊息，那回饋根本就無用。因此，主管們應(yīng)透過訓(xùn)練，教導(dǎo)協(xié)助員工明了回饋的意義，并進(jìn)而發(fā)展自我。 績效考核主要用于評(píng)價(jià)和幫助員工發(fā)展： 評(píng)價(jià)方面主要指績效稀量、補(bǔ)償、激勵(lì)。 幫助員工發(fā)展主要指加強(qiáng)員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通、提高員工的工作績效。 績效考核：功能與作用績效考核：功能與作用功能功能 鑒別功能 幫助功能 驗(yàn)證功能 激勵(lì)功能 選拔功能作用作用績效考核是 合理使用人才的基礎(chǔ) 績效考核是 崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù) 績效考核是激勵(lì)員工奮進(jìn)的動(dòng)力 績效考核是實(shí)施人才培訓(xùn)的依據(jù) 績效考核是組織完成各項(xiàng)工作目標(biāo)的重要手段 績效考核的關(guān)鍵程序績效考核

6、的關(guān)鍵程序 確定績效考核的目標(biāo)確定績效考核的目標(biāo) 明確在一定時(shí)間內(nèi)的應(yīng)實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，上級(jí)與下屬建立一個(gè)績效合約。一份設(shè)計(jì)完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的機(jī)會(huì)。 建立工作期望，達(dá)成承諾建立工作期望，達(dá)成承諾 促使已達(dá)成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級(jí)應(yīng)與下屬通過討論達(dá)成承諾。 設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）體系，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。 進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。 績效考核面談績效考核面談 主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看。 績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃 診斷績效，輔導(dǎo)績效，持續(xù)改進(jìn)?？冃Э己说牧鞒炭?/p>

7、效考核的流程01 確認(rèn)目標(biāo)和要求 （考核者與被考核者） 02 管理工作過程 （考核者與被考核者） 03 收集，整理考核依據(jù) （考核者） 04a 考核指導(dǎo)書 04 對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素（考核者） 05a 考核量表 05 綜合評(píng)價(jià)，確定結(jié)果（考核者） 06 面談，確認(rèn)結(jié)果（考核者與被考核者） 07 匯總結(jié)果，調(diào)整，上報(bào) 07a 考核結(jié)果匯總表（人力資源部）績效考核的內(nèi)容績效考核的內(nèi)容業(yè)績業(yè)績 指員工的工作效率及效果。能力能力 指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。態(tài)度態(tài)度 指員工對(duì)工作的投入感。如何衡量業(yè)績：業(yè)績的概念如何衡量業(yè)績：業(yè)績的概念業(yè)績：指員工的工作效率及效果。業(yè)績：指

8、員工的工作效率及效果。主要包括： 員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用 完成工作的有效性 為完成工作的貢獻(xiàn)。 業(yè)績是組織對(duì)員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分。業(yè)績指標(biāo)量化方法如何衡量能力：能力的概念如何衡量能力：能力的概念能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。體能，取決于年齡，性別和健康狀況等因素。在高科技條件下，往往要求勞動(dòng)者的精神高度集中，反應(yīng)敏捷，動(dòng)作迅速、判斷準(zhǔn)確，同時(shí)還要求有持續(xù)的耐久力。學(xué)識(shí)，包括文化水平，專業(yè)知識(shí)水平，工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在組織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識(shí)水平，工作經(jīng)驗(yàn)是和他所受的教育分不開的。智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力

9、，即人認(rèn)識(shí)客觀事物獲得知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認(rèn)識(shí)客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題速度與質(zhì)量上。技能，包括操作、表達(dá)、組織等能力。 如何衡量能力：示例如何衡量能力：示例例：以下是對(duì)某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：例：以下是對(duì)某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)爭格局的了解基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比較透徹 / 很透徹對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握很不夠 / 一般能應(yīng)付 / 比較全面 / 很全面 / 全面而深刻把握機(jī)會(huì)與開拓市場(chǎng)的能力很少能這樣 / 一般能這樣 / 略有成效 / 較有成效 / 非常出色評(píng)述：評(píng)述：抓住影響

10、該工作績效的關(guān)鍵能力，也能提高對(duì)能力評(píng)價(jià)的客觀性如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念態(tài)度：態(tài)度主要指紀(jì)律性，協(xié)作性，積極性，主動(dòng)性，服從性，執(zhí)行性，責(zé)任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)精神，鉆研精神，貢獻(xiàn)意識(shí)，進(jìn)取精神，開拓精神、使命感、榮譽(yù)感、事業(yè)心、信譽(yù)、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等。 以下為對(duì)某業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量：以下為對(duì)某業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量：業(yè)務(wù)員行為基準(zhǔn)的執(zhí)行情況 收集、整理與報(bào)告客戶資源、以及市場(chǎng)信息的情況 與他人、他部門的合作情況 將抽象的概念具體化，便于評(píng)價(jià)！業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用三者的主要價(jià)值三者的主要價(jià)值 由于工作業(yè)績、

11、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實(shí)際工作中可以作如下的決定（不是絕對(duì)）不同的崗位對(duì)于三項(xiàng)考核的權(quán)重也可不同。對(duì)于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。對(duì)于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。對(duì)于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評(píng)價(jià)工作的比較便利的方式。工作業(yè)績 主要決定 薪酬工作能力 主要決定 晉升工作態(tài)度 主要決定 去留 要素要素業(yè)績能力態(tài)度一般一般權(quán)重權(quán)重70%20%10%績效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向績效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向 采用目標(biāo)管理的方式：以工作技能為基礎(chǔ)以工作技能為基礎(chǔ)如管理能力的主要維度：如管理能力的主要維度： 戰(zhàn)略意識(shí) 工作驅(qū)動(dòng)力 人際能力與影響力 說服能力

12、 領(lǐng)導(dǎo)能力 團(tuán)隊(duì)精神與追隨意識(shí) 分析能力 追求改進(jìn) 個(gè)人因素是堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？是堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)適用于：適用于：組織中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)；對(duì)結(jié)果很容易測(cè)量的人員：如銷售人員以工作技能為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)以工作技能為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)適用于：適用于：組織中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對(duì)專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員確定考核目標(biāo)確定考核目標(biāo) s m a r t 目標(biāo)目標(biāo)要制定周詳且可實(shí)現(xiàn)的量化目標(biāo)，smart目標(biāo)方法確保將所有的要素都囊括其中。明確的（明確的（specific） 明確，分項(xiàng)，清晰 例：“增加每日處理的通話”可評(píng)估的（可評(píng)估的（measu

13、rable） 量化，一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，獲得具體成果的方式，限定 例：“（增加）到每班次處理160次通話?！庇行袨閷?dǎo)向的（有行為導(dǎo)向的（action-oriented） 執(zhí)行，運(yùn)作，創(chuàng)造成果 例：“增加簽定的合同數(shù)量”切實(shí)可行的（切實(shí)可行的（realistic） 實(shí)際，可實(shí)現(xiàn)，精確，可行 例：“從現(xiàn)有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同”受時(shí)間和資源限制的（受時(shí)間和資源限制的（time- and resource-constrained） 有計(jì)劃，受時(shí)間控制，活動(dòng)期限，可允許使用資源的程度或最后期限 例：“到這個(gè)季度為止?！笨冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)定義的原則績效考核標(biāo)準(zhǔn)定義的原則績效考核標(biāo)準(zhǔn)的

14、確定應(yīng)先于具體考核指標(biāo)的選擇，且應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪；考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進(jìn)行： 貴精不貴多 貴明確不貴模糊 貴敏感不貴遲鈍 貴關(guān)鍵不貴空泛多樣性考核指標(biāo)是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時(shí)要考慮考核指標(biāo)本身的雙重差異以及不同考核者由于對(duì)標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握的松緊不一和評(píng)判角度所帶來的對(duì)最終評(píng)價(jià)結(jié)果的影響?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的屬性績效考核標(biāo)準(zhǔn)的屬性 與個(gè)人和組織有關(guān) 穩(wěn)定的或可靠的 能夠區(qū)分出好績效與差績效示例：如何定義考核標(biāo)準(zhǔn)示例：如何定義考核標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)的定義應(yīng)遵照為：績效須令人滿意，達(dá)不到就無法讓人滿意績效標(biāo)準(zhǔn)的定義應(yīng)遵照為：績效須令人滿意，達(dá)不到就無法讓人滿意每位績效考核者對(duì)績效

15、標(biāo)準(zhǔn)的正確定義看法未必相同。有些人定義為“工作要領(lǐng)執(zhí)行良好的情況”；有些則定義為“工作要項(xiàng)達(dá)到可以接受的狀況”。雖然“良好”與“可接受”之間的差異似乎不大，但卻不可忽視。例如，以下是某組織過去六個(gè)月產(chǎn)制零件不良率的一些事實(shí)： 1. 以一周之不良率計(jì)，良好之情形是2%。有二周達(dá)此標(biāo)準(zhǔn)。 2.單周不良率最高達(dá)到15%。此種情形被視為全無品質(zhì)管制。 3.除了前述三周外，單周不良率在3%到10%之間。3%共有三次，10%有二次。 4. 過去六個(gè)月的總計(jì)，單周不良率平均為7%。 5. 34為特優(yōu)。 此時(shí)，如果此例之績效標(biāo)準(zhǔn)定義是“工作執(zhí)行良好”，那么其績效標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定在4%的不良率。如果績效標(biāo)準(zhǔn)是“可以

16、接受”，那么績效標(biāo)準(zhǔn)則可能設(shè)定在7%。選定績效標(biāo)準(zhǔn)，從合理的角度來看，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的滿意的。因此，在上述范例中之績效考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)定義為“達(dá)到可接受的狀況”，也就是7%之不良率比較恰當(dāng)?？冃?biāo)準(zhǔn)的特征績效標(biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者 標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的 標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而訂定的 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量 標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制（也就是有效性） 標(biāo)準(zhǔn)必須有意義標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的考核指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)：關(guān)鍵

17、績效指標(biāo)q 為什么要選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)？為什么要選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpi）是通過對(duì)工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用 kpi 大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化。“沒有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點(diǎn)提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁眖 關(guān)鍵績效指標(biāo)有效嗎？關(guān)鍵績效指標(biāo)有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了kpi符合 80/20 法則被 china cae 等咨詢機(jī)構(gòu)廣泛采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）的確定與管理）的確定與管理kpi 的確定的確定運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（value creation tree）工具針對(duì)目標(biāo)職位

18、的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（value creation tree）進(jìn)行仔細(xì)分析，找到影響該職位對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。準(zhǔn)備準(zhǔn)備kpi管理工具管理工具制定運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)管理的流程和組織制度，如年初制定各指標(biāo)的具體方法，各考核期末取得指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標(biāo)數(shù)值的方法等；制作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表，日常匯報(bào)表，年終考核表等工具。 一些常用的考核指標(biāo)樣本一些常用的考核指標(biāo)樣本數(shù)量數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量每月、

19、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間質(zhì)量質(zhì)量（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測(cè)的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比時(shí)間時(shí)間錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時(shí)間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)績效考核方法介紹績效考核方法介紹

20、常用考核方法：常用考核方法：評(píng)級(jí)量表法 等級(jí)擇一法 排序法 配對(duì)比較法 強(qiáng)制分配法 述職鑒定法定量評(píng)估方法上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才有可能獲得對(duì)崗位人員的全面認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。實(shí)踐中，也經(jīng)常針對(duì)具體的考核目標(biāo)要求采用相應(yīng)的考核方法。各種考核方法比較各種考核方法比較考核方法的合理選擇： 工作崗位。由于崗位的性質(zhì)不同，對(duì)于考核的方法可以進(jìn)行合理取舍。 績效考核模式 組織模式。網(wǎng)絡(luò)化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。對(duì)于中高級(jí)管理人員可以采用述職鑒定法。一般人員可以采用評(píng)級(jí)量表法等其他方法均可?？?/p>

21、效考核等級(jí)績效考核等級(jí) 考核是一種制度性評(píng)價(jià)。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，按照客觀、公正的原則，可將考核等級(jí)分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個(gè)等級(jí)，分別用sabcd表示：等級(jí)優(yōu)良中差不合格代號(hào)sabcd 將b定義為員工必須達(dá)到，不達(dá)到即不能令人滿意。其他以b為原點(diǎn)給予評(píng)價(jià)。考核等級(jí)的分布考核等級(jí)的分布為了增強(qiáng)考核的競(jìng)爭壓力，給予員工的考核等級(jí)應(yīng)遵照正態(tài)分布原則。人力資源部應(yīng)督促各部門強(qiáng)制執(zhí)行。人力資源部可以按照原則對(duì)各等級(jí)分布比例進(jìn)行調(diào)整，發(fā)布到各部門。bascd考核等級(jí)分布示意圖考核等級(jí)分布示意圖案例：案例：ge組織的考核等級(jí)處理組織的考核等級(jí)處理 s： （頂尖人才）占10%，晉等或升級(jí)。100%得到股

22、票期權(quán)。 a：占15%。90%得到股票期權(quán)。 b： （中等）占50%。變動(dòng)彈性最大。50%得到股票期權(quán)。 c：占15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。 d：占10%。辭退。samsung 分布考核關(guān)系考核關(guān)系對(duì)于大多數(shù)組織而言，考核一般按照直線制原則，縱向延伸。（其他考核方式參見360度考核）每一個(gè)下級(jí)只對(duì)應(yīng)一個(gè)上司，只對(duì)該上司負(fù)責(zé)，只被其考核。員工的直接上級(jí)是其考核者，上級(jí)的上級(jí)是其調(diào)控者。人力資源部負(fù)責(zé)整個(gè)考核的組織與管理工作?？己岁P(guān)系示意圖考核關(guān)系示意圖總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理其他部門經(jīng)理各子組織經(jīng)理直接考核輔助考核績效考核失敗原因績效考核失敗原因組織方面 在考核過程中，難免造成情緒上主觀

23、的評(píng)價(jià)，主管常常避之唯恐不及。 組織常運(yùn)用評(píng)估結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管方面 大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評(píng)量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評(píng)估工作，幻想問題會(huì)自行消失。對(duì)員工而言，延緩評(píng)估似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。 主管還顧慮另一問題：被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣員工方面 員工多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。其他方面 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評(píng)價(jià)不明確；評(píng)估的流程不當(dāng)；評(píng)

24、估的信度與效度不明顯；績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合；缺乏對(duì)績效考核系統(tǒng)的支持等問題。由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場(chǎng)、流于形式的管理手段?？己嗽u(píng)價(jià)：避免落入心理誤區(qū)考核評(píng)價(jià)：避免落入心理誤區(qū)主管在考核評(píng)價(jià)中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向集中化傾向好惡傾向歸因傾向案例：案例：ge的的360度考核法度考核法360度考核的質(zhì)量保證度考核的質(zhì)量保證組織在建立360度績效考核系統(tǒng)時(shí)，可以采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量與準(zhǔn)確性。匿名考核匿名考核 確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。 評(píng)估時(shí)評(píng)分者不能互通消息，或知道彼此評(píng)分結(jié)果，主管

25、可能例外，因他要作最后總結(jié)。加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí) 主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。 每個(gè)評(píng)分者最后會(huì)得到一份綜合評(píng)分報(bào)告，令評(píng)分者知道自己的評(píng)分與他人的差別，並有機(jī)會(huì)檢討自己評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。360度考核的質(zhì)量保證度考核的質(zhì)量保證防止舞弊行為防止舞弊行為 有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會(huì)做出不恰當(dāng)?shù)倪^高或過低的評(píng)價(jià)；團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來彼此給對(duì)方做出較高的評(píng)價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。采用統(tǒng)計(jì)程序采用統(tǒng)計(jì)程序 組織設(shè)立制度，避免評(píng)分者故意給高分或低分，影響評(píng)估結(jié)果正確性。舉例用統(tǒng)計(jì)學(xué)去審核結(jié)果準(zhǔn)確性，例如在所有評(píng)分者中有超過5%的結(jié)果與中位數(shù)相差40%，可能便要重新再做評(píng)估。 而且，運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。識(shí)別和量化偏見查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。 從intel，disney等組織的經(jīng)歷來看，雖然360度績效考核系統(tǒng)是一種很有實(shí)用價(jià)值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術(shù)一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對(duì)待?？冃Э己嗣嬲劊阂笈c原則績效考核面談：要求與原則了解考核面談了解考核面談考核面談之目的在于討論