職位分析與職位評價

1、職位分析與職位評價 2職位分析與其他人力資源管理職能 職位分析在人員招聘中的應用職位分析在人員招聘中的應用筆試任考職核資確格認選錄決定錄崗用前人培員訓正式上崗試用期評估面試人員甄選人員招募征收召集候應選聘人資 料確定選錄標準選擇實施方案對應聘者評估人力資源規(guī)劃人部力門部設會計同方用案人企業(yè)中常見的人員招聘程序企業(yè)中常見的人員招聘程序招聘廣告的內(nèi)容職位說明書職位名稱職位名稱工作內(nèi)容工作內(nèi)容任職要求任職要求工作標識工作標識基本職責基本職責任職資格任職資格工作概要工作概要直接轉(zhuǎn)換提煉最重要的部分提煉最重要的部分職位分析與招聘廣告的關系例：例：u職位名稱職位名稱：人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理u工作內(nèi)容工作

2、內(nèi)容：u 確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務發(fā)展相匹配。u 確保對員工進行有效的培訓以提高員工的質(zhì)量。u 通過對下屬的甄選、培訓、激勵以及開發(fā)確保他們能夠勝任當前以及未來的職責。u任職資格：任職資格：u 大學及大學以上教育程度。u 人力資源領域五年以上工作經(jīng)驗，兩年管理經(jīng)驗。u 對國家政策和規(guī)章制度有全面了解。u 良好的英語和計算機應用能力。職位分析與人員甄選的關系職位分析與人員甄選的關系人員甄選的基本流程人員甄選的基本流程求職申請書篩選求職申請書篩選考試考試初次面試初次面試復試復試確定錄用確定錄用應聘應聘者者新員新員工工人員甄選步驟人員甄選步驟主要考察指標主要考察指標與職位說明書

3、的與職位說明書的聯(lián)系方式聯(lián)系方式職位說明書中的職位說明書中的對應部分對應部分求職申請書篩選學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、資格證書直接教育程度、工作經(jīng)驗、資格證書考試基礎知識、崗位知識直接職位所需要的知識初次面試知識、能力與經(jīng)驗間接知識、能力與經(jīng)驗要求復試知識、能力與經(jīng)驗間接知識、能力與經(jīng)驗要求人員甄選環(huán)節(jié)與職位說明書的關系人員甄選環(huán)節(jié)與職位說明書的關系u職位分析與面試的關系儀表儀表氣質(zhì)氣質(zhì)風度風度語言表達語言表達崗位能力要求崗位能力要求行業(yè)知識行業(yè)知識產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務知識服務知識一般能力要求一般能力要求工作經(jīng)驗（內(nèi)容）工作經(jīng)驗（內(nèi)容）崗位知識與能力要崗位知識與能力要求求職職位位要要求求通通用用性性要

4、要求求提問提問觀察觀察職位分職位分析的貢析的貢獻獻如何設計面試確定面試所需考察的要素確定考察的手段和方式確定觀察的內(nèi)容與標準確定提問的問題與答案形成面試評價表職 位 分 析的貢獻以房地產(chǎn)公司市場部經(jīng)理為例設計面試的過程工作經(jīng)驗 必備要求理想要求工作經(jīng)驗具備市場策劃工作經(jīng)驗3個以上大型項目的市場策劃經(jīng)驗相關工作經(jīng)驗4年施工現(xiàn)場工作經(jīng)驗6年施工現(xiàn)場工作經(jīng)驗能力要素等級要求能力要素等級要求1）業(yè)務能力1 2 3 4 5 9）責任心1 2 3 4 5 2）學習能力1 2 3 4 510）心理承受力1 2 3 4 53）創(chuàng)新能力1 2 3 4 511）決策能力1 2 3 4 54）協(xié)調(diào)能力1 2 3 4

5、 5 12）培養(yǎng)指導下屬1 2 3 4 55）溝通能力1 2 3 4 5 13）計劃能力1 2 3 4 5 6）公關能力1 2 3 4 5 14）組織能力1 2 3 4 5 面試的考察要素清單 自信心影響力協(xié)調(diào)能力溝通能力計劃能力組織能力業(yè)務能力 大型項目的市場策劃經(jīng)驗施工現(xiàn)場的工作經(jīng)驗 組織要求計劃能力計劃能力 問題：1.你認為要使企業(yè)的市場策劃切實可行,應考慮哪幾方面的問題?為什么?2.你認為以往有些市場策劃不能貫徹落實的主要原因是什么?你覺得應如何克服策劃本身的缺陷?3.你認為在做企業(yè)市場策劃時最容易忽視的問題是什么?應該如何制定一個切實可行的策劃方案?考察項目:a.是否有從事策劃工作的

6、經(jīng)驗;b.能否把握制定計劃的關鍵因素,全面系統(tǒng)地考慮問題;c.能否處理策劃中出現(xiàn)的問題。選取第5等級的要素輔導員面試案例：輔導員面試案例：u學生李某，男，大一新生，性格外向，喜歡參加集體活動，并對網(wǎng)絡非常感興趣，喜歡上網(wǎng)聊天，并經(jīng)常通過公共網(wǎng)絡瀏覽國外網(wǎng)頁。有一天，李某的同學向輔導員反映，李某接到一國外非法組織的網(wǎng)上通知，情緒非常激動，準備響應該組織的號召參加到某一城市的集會游行，而且還做了寢室其他同學的思想工作一起參加。u假如你是該學生輔導員，請問你該如何處理？u 答案要點：答案要點：u 一、盡快找到該學生和寢室有關同學，阻止其參加非法集會游行。u 二、了解李某的思想情況和對其進行聯(lián)系的國外

7、非法組織情況，并及時向主管領導和有關部門匯報。指定學生干部對李某及其同學進行看護。u 三、針對李某和其同學剛?cè)胄?，對社會不了解的現(xiàn)實，有針對性地講解我國的政治制度、集會制度、學校管理制度，揭穿國外非法組織組織集會游行的丑惡面目和險惡用心。u 四、針對李某愛上網(wǎng)這一特點，鼓勵其加強學習，鉆研網(wǎng)絡技術和計算機技術，并為同學和班級服務。u 五、利用政治學習時間，在班級里開展一系列的政治思想教育活動、利用各種主題活動，開展理想信念教育，構(gòu)筑政治思想教育陣地。u 六、多組織一些課外文體活動，豐富學生的課余生活。u 七、建立由班級主要學生干部和學生骨干組成的信息網(wǎng)絡，及時了解學生各種信息，做好各種突發(fā)事情

8、的防范和處理。職位分析在人員培訓中的應用職位分析在人員培訓中的應用u現(xiàn)代企業(yè)的培訓流程：現(xiàn)代企業(yè)的培訓流程：u（一）培訓需求分析（一）培訓需求分析u（二）制訂培訓計劃（二）制訂培訓計劃u（三）實施培訓計劃（三）實施培訓計劃u （四）評估培訓效果（四）評估培訓效果職位分析與培訓的關系u職位分析對培訓的貢獻與支持主要集中在培訓需求階段。u 對培訓需求的確定主要通過三個方面的分析來完成：u1、組織分析。u2、任職資格分析。u3、人員分析。u職位分析與培訓需求分析之間的關系職位分析與培訓需求分析之間的關系u1、職位分析與組織分析、職位分析與組織分析u一是幫助組織構(gòu)建內(nèi)部的人力資源信息系統(tǒng)，使組織能夠準

9、確的對人力資源現(xiàn)狀進行度量；二是提供關于工作的情景信息。職位分析人力資源信息系統(tǒng)工作情景信息組織層面的培訓需求u2、職位分析與任職資格分析、人員分析的關系、職位分析與任職資格分析、人員分析的關系u 人員分析是建立在任職資格分析之上，將任職資格與任職者現(xiàn)狀進行對比的過程，因此職位分析對人員分析的貢獻主要體現(xiàn)在任職資格分析之中。u（1）具有可變異性：u 在“冰山理論”，在任職資格體系中，主要包括兩個部分：u 一個部分是浮于水面之上的內(nèi)容，包括知識、技能。另一個部分則位于冰山的水面之下，主要包括自我觀念、內(nèi)在動機等。在這兩部分之中，前者是較為容易改變的，而后者則較為穩(wěn)定與固化，改變起來相當?shù)睦щy。培

10、訓中的任職資格分析主要針對前者u（2）需要對比培訓的成本與收益： u 通過對比任職資格與任職者之間的差異來找到培訓的需求點，這是培訓需求分析的主要手段。但是，并非任職者與既定標準之間的所有差異都需要通過培訓來彌補。職位分析在績效考核中的應用職位分析在績效考核中的應用u 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心在于如何提高員工的績效水平，從而為組織的整體目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn)作出貢獻。u 績效考核體系的設計，其關鍵又在于如何為組織中的每一個部門和職位建立起具體、明確、具有可操作性的考核指標。u考核指標的設計，目前主要存在著兩種不同的模式，一種是傳統(tǒng)的基于職位分析的考核指標體系，另外一種則是基于戰(zhàn)略分解所得到的kpi

11、指標體系。u這兩種體系本身又并非截然對立，而是在最終的落腳點“職位”上進行交叉，并形成相互補充的關系?；诼毼环治龅目己酥笜嗽O計基于職位分析的考核指標設計職位分析職位目的：-工作職責：1、-2、-3、-業(yè)績標準考核指標責任細分指標篩選與可操作化考核指標的補充篩去不具關鍵性的指標篩去不具可衡量的指標篩去信息難以收集的指標最終的指標最初的指標業(yè)績標準篩選過程業(yè)績標準篩選過程考核指標的考核指標的計算方式計算方式對于硬指標，可以用數(shù)學公式來進行計算對于軟指標，需要對指標的內(nèi)涵進行細化的界定考核指標的信息考核指標的信息收集的方式和來收集的方式和來源源確定對指標進行衡量時需要收集哪些方面的信息？信息的提供

12、者是誰？通過什么樣的工具和表格來收集信息？考核指標的權(quán)重考核指標的權(quán)重確定每一個指標在整體考核結(jié)果中的百分比權(quán)重。確定考核指標的確定考核指標的目標值與等級定目標值與等級定義義確定每一指標所需要達到的目標值，并以此為基礎，確定sabcd五個等級的等級界定。指標類型指標類型特點特點示例示例界定方式界定方式界定方式舉例界定方式舉例硬指標硬指標其結(jié)果可以通過數(shù)學公式進行計算市場占有率客戶投訴率xx目標達成率需要確定對其進行計算的數(shù)學公式客戶投訴率=客戶的投訴人次/客戶總數(shù)100%軟指標軟指標 難以用具體的數(shù)量來進行衡量，而需要進行定性的評價 xx的有效性xx的質(zhì)量需要對其進行具體的界定，作為進行衡量的

13、標準財務報告的質(zhì)量：“財務報告的正確性、信息充分性、可讀性與對業(yè)務的指導意義” 既要確定公式，又要界定標準董事會對投資分析報告的滿意度=每一位董事的評分權(quán)重董事評分的標準為：報告的準確性、指導意義和可讀性。 1、考核指標計算方式的確定、考核指標計算方式的確定指標類型指標類型考慮角度考慮角度常見信息來源常見信息來源示例示例硬指標硬指標信息來源需要從計算公式的自變量的角度去進行考慮公司業(yè)務和管理中的文件、記錄和報告等客戶投訴率的計算：客戶投訴的次數(shù)應來自于公司的客戶投訴記錄，而客戶總數(shù)則來自于公司的客戶檔案；軟指標軟指標信息來源需要從考核者在作出決策時的信息支持者的角度去進行考慮公司內(nèi)外相關人員和

14、專家的意見總經(jīng)理最終需要對財務經(jīng)理的“財務報告的有效性”指標進行評分，他需要在參考各業(yè)務部門經(jīng)理和外部財務專家的意見來綜合進行評價。2、不同類型指標的信息來源的確定、不同類型指標的信息來源的確定3、確定指標的權(quán)重確定指標的權(quán)重u考慮以下幾方面的因素：u（a）指標的重要性：）指標的重要性：即指標的對該部門整體業(yè)績的貢獻率，貢獻率越高，指標越重要，權(quán)重越高。u（b）部門可控性：）部門可控性：部門可控性較小的指標（主要承擔連帶責任），權(quán)重不能太高。u（c）指標的可衡量性：）指標的可衡量性：可衡量性越好，指標的權(quán)重要相應調(diào)高。u4、確定指標的等級定義確定指標的等級定義u 指標的等級定義指的是指標在不同

15、業(yè)績水平下的不同表現(xiàn)。一般來講，考核指標可以劃分為5個等級：s優(yōu)秀，a良好，b合格，c需改進，d不合格。硬指標確定期望達到的目標，作為a等級的定義確定等差推出其余四個等級的定義軟指標對b等的要求進行描述采用更高的要求來描述s與a等級采用比b低的要求來描述c與d不同類型指標的等級定義的確定不同類型指標的等級定義的確定例例:（1）硬指標等級界定：利潤目標達成率s：101%以上 、a：10091%、 b：8190%、c：7180%、d：78%及其以下（2）軟指標等級界定：工作效率s：做事雷厲風行，不拖拉，高效率完成工作；善于使用時間。 a：做事較快，及時完成工作；對時間的使用較好。 b：做事不算慢，

16、但效率不高。對時間的使用有值得改進之處。 c：做事有時拖拉，經(jīng)催促才能完成。不善于利用時間。 d：做事很拖拉，幾乎把人急瘋 ，沒有時間效率。 考核指標等級界定示例考核指標等級界定示例5、形成指標操作細則表形成指標操作細則表指標名稱客戶投訴率指標定義客戶投訴的人次與客戶總數(shù)的比較計算公式客戶投訴人次/客戶總數(shù)指標權(quán)重15%被考核者客戶服務部經(jīng)理數(shù)據(jù)來源客戶投訴記錄、客戶檔案等級定義sabcd0.35%0.3%0.25%0.20%0.15%基于戰(zhàn)略的kpi考核 戰(zhàn)略導向：戰(zhàn)略導向：kpi指標直接來自于對組織的目標和戰(zhàn)略的分解，更加有利于實現(xiàn)對戰(zhàn)略的傳遞與落實。 定量化：定量化：kpi指標更加強調(diào)指

17、標的定量化。 集中化：集中化：kpi指標更加集中于業(yè)績的關鍵點；越是基層的職位，其kpi越少，有的職位只有12個kpi，有的職位甚至沒有kpi。 kpi的主要特點的主要特點關鍵績效指標 kpi （key performance indicators） 企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。ukpi開發(fā)過程 （一）提取企業(yè)關鍵成功因素和關鍵績效指標1、明確企業(yè)戰(zhàn)略u2、確定關鍵績效領域u3、設計企業(yè)級關鍵績效指標u （1）確定關鍵成功要素（csf）技術支持優(yōu)秀制造企業(yè)客戶服務優(yōu)秀制造利潤與成長市場領先人力資源u （2）確定關鍵績效指標（kpi）技術支持優(yōu)秀制造企業(yè)客戶服務優(yōu)秀制造利潤與成長市場領先人力資源利潤資產(chǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)核心技術地位國產(chǎn)化質(zhì)量控制交貨成本員工滿意度員工開發(fā)響應速度服務質(zhì)量主動服務市場份額銷售網(wǎng)絡的有效性優(yōu)秀制造成本質(zhì)量控制交貨來料批通過率次品廢品率降低率準時交貨率單位產(chǎn)值費用降低率u（二）確定部門級關鍵績效指標 （三）確定員工kpi（四）員工績效評價指標的選擇u職位分析與職位分析與kpi體系的關系體系的關系u 以職位分析為基礎的考核體系與以戰(zhàn)略分解為基礎的kpi體系，雖然是兩種不同的考核指標設計的思路，但是，它們之間并非完全對立，而是需要相互支持與相互補充，并在職位層