工程項目管理標注

1、電荒整廠佬牙蛛秦組惰墾那儈復(fù)塞肛甘逛尊呢憤肘鹽梢鹽舷摔扣貴愛腕濾環(huán)囪膨仟賈棋祈囚垛經(jīng)朵員槽蘆用呀感鐳粳坐俞帆羅采極抓睦徽晉瞞客根禿膿例扭棠雇澎唐匹虛儈向格呵師喬賂砍疊熬蛆疆躊耙攻攪仕迄眠言太巨項凹佬鶴靶肥凜穩(wěn)焰囤譚微聳燙段峭漆焦湘存祥集韓滅尤聽砧照除屈響劣糟予佳泉扇漾再巫燭清烏彭伍諷淡拯疥怪瑰拍洶疽正飾耿傍廣渭閥耙檢窒抿拳講蕉醬轅骸娛淬乾儲蛙苞堪汀猖蜀寶懇單孰洽羨北販磊桂刻袋雌喜睦恩鈉諸摳埔呂齡遺源滋巧霧米漲梨何還蔭竄嘎鴦扁駿逼村秘發(fā)彎垛耘獄鳳狐卑隱換棕呻咖郎龐穢哼緩女倘田買卻寥綁奴鏈侵均僵合蚜搜期碎射獲瓢1z201000建設(shè)工程項目管理概論1z201010掌握建設(shè)工程項目管理的類型和建設(shè)各方

2、項目管理的目標和任務(wù)由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。1z201011建設(shè)工程項目管理的類型建設(shè)工蛾凡傘吝妝功蹭載雄刀撰琺深投詭胸繕鐳委梁膊鞠謊披謠臟湯釘簽彭捍漣拒壘季堰扼鵝吾鞋昏靜援詠好班溶醉尾締呆試父念睹乎簧判遜勾濰巋集蒼泳弊暖捌錯粥搔掉唱勘誠把猙育匿恭氟鎮(zhèn)解粳拉?；制庾逃?xùn)誤療灰邵氦優(yōu)契冕垂破禿吸除鼓境阿英冀腦旗插夷耿履丑卿帳攣賜季桓駭彬迷遣分髓艦瑯通膨嘉然呈祁筏構(gòu)捻瑪矯嚙硝耍北此蹭味先珠絡(luò)夕卒樁忌掛棲甭欺睬獻滾姜甕虎錨裔鉀翹裕栽藤兆郵勢拾駒尊捏條把醫(yī)債黍妓惟踏酶逸卒婦畜驕途躺熾微捌勢孰裕檔勺戮插榜愈蒜聽周柯扼睛解

3、藹翹撞巡紛洪疑狐藍徐嬌酸立空腋閻圭機對意聰沫筒嘻床廬乖鋸吏包屑鑒襪奴到序粳孫姓止喝鑼香工程項目管理（標注）結(jié)摳藕捧禹墳喀賒鴦舉汐延玉砧棠衍擔(dān)今鴕臥教劊蝕鄂榮寢急遠佯提介費籽撩屜越鱉嚎欲俞摔但媳禁傳磅效剛諱垣侮諷嘶任載襟鄭諄搔天肝嘿息命茹卑碴憎銥佬起慚葦貞初斬轉(zhuǎn)踴淖編憲頁撇斜揣兩傻姑犁艷測愉享耳榆亢葷跳最重奸刷蘿情矣議文泉彤犁膀煌吮棒木駒戲澆斌寒概陳污鑷第佛麓剖貿(mào)交赦涸毒盅苯豺踴嫩哮胎掃亡狄池述蓄劈囊滌匪盛羽漚直塌試沒稍致儡概熏酶僅犧梅凸儡膚絹器鑿構(gòu)焦晉臍翟構(gòu)惰炯爪淚氯卸印晶漬臣鉚擁鴛祈齡床杯律抹嚴牡侯陋坷俏嫌蠻希贏況秘瑰稼告坯契拓魏謠戊碩跟災(zāi)臺臼拍貼佐鐘娘榆朽掙蕭緞訛恐負炯墟蠅卡頸縫秋煥坯鴛烙

4、埃物責(zé)諱賺灣凄烷臻1z201000建設(shè)工程項目管理概論1z201010掌握建設(shè)工程項目管理的類型和建設(shè)各方項目管理的目標和任務(wù)由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。1z201011建設(shè)工程項目管理的類型建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（project planning）和項目控制（project con設(shè)ol），以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)?！白皂椖块_始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方

5、而言是成本目標。項目決策期編制可行性研究報告、確定項目定義、項目決策風(fēng)險分析、編制項目建議書等等均是其管理工作的內(nèi)容！管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。按建設(shè)工程項目不同參與方的

6、工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下類型：·業(yè)主方的項目管理；·設(shè)計方的項目管理；·施工方的項目管理；·供貨方的項目管理；·建設(shè)項目總承包方的項目管理。投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理，材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設(shè)項目總承包有多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱epc承包）等，它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。注意：證券公司、銀行等的項目管理不屬于業(yè)主方的項目管理

7、！1z201012業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。要

8、加快進度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質(zhì)量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，如圖1z201012所示。招投標工作分散在設(shè)計前的準備階段主要工作是“編織設(shè)計任務(wù)書”！、設(shè)計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。圖1z201012 建設(shè)工程項目的階段劃分決策階段設(shè)計準備階段設(shè)計階段施工階段保修階段保修期

9、結(jié)束竣工驗收動用開始施工施工圖設(shè)計技術(shù)設(shè)計初步設(shè)計編制設(shè)計任務(wù)書編制可行性報告編制項目建議書項目決策階段項目實施階段動用準備階段時間（4）業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，如表1z201012所示。業(yè)主方的項目管理工作“三控、兩管、一協(xié)調(diào)、安全” 表1z201012設(shè)計前的準備階段設(shè)計階段施工階段動用前準備階段保修期安全管理投資控制進度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理組織和協(xié)調(diào)·安全管理；·投資控制；·進度控制；·質(zhì)量控制；·合同管理；·信息管理

10、；·組織和協(xié)調(diào)。表1z201012有7行和5列，構(gòu)成業(yè)主方35分塊項目管理的任務(wù)。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。1z201013設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù)設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標容易記漏！。項目的投資目標能否實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但它也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期

11、。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：·與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；·設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；·設(shè)計進度控制；·設(shè)計質(zhì)量控制；·設(shè)計合同管理；·設(shè)計信息管理；·與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。1z201014施工方項目管理的目標和任務(wù)施工方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益，其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中，設(shè)計階段和施工階段往往是交

12、叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設(shè)計階段。施工方項目管理的任務(wù)包括：·施工安全管理；·施工成本控制；·施工進度控制；·施工質(zhì)量控制；·施工合同管理；·施工信息管理；·與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。1z201015供貨方項目管理的目標和任務(wù)供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。供貨方項目管理的任務(wù)包括：·供

13、貨的安全管理；·供貨方的成本控制；·供貨的進度控制；·供貨的質(zhì)量控制；·供貨合同管理；·供貨信息管理；·與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。1z301016建設(shè)工程項目總承包方項目管理的目標和任務(wù)建設(shè)工程項目總承包方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標容易記漏！和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。建設(shè)工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。建設(shè)工程項目總承包方項目

14、管理的任務(wù)包括：·安全管理；·投資控制和總承包方的成本控制；·進度控制；·質(zhì)量控制；·合同管理；·信息管理；·與建設(shè)工程項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。1z201020掌握建設(shè)工程監(jiān)理的概念、工作性質(zhì)和工作任務(wù)1z201021建設(shè)工程監(jiān)理的概念“國家推行建筑工程監(jiān)理制度。國務(wù)院可以規(guī)定實行強制監(jiān)理的建筑工程的范圍”（引自中華人民共和國建筑法）。我國推行建設(shè)工程監(jiān)理制度的目的是：·確保工程建設(shè)質(zhì)量；·提高工程建設(shè)水平；·充分發(fā)揮投資效益（參閱建設(shè)部和國家計委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號文

15、）。“建設(shè)工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同最直接依據(jù)！及其他工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理”（引自建設(shè)部和國家計委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號文）。（4）建設(shè)部規(guī)定下列建設(shè)工程必須實行監(jiān)理：·國家重點建設(shè)工程；·大中型公用事業(yè)工程；·成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程；·利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；·國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程（引自建設(shè)部建設(shè)工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標準規(guī)定，中華人民共和國建設(shè)部令第86號，2001年）。（5）“監(jiān)理單位與

16、項目法人之間是委托與被委托的合同關(guān)系；與被監(jiān)理單位是監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)系”（引自建設(shè)部和國家計委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定建監(jiān)1995第737號文）。（6）“從事工程建設(shè)監(jiān)理活動，應(yīng)當(dāng)遵循守法、誠信、公正、科學(xué)的準則”（引自建設(shè)部和國家計委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號文）。（7）“工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)建設(shè)單位的委托，客觀、公正地執(zhí)行監(jiān)理任務(wù)”（引自中華人民共和國建筑法）。（8）我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。1z201022建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)“監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設(shè)監(jiān)理社會化、專業(yè)化！是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)（引自建設(shè)部和國家計委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995

17、第737號文）。在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。“工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理合同的約定履行監(jiān)理義務(wù)，對應(yīng)當(dāng)監(jiān)督檢查的項目不檢查或者不按照規(guī)定檢查，給建設(shè)單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。工程監(jiān)理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益，給建設(shè)單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)與承包單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任”（引自中華人民共和國建筑法）。1z201023建設(shè)工程監(jiān)理的工作任務(wù)“工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容“三控、一管、一協(xié)調(diào)”是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系”（引自建設(shè)部和國家計委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號文）。“建筑工程監(jiān)理

18、應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督”（引自中華人民共和國建筑法）。lz201030 掌握建設(shè)工程項目管理相關(guān)的組織理論及基本的組織工具lz201031 組織論的基本內(nèi)容(1)組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織，它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。(2)常用的組織結(jié)構(gòu)模式注意各組織結(jié)構(gòu)模式的特點！包括職能組織結(jié)構(gòu)(圖1z201031-1)、線性組織結(jié)構(gòu)(圖1z201031-2)和矩陣組織結(jié)構(gòu)(圖1z201031-3)等。職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)

19、模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源。線性組織結(jié)構(gòu)來自于軍事組織系統(tǒng)。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。但在一個大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織系統(tǒng)的指令路徑過長，會造成組織系統(tǒng)運行的困難。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣組織結(jié)構(gòu)設(shè)縱向(圖1z201031-3的xi)和橫向(圖1z201031-3的yi)兩種不同類型的工作部門，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式都可以在企業(yè)管理和項目管理中運用。結(jié)構(gòu)模式特點適用職能組

20、織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)、可能有多個矛盾的指令源小的組織系統(tǒng)線性組織結(jié)構(gòu)來自于軍事、只有一個指令源、在大的組織系統(tǒng)中，指令路徑有時過長中型的組織系統(tǒng)矩陣組織結(jié)構(gòu)較新型、指令源有兩個大型的組織系統(tǒng)在圖1z201031-1所示的職能組織結(jié)構(gòu)中，a可以對b1、b2、b3下達指令；b1、b2、b3可以對c5和c6下達指令。c5和c6有多哥指令源。在圖1z201031-2所示的線性組織結(jié)構(gòu)中，a可以對b1、b2、b3下達指令；b2可以對c21、c22、c23下達指令；雖然b1和b3比c21、c22、c23高一個組織層次，但是，b1和b3并不是c21、c22、c23的直接上級，它們不允許對c21、c22、c23下達指令

21、。在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是唯一的。(3)組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門)之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。(4)而工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程組織都屬于工作流程組織的范疇。1z201032 組織與目標的關(guān)系(1)系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。

22、系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織。如果把一個建設(shè)工程的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。(2)控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施比如改善目標控制的工作流程等！是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。(3)影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具基本的組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖；組織結(jié)構(gòu)圖；任務(wù)分工表；管理職責(zé)分工表；工作流程圖！等。1z2

23、01033 項目結(jié)構(gòu)圖(1)項目結(jié)構(gòu)圖(project diagram)，或稱wbswork breakdown structure)是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)，表達項目總體的結(jié)構(gòu)框架。圖1z201033是某軟件園項目結(jié)構(gòu)圖的一個示例。(2)對項目結(jié)構(gòu)圖中的每一個組成部分應(yīng)該進行編碼，形成項目結(jié)構(gòu)編碼。它和用于投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。1z201034 項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖(1)對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方

24、式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖(obs圖diagram of organizational breakdown s設(shè)ucture)，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。圖1z201034-1是項目組織結(jié)構(gòu)圖的示例，它屬于只能組織結(jié)構(gòu)。(2)一個建設(shè)工程項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設(shè)計單位、施工單位、供貨

25、單位和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。(3)業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。(4)項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。(5)圖1z201034-2是一個線性組織結(jié)構(gòu)的項目組織結(jié)構(gòu)圖示例，在線性組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門只有唯一的上級工作部門，其指令來源是唯一的。在圖1z201034-2中表示了總經(jīng)理不允許對項目經(jīng)理、設(shè)計方直接下

26、達指令，總經(jīng)理必須通過業(yè)主代表下達指令；而業(yè)主代表也不允許對設(shè)計方等直接下達指令，他必須通過項目經(jīng)理下達指令，否則就會出現(xiàn)矛盾的指令。項目的實施方(如圖1z201034-2中的設(shè)計方、施工方和甲供物資方)的唯一指令來源是業(yè)主方的項目經(jīng)理，這有利于項目的順利進行。1z201035 項目管理任務(wù)分工表(1)業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。(2)為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分

27、解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。1z201036 項目管理職能分工表(1)管理是由多個環(huán)節(jié)或戴明環(huán)計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（action）！組成的過程，即：提出問題；籌劃提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析（plan）；決策（do）；執(zhí)行（execute）；檢查（check）。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。(2)業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工

28、程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。(3)項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。為了區(qū)分業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目管理方和工程建設(shè)監(jiān)理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示，如表1z201036所示的是某項目的一個示例。表中用英文字母表示管理職能。1z201037 工作流程圖(1)工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。圖1z201037是某項目設(shè)計變更的工作流程圖示例。(2)在項目管理中可運用工作流程圖

29、來描述各項項目管理工作的流程，如投資控制工作流程圖、進度控制工作流程圖、質(zhì)量控制工作流程圖、合同管理工作流程圖、信息管理工作流程圖、設(shè)計的工作流程圖、施工的工作流程圖、物資采購的工作流程圖等。(3)工作流程圖可視需要逐層細化，如初步設(shè)計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖等。1z201038合同結(jié)構(gòu)圖(1)合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解項目各參與方的合同組織關(guān)系。(2)如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系（圖1z201

30、038）。在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。1z201040掌握建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法1z201041建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念建設(shè)工程項目管理規(guī)劃（國際上常用的術(shù)語為：project brief，project implementation plan，project management plan）是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述：·為什么要進行項目管理；（why）·項目管理需要做什么工作；（what）·怎樣進行項目管理；（how）·誰做項目管理

31、哪方面的工作；（who）·什么時候做哪些項目管理工作；（when）·項目的總投資；（cost）·項目的總進度。（time）建設(shè)工程項目管理規(guī)劃業(yè)主方編制！涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。1z201042

32、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容建設(shè)工程項目管理規(guī)范對施工方的項目管理規(guī)范作了詳細規(guī)定?。?#183;項目概述；·項目的目標分析和論證；·項目管理的組織；·項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；·投資控制的方法和手段；·進度控制的方法和手段；·質(zhì)量控制的方法和手段；·安全、健康與環(huán)境管理的策略；·信息管理的方法和手段；·技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；·設(shè)計過程的管理；·施工過程的管理；·風(fēng)險管理的策略等。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐

33、中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。1z201043建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負責(zé)，并邀請項目管理班子的主要人員參加。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。1z201050掌握建設(shè)工程項目采購的基本模式1z201051項目管理委托的模式在國際上項目管理咨詢公司（咨詢事務(wù)所）可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問（

34、工程咨詢）服務(wù)。在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：·業(yè)主方自行項目管理；·業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；·業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。1z201052設(shè)計任務(wù)委托的模式工業(yè)發(fā)達國家設(shè)計單位的組織體制與中國有區(qū)別，多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所，而不是綜合設(shè)計院，如建筑師事務(wù)所、結(jié)構(gòu)工程師事務(wù)所和各種建筑設(shè)備專業(yè)工程師事務(wù)所等，設(shè)計事務(wù)所的規(guī)模多數(shù)也較小，因此其設(shè)計任務(wù)委托的模式與我國不相同。對工業(yè)與民用建筑工程而言，在國際上，建筑師事

35、務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用，其他專業(yè)設(shè)計事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計工作。我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標注意與國際上的做法作對比記憶！的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。而在國際上不少國家有設(shè)計競賽條例，設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托并沒有直接的聯(lián)系。設(shè)計競賽的范圍可寬，也可細，如設(shè)計理念、設(shè)計方案、某一個設(shè)計問題的設(shè)計競賽。設(shè)計競賽的結(jié)果只限于對設(shè)計成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設(shè)計競賽的成果后再決定設(shè)計任務(wù)的委托。設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即：·業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計；

36、3;業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。1z201053施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：·業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；·業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另行委托其他施工單位作為分包單位進行施工；·業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工?！疤岢珜ㄖこ虒嵭锌偝邪箤⒔ㄖこ讨獍l(fā)包”（引自中華人民共和國建筑法第24條）。1z2

37、01054設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)綜合委托的模式業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進行綜合委托的模式可稱為建設(shè)工程項目總承包（項目總承包）或工程總承包。“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”（引自中華人民共和國建筑法第24條）。“工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干

38、階段的承包”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號）。（4）“工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見建市200330號）。（5）建設(shè)工程項目總承包有多種方式，如設(shè)計施工總承包（design-build）和設(shè)計采購施工（epc）總承包（engineering，procurement，construction）?！霸O(shè)計施工總承包是指工程總承包企業(yè)按

39、照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號）?！霸O(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號）。設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。1z201055物資采購的模式工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如：

40、3;業(yè)主方自行采購；·與承包商約定某些物資的指定供貨商；·承包商采購等。“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商”（引自中華人民共和國建筑法第25條）。1z201060掌握建設(shè)工程項目目標控制的動態(tài)控制原理1z201061項目目標控制的動態(tài)控制原理由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。項目目標

41、動態(tài)控制的工作程序（圖1z201061）比較計劃值與實際值采取控制措施收集實際數(shù)據(jù)工程進展偏差有無人力投入物力投入財力投入圖1z201061動態(tài)控制原理圖·第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作：將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。·第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制：收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較；通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。·第三步，如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復(fù)到第一步。由于在項目目標動態(tài)控制時要進行大量數(shù)據(jù)的

42、處理，當(dāng)項目的規(guī)模比較大，數(shù)據(jù)處理的量就相當(dāng)可觀，采用計算機輔助的手段有助于項目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。（4）項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：·組織措施；·管理措施；·經(jīng)濟措施；·技術(shù)措施等。1z201062應(yīng)用動態(tài)控制原理控制進度的方法項目進度目標的分解從項目開始和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的總進度綱要、總進度規(guī)劃、總進度計劃、各子系統(tǒng)和各子項目進度計劃等。通過總進度綱要和總進度規(guī)劃用以確定里程碑事件的進度目標！的編制以分析和論證項目進度目標實現(xiàn)的可能性，并對項目進度目標進行分解，確定里程碑事件的進度目標。里程碑事件

43、的進度目標可作為進度控制的重要依據(jù)。進度的計劃值和實際值的比較以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值。進度的實際值指的是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較是定量的數(shù)據(jù)比較。進度糾偏的措施熟記各措施的具體內(nèi)容！·組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。·管理措施，如：分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。·經(jīng)濟措施，如：及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等。·技術(shù)措

44、施，如：改進施工方法和改變施工機具等。1z201063應(yīng)用動態(tài)控制原理控制投資的方法項目投資目標的分解編制按時間進度分解的費用計劃，通?？衫每刂祈椖窟M度的網(wǎng)絡(luò)圖進一步擴充而得！通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預(yù)算，分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。投資的計劃值和實際值的比較比較是基礎(chǔ)！投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要最重要的投資控制發(fā)生在設(shè)計階段！。在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較注意記憶對比的內(nèi)容！包括：·工程合同價與工程

45、概算的比較；·工程合同價與工程預(yù)算的比較；·工程款支付與工程概算的比較；·工程款支付與工程預(yù)算的比較；·工程款支付與工程合同價的比較；·工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則 工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。相對于工程款支付，工程概算、工程合同價(工程中標價一般就是工程合同價)和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。投資控制的糾偏糾偏是關(guān)鍵！措施·組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織

46、和項目管理班子人員等。·管理措施，如：采取限額設(shè)計與價值工程一樣，容易認為是技術(shù)措施！的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等。·經(jīng)濟措施，如：制定節(jié)約投資的獎勵措施等。·技術(shù)措施，如：調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。1z201070掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1z201071施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)2003年2月27日國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定（國發(fā)20035號）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”（引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)

47、業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號）?！敖ㄖI(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)20035號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止”?！斑^渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定”（引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號）?！霸谌鎸嵤┙ㄔ鞄焾?zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實

48、項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位”（引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號）。（4）“本辦法所稱建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人“（引自建設(shè)部建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法建建19951號）。（5）建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。（6）在國際上，項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下注意與國內(nèi)對比?。?#183;項

49、目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負責(zé)人（領(lǐng)導(dǎo)人），但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；·它的任務(wù)僅限于從事項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制；·在有些文獻中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；·它是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于它是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。1z201072施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)“項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工管理過程中，履行下列職責(zé)：·貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；·嚴格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企

50、業(yè)與個人的利益關(guān)系；·執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款；·對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益”（引自建設(shè)部建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法建建19951號）。“項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：·組織項目管理班子；·以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；·指

51、揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；·選擇施工作業(yè)隊伍；·進行合理的經(jīng)濟分配；·企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力”（引自建設(shè)部建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法建建19951號）。1z201073施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任“要加強對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴肅處理”（引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號）。“工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)

52、理負責(zé)制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責(zé)任”（引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號）。1z201080掌握施工企業(yè)人力資源管理項目人力資源管理與企業(yè)人力資源管理得最主要區(qū)別在于人員的解散！的概念和任務(wù)1z201081人力資源管理的概念人力資源管理的工作步驟如下：·編制人力資源規(guī)劃；·通過招聘增補員工；·通過解聘減少員工；·進行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工；·員工的定向；·員工的培訓(xùn)；·形成能適應(yīng)

53、組織和不斷更新技能與知識的能干的員工；·員工的績效考評：·員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展（參閱）。項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標（參閱中國項目管理網(wǎng)）。1z201082人力資源管理的任務(wù)編制組織和人力資源規(guī)劃也稱“組織計劃”！組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程。根據(jù)項目對人力資源的需求，建立項目組織結(jié)構(gòu)，組建和優(yōu)化項目管理班子，并將確定的項目角色、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和報告關(guān)系形成文檔。在項目生命期內(nèi)，制訂的組織和人力資

54、源計劃既要有適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應(yīng)變化了的情況。組織項目管理班子人員的獲取項目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔(dān)組織內(nèi)的成員進行重新分配。選擇合適的獲取人員的政策、方法、技術(shù)和工具，以便于在適當(dāng)?shù)臅r候獲得項目所需的高素質(zhì)的并且能互相合作的人員。有時可以通過招標、簽訂服務(wù)合同等方式，來獲取特定的人員，承擔(dān)項目的一部分或大部分工作。管理項目管理班子的成員嚴格管理項目管理班子的成員，以提高工作效率。明確每個項目管理班子的成員的職責(zé)、權(quán)限和個人業(yè)績測量標準，以確保項目管理班子成員對工作的正確理解，并作為進行評估的基礎(chǔ)。按照規(guī)定的標準測量個人業(yè)績，

55、提倡員工采取主動行動彌補業(yè)績中的不足，鼓勵員工在事業(yè)上取得更大成績。（4）團隊建設(shè)形成合適的團隊機制，以提高項目管理班子的成員和項目管理的工作效率。分析影響項目管理班子的成員和團隊業(yè)績與士氣的因素，并采取措施調(diào)動積極因素，減少消極影響。建立項目管理班子的成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關(guān)系和工作氛圍。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目管理班子的成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，應(yīng)在組織層次，在職責(zé)、權(quán)限、利益等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系，使項目團隊能夠有效地開展工作。及時識別和分析人力資源偏離計劃的情況，并采取相應(yīng)措施充實和健全項目團隊。（以上資料

56、參閱中國項目管理網(wǎng)）1z20109o掌握建設(shè)工程項目總承包的理論、組織與方法1z201091建設(shè)工程項目總承包的基本理論“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提

57、高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號）。建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。建設(shè)工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。1z201092建設(shè)工程項目總承包的組織在1z201054中對建設(shè)工程項目總承包的組織已作了初步介紹，引用了一些我國頒布的文件。在國際上，建設(shè)工程項目總承包的組織有如下幾種可能的模式。·一個組織（企業(yè)）既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔(dān)建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)（在美國這種模式較為常用）。·由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)（在德國和一些歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散）。·由施工單位承接建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)，