銀行再造兼談中國銀行改革

1、1銀行再造銀行再造兼談中國銀行改革兼談中國銀行改革上海財經大學金融學院上海財經大學金融學院2一、銀行再造的定義（一）、銀行再造的背景（一）、銀行再造的背景1、金融創(chuàng)新使商業(yè)銀行面臨的競爭越來越激烈，、金融創(chuàng)新使商業(yè)銀行面臨的競爭越來越激烈， 使商業(yè)銀行的經營成本不斷上升。迫使商業(yè)銀使商業(yè)銀行的經營成本不斷上升。迫使商業(yè)銀 行尋找降低成本的途徑。行尋找降低成本的途徑。2、信息技術的發(fā)展使商業(yè)銀行的經營環(huán)境發(fā)生、信息技術的發(fā)展使商業(yè)銀行的經營環(huán)境發(fā)生 了較大的變化，促使商業(yè)銀行改變其經營理念，了較大的變化，促使商業(yè)銀行改變其經營理念， 探討新的管理模式和業(yè)務流程。探討新的管理模式和業(yè)務流程。3、銀

2、行需要有新的企業(yè)文化。、銀行需要有新的企業(yè)文化。3（二）、銀行再造的內涵（二）、銀行再造的內涵 銀行再造是商業(yè)銀行在信息化浪潮的推動下，尋求銀行管銀行再造是商業(yè)銀行在信息化浪潮的推動下，尋求銀行管理新模式的實踐。它要求銀行揚棄過去那種按職能進行分工，理新模式的實踐。它要求銀行揚棄過去那種按職能進行分工，然后組合經營的管理辦法，借助現代信息技術，重新設計銀行然后組合經營的管理辦法，借助現代信息技術，重新設計銀行管理模式和業(yè)務流程，讓銀行實行科學的減肥，使銀行集中核管理模式和業(yè)務流程，讓銀行實行科學的減肥，使銀行集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。 銀行再造的內涵是要

3、進行業(yè)務流程的變革，這種變革是具銀行再造的內涵是要進行業(yè)務流程的變革，這種變革是具有本質性的變革。有本質性的變革。 流程：可以看作是一個行動的集合，它將相應的輸入變成流程：可以看作是一個行動的集合，它將相應的輸入變成輸出，是銀行運作程序或員工的工作方式。流程有兩層概念，輸出，是銀行運作程序或員工的工作方式。流程有兩層概念，1、整體（一級系統(tǒng)）上，是資金、信息、人力資源等要素輸入、整體（一級系統(tǒng)）上，是資金、信息、人力資源等要素輸入、4 加工、產出、銷售的過程。加工、產出、銷售的過程。2、局部（二級系統(tǒng)）上，是指各種職能性、業(yè)務性流程，如、局部（二級系統(tǒng)）上，是指各種職能性、業(yè)務性流程，如財務流

4、程、交易流程跨部門流程等。財務流程、交易流程跨部門流程等。 銀行經營的同質性決定銀行之間的差別在于流程設計不同。銀行經營的同質性決定銀行之間的差別在于流程設計不同。流程是銀行運作的生命線，銀行經營轉型的最主要內容就是改流程是銀行運作的生命線，銀行經營轉型的最主要內容就是改造舊的流程，提高經營效益。造舊的流程，提高經營效益。 流程改進有兩種方式：一種是漸進式的邊際改良或持續(xù)性的流程改進有兩種方式：一種是漸進式的邊際改良或持續(xù)性的改善，是銀行在現有的流程框架范圍內尋找提高流程效率的途改善，是銀行在現有的流程框架范圍內尋找提高流程效率的途徑，是以更好的方式做原來的事；另一種是跳躍式的本質性變徑，是以

5、更好的方式做原來的事；另一種是跳躍式的本質性變革，是拋棄現有的流程，在更大范圍內重建一個最優(yōu)化流程革，是拋棄現有的流程，在更大范圍內重建一個最優(yōu)化流程。銀行再造屬于后者。5 銀行再造流程之際必須先解決下面幾個問題：銀行再造流程之際必須先解決下面幾個問題：我們?yōu)槭裁匆鲞@件事？我們?yōu)槭裁匆鲞@件事？這件事從顧客的角度來看需要嗎？這件事從顧客的角度來看需要嗎？這件事一定要由銀行來做嗎？這件事一定要由銀行來做嗎？ 在得到肯定回答后，就需要審視流程是否有改進的余地，需在得到肯定回答后，就需要審視流程是否有改進的余地，需要有創(chuàng)意思考，推崇超越自我，突破要有創(chuàng)意思考，推崇超越自我，突破“成本無法再降低成本

6、無法再降低”的思的思維維定式束縛，堅持做到：推崇整合全局；開放式的拿來主義；創(chuàng)定式束縛，堅持做到：推崇整合全局；開放式的拿來主義；創(chuàng)造性地使用信息技術；不懼怕暫時的不平衡。造性地使用信息技術；不懼怕暫時的不平衡。6（三）、銀行再造的外延（三）、銀行再造的外延 銀行再造不止是技術手手法的問題，它已經上升為一種哲學銀行再造不止是技術手手法的問題，它已經上升為一種哲學和一種思想方法，已擴展為對傳統(tǒng)的銀行經營范式進行反思與和一種思想方法，已擴展為對傳統(tǒng)的銀行經營范式進行反思與調整，要求實現銀行經營范式的轉換（調整，要求實現銀行經營范式的轉換（paradigm shift）。）。 銀行經營的實質是要解決

7、銀行外部環(huán)境、銀行經營目標以及銀行經營的實質是要解決銀行外部環(huán)境、銀行經營目標以及銀行內部條件這三者之間的動態(tài)平衡問題。隨著環(huán)境的變化，銀行內部條件這三者之間的動態(tài)平衡問題。隨著環(huán)境的變化，銀行經營范式也將發(fā)生變化。從經營范式的全景來看，流程是銀行經營范式也將發(fā)生變化。從經營范式的全景來看，流程是銀行經營戰(zhàn)略、組織結構、管理制度等交互作用下的產物。要銀行經營戰(zhàn)略、組織結構、管理制度等交互作用下的產物。要改造流程，必須重新審視經營范式，并充分考慮外部環(huán)境、經改造流程，必須重新審視經營范式，并充分考慮外部環(huán)境、經營目標和內部條件三者之間的平衡需要。營目標和內部條件三者之間的平衡需要。 銀行再造的歷

8、程：銀行再造的歷程：restructuring, reorganizing, reinventing,7 銀行再造概念的辨析銀行再造概念的辨析：1、銀行再造不是銀行重組。銀行重組的實質是資產重組。、銀行再造不是銀行重組。銀行重組的實質是資產重組。2、銀行再造不是銀行綜合化。銀行綜合化的實質是實現金融業(yè)、銀行再造不是銀行綜合化。銀行綜合化的實質是實現金融業(yè) 務橫向一體化。務橫向一體化。3、銀行再造不是銀行改制。銀行改制的實質是通過規(guī)范產權關、銀行再造不是銀行改制。銀行改制的實質是通過規(guī)范產權關 系和政企關系來改造外部組織形式，通過健全治理結構來提高系和政企關系來改造外部組織形式，通過健全治理結構

9、來提高 經營效益。經營效益。8二、銀行再造的發(fā)展（一）銀行再造的歷程（一）銀行再造的歷程 restructuring reorganizing reinventing reengineering9銀行再造理論的發(fā)展經歷了兩個階段：銀行再造理論的發(fā)展經歷了兩個階段：第一階段，第一階段，20世紀世紀60年代年代80年代，主要以信息技術為主導年代，主要以信息技術為主導 的內部再造工程?；纠碚撌牵盒畔⒓夹g的應用應以銀行的內部再造工程。基本理論是：信息技術的應用應以銀行 的業(yè)務流程為中心，而非僅限于某個部門甚至某個環(huán)節(jié)。的業(yè)務流程為中心，而非僅限于某個部門甚至某個環(huán)節(jié)。 也即，再造并非只是整合各個業(yè)務

10、部門，而是跨部門的，也即，再造并非只是整合各個業(yè)務部門，而是跨部門的， 涉及組織內部所有的活動。這一理論的延伸，便是將整個涉及組織內部所有的活動。這一理論的延伸，便是將整個 組織視為一個流程整體，并進而決定組織的整體框架，這組織視為一個流程整體，并進而決定組織的整體框架，這 樣就打破了長久以來部門分工和官僚體制所造成的組織機樣就打破了長久以來部門分工和官僚體制所造成的組織機 能障礙。能障礙。第二階段，第二階段，20世紀世紀90年代，銀行再造進入基于戰(zhàn)略聯盟的階段。年代，銀行再造進入基于戰(zhàn)略聯盟的階段。 更強調銀行是一個以資源為基礎的虛擬組織，從而將整個更強調銀行是一個以資源為基礎的虛擬組織，從

11、而將整個 10 銀行的運作實體看作有許多專業(yè)化組織共同緊密連接的企銀行的運作實體看作有許多專業(yè)化組織共同緊密連接的企 業(yè)流程運作過程，也就是由組織內的再造提升為組織間的業(yè)流程運作過程，也就是由組織內的再造提升為組織間的 再造。再造。 銀行再造的實質是以流程為主導來探索一種更為先進的銀銀行再造的實質是以流程為主導來探索一種更為先進的銀行經營模式。這是一個介于金融學和管理學之間的邊緣性概念。行經營模式。這是一個介于金融學和管理學之間的邊緣性概念。 銀行再造也可理解為是為了顯著的降低成本和提升活動價銀行再造也可理解為是為了顯著的降低成本和提升活動價值而充分依托信息技術和外部專業(yè)化組織，以流程系統(tǒng)重新

12、設值而充分依托信息技術和外部專業(yè)化組織，以流程系統(tǒng)重新設計為核心展開的銀行經營范式轉換活動。計為核心展開的銀行經營范式轉換活動。11（二）、傳統(tǒng)銀行經營范式的特征二）、傳統(tǒng)銀行經營范式的特征1、生產型經營哲學、生產型經營哲學 經營哲學是銀行對經營環(huán)境的一種深層認定是銀行經營行為經營哲學是銀行對經營環(huán)境的一種深層認定是銀行經營行為的準則。生產型哲學的基本信條是：市場對銀行產品和服務的的準則。生產型哲學的基本信條是：市場對銀行產品和服務的需求遠大于供給，銀行經營重點是把市場需求綜合、抽象成標需求遠大于供給，銀行經營重點是把市場需求綜合、抽象成標準化產品，以最低成本大規(guī)模生產準化產品，以最低成本大規(guī)

13、模生產(mass production)大區(qū)隔營銷大區(qū)隔營銷(macro segment marketing)，以滿足人們的可得性。這種經營哲，以滿足人們的可得性。這種經營哲學是在早期金融業(yè)不發(fā)達，以及長期金融管制下產生的，它適學是在早期金融業(yè)不發(fā)達，以及長期金融管制下產生的，它適應市場需求應市場需求 。2、縱向一體化的生產方式、縱向一體化的生產方式 銀行家都崇尚取得壟斷地位，堅持肥水不流外人田，業(yè)務運銀行家都崇尚取得壟斷地位，堅持肥水不流外人田，業(yè)務運作追求縱向一體化、垂直整合。在銀行價值鏈上每個環(huán)節(jié)都追作追求縱向一體化、垂直整合。在銀行價值鏈上每個環(huán)節(jié)都追12求在銀行自身內部來解決控制問題

14、，實現增加各個業(yè)務活動階求在銀行自身內部來解決控制問題，實現增加各個業(yè)務活動階段利潤的目的。結果在組織功能上就要求大而全，或小而全，段利潤的目的。結果在組織功能上就要求大而全，或小而全，在銀行資產上則力爭對設備設施的所有權。這種生產方式是在在銀行資產上則力爭對設備設施的所有權。這種生產方式是在分工不夠深化、技術不夠先進的情況下的一種選擇。銀行業(yè)是分工不夠深化、技術不夠先進的情況下的一種選擇。銀行業(yè)是一種勞動密集型產業(yè)經營中涉及眾多的勞動者，內部組織作為一種勞動密集型產業(yè)經營中涉及眾多的勞動者，內部組織作為協(xié)調勞動者之間關系的一種制度安排，其交易費用要優(yōu)于市場協(xié)調勞動者之間關系的一種制度安排，其

15、交易費用要優(yōu)于市場方式。同時也適應傳統(tǒng)銀行業(yè)務運做前后臺不可分割性的特點方式。同時也適應傳統(tǒng)銀行業(yè)務運做前后臺不可分割性的特點大部分的勞動者不可能進入產品或服務市場進行交易，只能被大部分的勞動者不可能進入產品或服務市場進行交易，只能被組織到銀行內部。組織到銀行內部。3、有型化的運作形態(tài)、有型化的運作形態(tài) 在整個工業(yè)化時代，銀行業(yè)基本上是一種手工業(yè)，需要大量在整個工業(yè)化時代，銀行業(yè)基本上是一種手工業(yè)，需要大量的出納員、辦事員、分揀員，富麗堂皇的建筑則成了銀行實力的出納員、辦事員、分揀員，富麗堂皇的建筑則成了銀行實力13的象征。這種昂貴的進入成本成了一種自然壁壘。的象征。這種昂貴的進入成本成了一種

16、自然壁壘。4、細致的內部分工、細致的內部分工 銀行產品或服務流程被細分為相對簡單的許多步驟，由分工銀行產品或服務流程被細分為相對簡單的許多步驟，由分工細致的專業(yè)人員各司其職，而且是相對獨立進行，各人完成后細致的專業(yè)人員各司其職，而且是相對獨立進行，各人完成后交給下一部門或個人。這種拋過墻式的分工是以職能和分工任交給下一部門或個人。這種拋過墻式的分工是以職能和分工任務為中心的，它有利于提高勞動生產率，但使員工缺乏整體觀務為中心的，它有利于提高勞動生產率，但使員工缺乏整體觀念，只對本部門和上級負責，忽略了對客戶的服務，具有典型念，只對本部門和上級負責，忽略了對客戶的服務，具有典型的生產型特征。這種

17、細致的分工是在銀行員工素質不高的現實的生產型特征。這種細致的分工是在銀行員工素質不高的現實狀況下的無奈選擇。狀況下的無奈選擇。5、金字塔式的科層組織、金字塔式的科層組織 為了提高勞動生產率，銀行只能運用周密的計劃和協(xié)調、強為了提高勞動生產率，銀行只能運用周密的計劃和協(xié)調、強14有力的指揮和控制、嚴格的監(jiān)督與獎懲來實現兩者的統(tǒng)一。便有力的指揮和控制、嚴格的監(jiān)督與獎懲來實現兩者的統(tǒng)一。便形成了現在這種金字塔式的管理組織形式。也形成了銀行特有形成了現在這種金字塔式的管理組織形式。也形成了銀行特有的按部就班型的文化。的按部就班型的文化。6、交叉補貼的定價結構、交叉補貼的定價結構 關系定價和一攬子打包定

18、價是疏于對市場細分的結果，這使關系定價和一攬子打包定價是疏于對市場細分的結果，這使高價值客戶與低價值客戶得以共享銀行服務，這是在金融管制高價值客戶與低價值客戶得以共享銀行服務，這是在金融管制下，高價值客戶別無選擇情況下的結果。下，高價值客戶別無選擇情況下的結果。7、簡化的成本核算、簡化的成本核算 銀行成本結構遠比一般企業(yè)復雜，但在金融管制的壟斷性保銀行成本結構遠比一般企業(yè)復雜，但在金融管制的壟斷性保護下，銀行實際上只有一個營運系統(tǒng)成本，而且在一定時期內護下，銀行實際上只有一個營運系統(tǒng)成本，而且在一定時期內是固定的并不隨業(yè)務量變化而變化。如何辨析分攤諸多的共同是固定的并不隨業(yè)務量變化而變化。如何

19、辨析分攤諸多的共同15成本是銀行經營管理中的關鍵問題。傳統(tǒng)上銀行多用變動成本成本是銀行經營管理中的關鍵問題。傳統(tǒng)上銀行多用變動成本法，將成本分為變動成本和固定成本，計算產品或客戶的成本法，將成本分為變動成本和固定成本，計算產品或客戶的成本只計算變動成本，這樣提供的成本信息以及與此有關的獲利能只計算變動成本，這樣提供的成本信息以及與此有關的獲利能力分析便成為銀行決策的依據。銀行決策的失誤也就難免力分析便成為銀行決策的依據。銀行決策的失誤也就難免。16（三）、銀行再造的類型（三）、銀行再造的類型1、從銀行再造的風格看，可分為美式再造和歐式再造、從銀行再造的風格看，可分為美式再造和歐式再造 美式再造

20、范圍大，幅度大，速度快，比較徹底。美式再造范圍大，幅度大，速度快，比較徹底。 歐式再造比較溫和，多限于成本管理目的是尋求合理化。歐式再造比較溫和，多限于成本管理目的是尋求合理化。2、從形成機制看，可分為先應式與后應式、從形成機制看，可分為先應式與后應式 先應式多發(fā)生在業(yè)績較好的銀行中，是主動式的再造，為獲取先應式多發(fā)生在業(yè)績較好的銀行中，是主動式的再造，為獲取潛在的巨大利益。但易引起員工不滿，容易失敗。潛在的巨大利益。但易引起員工不滿，容易失敗。 后應式多發(fā)生在業(yè)績不佳的銀行中，是被動式再造，容易取得后應式多發(fā)生在業(yè)績不佳的銀行中，是被動式再造，容易取得員工支持，成功幾率較大。員工支持，成功幾

21、率較大。3、從涉及范圍看，可分為戰(zhàn)術再造和戰(zhàn)略再造、從涉及范圍看，可分為戰(zhàn)術再造和戰(zhàn)略再造戰(zhàn)術再造范圍窄，方式簡單，主要是業(yè)務系統(tǒng)再造，如中間業(yè)務戰(zhàn)術再造范圍窄，方式簡單，主要是業(yè)務系統(tǒng)再造，如中間業(yè)務系統(tǒng)再造等。系統(tǒng)再造等。17 戰(zhàn)略式再造還對與流程有關的各方面進行再造，目的為獲得戰(zhàn)略式再造還對與流程有關的各方面進行再造，目的為獲得經營范式的整體最適化經營范式的整體最適化 （四）銀行再造理論的設計思想（四）銀行再造理論的設計思想 可分兩個層次：規(guī)范性邏輯理論和技術性邏輯理論可分兩個層次：規(guī)范性邏輯理論和技術性邏輯理論1、規(guī)范性邏輯理論是指銀行再造的創(chuàng)意思想，遵循三個原則，、規(guī)范性邏輯理論是指

22、銀行再造的創(chuàng)意思想，遵循三個原則，效能優(yōu)先原則、功能虛化原則、資源集成原則。效能優(yōu)先原則、功能虛化原則、資源集成原則。（1）、效能優(yōu)先原則是指銀行充分利用信息技術，做到以低成）、效能優(yōu)先原則是指銀行充分利用信息技術，做到以低成本提供高質量的人性化服務，并在這個過程中獲得巨大的競爭本提供高質量的人性化服務，并在這個過程中獲得巨大的競爭優(yōu)勢，建立一種工業(yè)化的親密關系。這種工業(yè)化的親密關系來優(yōu)勢，建立一種工業(yè)化的親密關系。這種工業(yè)化的親密關系來源于獲利能力分析、精心設計的業(yè)務流程核心的組織形式。源于獲利能力分析、精心設計的業(yè)務流程核心的組織形式。（2）、功能虛化原則是指銀行應該把充分利用外部專業(yè)化服

23、務）、功能虛化原則是指銀行應該把充分利用外部專業(yè)化服務18當成重要的經營戰(zhàn)略當成重要的經營戰(zhàn)略 ，走大而精、小而精的道路，根據客戶，走大而精、小而精的道路，根據客戶需要和自身情況運用最關鍵和最有優(yōu)勢的業(yè)務環(huán)節(jié)，將其他環(huán)需要和自身情況運用最關鍵和最有優(yōu)勢的業(yè)務環(huán)節(jié)，將其他環(huán)節(jié)分化到社會中去，外包給各類專業(yè)企業(yè)去處理。節(jié)分化到社會中去，外包給各類專業(yè)企業(yè)去處理。（3）、資源集成原則與傳統(tǒng)的分工哲學不同，在當今客戶個）、資源集成原則與傳統(tǒng)的分工哲學不同，在當今客戶個性化需求對金融產品、金融服務提出了更高要求的情況下，只性化需求對金融產品、金融服務提出了更高要求的情況下，只有銀行資源在不同層次上快速有

24、效的集成才能對此予以支持，有銀行資源在不同層次上快速有效的集成才能對此予以支持，這就是資源集成原則。這就是資源集成原則。2、技術性邏輯理論主要是指流程再造的具體方法，具有很強、技術性邏輯理論主要是指流程再造的具體方法，具有很強的操作性。由于流程可理解為做事情的方式，而做任何事情的的操作性。由于流程可理解為做事情的方式，而做任何事情的方式都包括兩個基本組成部分：客體和主體。流程就是在客體方式都包括兩個基本組成部分：客體和主體。流程就是在客體19的支持下經過主體的工作得以完成的過程，也即，流程就是將的支持下經過主體的工作得以完成的過程，也即，流程就是將投入轉變?yōu)楫a出的過程，這個轉變過程是客體流和主

25、體工作的投入轉變?yōu)楫a出的過程，這個轉變過程是客體流和主體工作的結合。對流程系統(tǒng)進行再造設計的基本出發(fā)點也是改變這兩個結合。對流程系統(tǒng)進行再造設計的基本出發(fā)點也是改變這兩個基本要素，使它們最大限度地發(fā)揮作用。基本要素，使它們最大限度地發(fā)揮作用。 改變客體有兩個原則：改變客體有兩個原則： （1）、用無形的信息載體代替有形的載體；）、用無形的信息載體代替有形的載體； （2）、盡可能的以信息流替代物資流。）、盡可能的以信息流替代物資流。 改變主體有四個原則：改變主體有四個原則： （1）、盡量用計算機代替人工完成過程中的一些具體操作；）、盡量用計算機代替人工完成過程中的一些具體操作； （2）、以計算機代

26、替人工完成部分協(xié)調工作；）、以計算機代替人工完成部分協(xié)調工作； 20 （3）、改變人員之間的協(xié)調方式；）、改變人員之間的協(xié)調方式； （4）、把工作安排在恰當的地方，安排給最合適的人。）、把工作安排在恰當的地方，安排給最合適的人。21三、銀行再造的策略三、銀行再造的策略（一）、定價策略（一）、定價策略1、傳統(tǒng)的關系定價、傳統(tǒng)的關系定價2、競爭定價、競爭定價3、根據客戶的價值定價、根據客戶的價值定價（二）、業(yè)務外包（二）、業(yè)務外包摩根銀行：摩根銀行： 信息技術對摩根至為重要，對如此眾多的信息技術和信息技術對摩根至為重要，對如此眾多的信息技術和快速多變的趨勢，一家摩根銀行不可能領先所有方面，快速多變

27、的趨勢，一家摩根銀行不可能領先所有方面，同世界級外包公司聯合，是摩根立于有創(chuàng)造性、靈活管同世界級外包公司聯合，是摩根立于有創(chuàng)造性、靈活管22技術的前沿，增加我們在新的信息技術嘗試，管理成本和市場優(yōu)技術的前沿，增加我們在新的信息技術嘗試，管理成本和市場優(yōu)勢方面的實力。勢方面的實力。彼德彼德德魯克：德魯克： 10-15年內，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作年內，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該被包掉，任何不提供向高層管理發(fā)展的機會和活動也應當都應該被包掉，任何不提供向高層管理發(fā)展的機會和活動也應當外包出去。外包出去。 業(yè)務外包的本質是要把不體現銀行核心競爭力的工作交給外業(yè)

28、務外包的本質是要把不體現銀行核心競爭力的工作交給外部公司去干，使銀行可以集中力量發(fā)展具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，提部公司去干，使銀行可以集中力量發(fā)展具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，提高銀行的市場競爭力。高銀行的市場競爭力。23 各類應用軟件各類應用軟件 標準化活動標準化活動 成熟的業(yè)務處理系統(tǒng)成熟的業(yè)務處理系統(tǒng) 基本活動基本活動 人機交互安排人機交互安排 非標準化活動非標準化活動 接觸式銷售接觸式銷售銀行的銀行的 關鍵業(yè)務、管理等關鍵業(yè)務、管理等價值活動價值活動 人事管理人事管理 常規(guī)活動常規(guī)活動 后勤管理后勤管理 信息基礎設施信息基礎設施 輔助活動輔助活動 特定要求特定要求 產品設計開發(fā)產品設計開發(fā) 的活動的活

29、動 市場分析市場分析 管理決策管理決策24 目前，銀行業(yè)務外包中最重要和最成功的是技術系統(tǒng)的業(yè)目前，銀行業(yè)務外包中最重要和最成功的是技術系統(tǒng)的業(yè)務外包。技術系統(tǒng)業(yè)務外包給銀行帶來的好處主要有：務外包。技術系統(tǒng)業(yè)務外包給銀行帶來的好處主要有：1、使銀行在迅速變化的信息時代獲得技術上的比較優(yōu)勢。、使銀行在迅速變化的信息時代獲得技術上的比較優(yōu)勢。2、使銀行能夠獲得成本優(yōu)勢。這是銀行與外部信息技術企業(yè)、使銀行能夠獲得成本優(yōu)勢。這是銀行與外部信息技術企業(yè) 之間資源或利益的交換。這種交換為銀行改進價值鏈提供了之間資源或利益的交換。這種交換為銀行改進價值鏈提供了 機會。機會。 銀行外包的意義在于它突破了傳統(tǒng)

30、銀行用資源力量來塑造銀行外包的意義在于它突破了傳統(tǒng)銀行用資源力量來塑造銀行競爭力的做法，使銀行能有效地運用自身的核心能力去關銀行競爭力的做法，使銀行能有效地運用自身的核心能力去關注戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，而把一般性的業(yè)務交給外部服務公司去做。因此，注戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，而把一般性的業(yè)務交給外部服務公司去做。因此，業(yè)務外包不是處于單純節(jié)約成本的一時權宜之計，而是銀行經業(yè)務外包不是處于單純節(jié)約成本的一時權宜之計，而是銀行經營的一種戰(zhàn)略性措施。營的一種戰(zhàn)略性措施。25 銀行業(yè)務外包的過程也是銀行與外部企業(yè)結盟的過程。所銀行業(yè)務外包的過程也是銀行與外部企業(yè)結盟的過程。所以又可以認為，基于戰(zhàn)略聯盟的銀行再造是一種虛擬經營的嘗以

31、又可以認為，基于戰(zhàn)略聯盟的銀行再造是一種虛擬經營的嘗試，即銀行在組織上突破有形的邊界。銀行雖有信息技術、研試，即銀行在組織上突破有形的邊界。銀行雖有信息技術、研發(fā)、營銷、財務和后勤等方面的功能，但銀行本身卻沒有完整發(fā)、營銷、財務和后勤等方面的功能，但銀行本身卻沒有完整執(zhí)行這些功能的組織，銀行應當根據客戶需要和自身的情況，執(zhí)行這些功能的組織，銀行應當根據客戶需要和自身的情況，選擇保留和運用最為關鍵、最有優(yōu)勢的功能，而將其他功能虛選擇保留和運用最為關鍵、最有優(yōu)勢的功能，而將其他功能虛擬化，分化到社會中去，借助外部企業(yè)來完成，只有這樣，銀擬化，分化到社會中去，借助外部企業(yè)來完成，只有這樣，銀行才能以

32、有限的資源獲取最大的效益。行才能以有限的資源獲取最大的效益。 一般而言，銀行有別于其他金融企業(yè)的是分銷和客戶關系一般而言，銀行有別于其他金融企業(yè)的是分銷和客戶關系管理，隨著技術的發(fā)展，金融產品和服務的制造也將越來越管理，隨著技術的發(fā)展，金融產品和服務的制造也將越來越適合于外部來處理。263、單點接觸、單點接觸 銀行的核心能力并不在于后臺工作，實際上任何金融企業(yè)銀行的核心能力并不在于后臺工作，實際上任何金融企業(yè)都能從技術上提供貸款和支票服務，銀行真正的優(yōu)勢是它與客都能從技術上提供貸款和支票服務，銀行真正的優(yōu)勢是它與客戶的前臺接觸工作。在證券化帶來同質化格局的時代，銀行經戶的前臺接觸工作。在證券化

33、帶來同質化格局的時代，銀行經營的焦點應當從傳統(tǒng)的提供產品轉向鎖住客戶。營的焦點應當從傳統(tǒng)的提供產品轉向鎖住客戶。西南證券推行西南證券推行“三人客戶關系小組三人客戶關系小組”，以客戶為中心，打破原，以客戶為中心，打破原有交有交易、咨詢、開發(fā)業(yè)務的部門限制，將原有業(yè)務人員分成若干小易、咨詢、開發(fā)業(yè)務的部門限制，將原有業(yè)務人員分成若干小組，充分發(fā)揮客戶服務的規(guī)模效應，對客戶提供集成式、個性組，充分發(fā)揮客戶服務的規(guī)模效應，對客戶提供集成式、個性化服務。實行的服務宗旨是：三人行，用心全為您。服務方式化服務。實行的服務宗旨是：三人行，用心全為您。服務方式是：三人行，服務全方位。服務品質是：三人行，研發(fā)質量

34、做是：三人行，服務全方位。服務品質是：三人行，研發(fā)質量做支撐。支撐。27 銀行再造的主要目標是圍繞穩(wěn)定客戶而制訂的。特別是銀行再造的主要目標是圍繞穩(wěn)定客戶而制訂的。特別是流程再造。流程再造。（1）、后臺運作系統(tǒng)再造）、后臺運作系統(tǒng)再造 銀行的后臺運作系統(tǒng)是典型的資源集中型產業(yè)，它可用延銀行的后臺運作系統(tǒng)是典型的資源集中型產業(yè)，它可用延伸的方式將各分支機構的各業(yè)務系統(tǒng)集中到一個成本較低的地伸的方式將各分支機構的各業(yè)務系統(tǒng)集中到一個成本較低的地域中心來處理，這可成為銀行再造中最大的成本降低點。同時域中心來處理，這可成為銀行再造中最大的成本降低點。同時后臺運作系統(tǒng)的集中是以后臺運作的相對獨立和離散為

35、前提的后臺運作系統(tǒng)的集中是以后臺運作的相對獨立和離散為前提的這也意味著后臺運作中心的選擇可以不局限于銀行總部之內，這也意味著后臺運作中心的選擇可以不局限于銀行總部之內，從而有更大的地理選擇空間，可以把后臺系統(tǒng)遷移到成本較低從而有更大的地理選擇空間，可以把后臺系統(tǒng)遷移到成本較低的地區(qū)。的地區(qū)。28（2）、前臺運作系統(tǒng)再造前臺運作系統(tǒng)再造 前臺運作系統(tǒng)再造是以客戶為中心而展開的，是要改變以前臺運作系統(tǒng)再造是以客戶為中心而展開的，是要改變以往客戶被動地圍繞著銀行操作流程轉的局面。它要求同一業(yè)務往客戶被動地圍繞著銀行操作流程轉的局面。它要求同一業(yè)務系統(tǒng)的前臺環(huán)節(jié)應盡可能地進行縱向壓縮，而對于不同業(yè)務系

36、系統(tǒng)的前臺環(huán)節(jié)應盡可能地進行縱向壓縮，而對于不同業(yè)務系統(tǒng)的前臺環(huán)節(jié)則要盡可能地進行橫向壓縮。前臺運作系統(tǒng)再造統(tǒng)的前臺環(huán)節(jié)則要盡可能地進行橫向壓縮。前臺運作系統(tǒng)再造的具體運用有綜合柜員制、往來帳戶綜合管理制、客戶經理制的具體運用有綜合柜員制、往來帳戶綜合管理制、客戶經理制和專案經理人方式等。和專案經理人方式等。（3）、分銷系統(tǒng)再造）、分銷系統(tǒng)再造 分銷系統(tǒng)再造是要減少成本支出。因為分支點是銀行成本分銷系統(tǒng)再造是要減少成本支出。因為分支點是銀行成本最高的支出，人工又是分支行內成本最高的支出，所以應盡量最高的支出，人工又是分支行內成本最高的支出，所以應盡量減少分支點和人力成本，而將有限的人力投入到高

37、附加值的作減少分支點和人力成本，而將有限的人力投入到高附加值的作29作業(yè)中去。分銷系統(tǒng)再造強調充分發(fā)揮客戶在流程中的作用，作業(yè)中去。分銷系統(tǒng)再造強調充分發(fā)揮客戶在流程中的作用，擴大客戶采取自動服務的電子分銷系統(tǒng)的范圍。信息技術的發(fā)擴大客戶采取自動服務的電子分銷系統(tǒng)的范圍。信息技術的發(fā)展使金融服務的方式越來越虛擬化，因此，分銷系統(tǒng)再造就是展使金融服務的方式越來越虛擬化，因此，分銷系統(tǒng)再造就是要在傳統(tǒng)的虛擬金融服務工具要在傳統(tǒng)的虛擬金融服務工具atm、電子銀行等基礎上充、電子銀行等基礎上充分利用信息技術，最大限度地加深和拓展電子分銷渠道。分利用信息技術，最大限度地加深和拓展電子分銷渠道。（4）、客

38、戶關系管理）、客戶關系管理30四、我國銀行業(yè)再造四、我國銀行業(yè)再造（一）、（一）、我國銀行再造的重點是國有銀行再造我國銀行再造的重點是國有銀行再造1、國有銀行是我國銀行競爭力的集中體現、國有銀行是我國銀行競爭力的集中體現2、國有銀行是我國金融的主體、國有銀行是我國金融的主體3、國有銀行是我國經濟改革的主力、國有銀行是我國經濟改革的主力（二）、國有銀行再造的核心（二）、國有銀行再造的核心業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造 我國銀行的業(yè)務流程可分為直接創(chuàng)造價值的客我國銀行的業(yè)務流程可分為直接創(chuàng)造價值的客戶服務流程和為創(chuàng)造價值服務的后臺支持流程。戶服務流程和為創(chuàng)造價值服務的后臺支持流程。31 信貸 零售 表外 咨詢 代理