如何成為卓有成效的管理者

1、把事情做對把事情做對做對的事情做對的事情 由于衡量標準的不同，決定了知識由于衡量標準的不同，決定了知識工作者必須卓有成效工作者必須卓有成效體力工作者的工作過程可以監(jiān)控體力工作者的工作過程可以監(jiān)控知識工作者的工作過程無法監(jiān)控知識工作者的工作過程無法監(jiān)控體力工作者的工作成果可以量化體力工作者的工作成果可以量化知識工作者的工作成果無法量化知識工作者的工作成果無法量化 所以，很多時候，知識工作者都是所以，很多時候，知識工作者都是自我管理：必須了解別人期望他做出的自我管理：必須了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么！貢獻是什么，原因是什么！ 在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位

2、知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質(zhì)的影組織負有貢獻的責任，因而能實質(zhì)的影響該組織的經(jīng)營能力及達到的成果，那響該組織的經(jīng)營能力及達到的成果，那么他就是一位管理者。么他就是一位管理者。管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己；管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己；管理者往往被迫忙于管理者往往被迫忙于 “日常運作日常運作”；無法被同級或者上級無法被同級或者上級 “利用利用”；管理者身處一個組織內(nèi)部，會受到局限；管理者身處一個組織內(nèi)部，會受到局限； 優(yōu)秀的管理者并非是無所不能的天才優(yōu)秀的管理者并非是無所不能的天才 要成為一個卓有成效

3、的管理者，必須在思要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成以下五個習慣想上養(yǎng)成以下五個習慣1.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方；2.有效的管理者重視對外界的貢獻；3.有效的管理者善于利用長處，包括自己、上 司、同事和下屬的長處；4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域；5.有效的管理者必須善于做有效的決策；人是對時間最不敏感的動物人是對時間最不敏感的動物 當一個人被關(guān)進一個黑屋子一段時間之后，當一個人被關(guān)進一個黑屋子一段時間之后，他跟本無法判斷過了多久。他跟本無法判斷過了多久。 對于知識工作者來說，尤其對于知識工作者來說，尤其是管理者，要想有效，就必須將時是管理者，要想有效，就必須將

4、時間做整塊的運用。如果將時間分割間做整塊的運用。如果將時間分割來零星使用，縱然總時間相等，結(jié)來零星使用，縱然總時間相等，結(jié)果時間也肯定不夠。果時間也肯定不夠。 很多時候，你的時間被突如其來的事情分很多時候，你的時間被突如其來的事情分割的七零八落割的七零八落 你是一個時間浪費者嗎？你是一個時間浪費者嗎？ 把你每天的工作內(nèi)容以及所耗時間做一個記錄，把你每天的工作內(nèi)容以及所耗時間做一個記錄，會讓你大吃一驚：會讓你大吃一驚：不計其數(shù)的應酬不計其數(shù)的應酬沒完沒了的電話沒完沒了的電話突如其來的來訪突如其來的來訪傷神的關(guān)系協(xié)調(diào)傷神的關(guān)系協(xié)調(diào) 要提高管理者的有效性，第一步要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其

5、時間耗用的實際情況。就是記錄其時間耗用的實際情況。 備用一個專門的小冊子，自己或者秘書記錄。備用一個專門的小冊子，自己或者秘書記錄。重要的是，必須在事情完了之后當下記錄，而不是重要的是，必須在事情完了之后當下記錄，而不是過后補上。過后補上。 經(jīng)常翻閱檢討，到底是哪些無關(guān)緊要的事情浪經(jīng)常翻閱檢討，到底是哪些無關(guān)緊要的事情浪費了你寶貴的時間，然后放棄這些事情。費了你寶貴的時間，然后放棄這些事情。千萬記住，大膽的放棄，不會造成什么嚴重的后果千萬記住，大膽的放棄，不會造成什么嚴重的后果 自我反省自我反省如果這件事情不做，會有什么后果？如果這件事情不做，會有什么后果？有些事情可以由別人代替來做嗎？有些事

6、情可以由別人代替來做嗎？你在浪費別人的時間嗎？你在浪費別人的時間嗎？ 如何消除時間的浪費？如何消除時間的浪費？找出由于缺乏制度遠見而產(chǎn)生的時間浪費找出由于缺乏制度遠見而產(chǎn)生的時間浪費人員過多，往往也會造成時間浪費人員過多，往往也會造成時間浪費同樣的危機如果出現(xiàn)了第二次，就絕不應該在讓它出現(xiàn)第三次！同樣的危機如果出現(xiàn)了第二次，就絕不應該在讓它出現(xiàn)第三次！標準：如果一個管理人員，不得不將他工作時間的標準：如果一個管理人員，不得不將他工作時間的1/10用來處用來處理所謂理所謂 “人際關(guān)系問題人際關(guān)系問題”上，用在處理糾紛和摩擦上，用在處理上，用在處理糾紛和摩擦上，用在處理爭執(zhí)和合作上，那么這個組織的

7、人數(shù)就過多了！爭執(zhí)和合作上，那么這個組織的人數(shù)就過多了！組織不健全也會導致時間浪費組織不健全也會導致時間浪費信息功能不健全也會造成時間浪費信息功能不健全也會造成時間浪費其表現(xiàn)是會議太多。會議是用來解決橫向溝通問題，會議太多，其表現(xiàn)是會議太多。會議是用來解決橫向溝通問題，會議太多，表示本應該由一個職位或單位來做的事情被分散到幾個職位或者表示本應該由一個職位或單位來做的事情被分散到幾個職位或者單位。同時還表示職責混亂，以及未能將信息傳遞給需要的人。單位。同時還表示職責混亂，以及未能將信息傳遞給需要的人。信息不流通，不能共享信息不流通，不能共享教育下屬養(yǎng)成好的工作習慣教育下屬養(yǎng)成好的工作習慣積極、主

8、動、橫向溝通積極、主動、橫向溝通 化零為整，把你零碎的自由化零為整，把你零碎的自由時間集中起來，即使只有一個工作時間集中起來，即使只有一個工作日的日的1/4，也足夠辦理幾件大事。，也足夠辦理幾件大事。 你敢每天關(guān)機一個小時嗎？你敢每周在家辦公一天嗎？你敢告你敢每天關(guān)機一個小時嗎？你敢每周在家辦公一天嗎？你敢告訴秘書說，訴秘書說，“這一個小時不允許任何人進來，即使是我的領(lǐng)導這一個小時不允許任何人進來，即使是我的領(lǐng)導”嗎？嗎？電腦的奴隸電腦的奴隸插曲插曲 組織內(nèi)部不會出成果，一切成果都出自組組織內(nèi)部不會出成果，一切成果都出自組織之外。組織內(nèi)部只有人工和成本?？椫?。組織內(nèi)部只有人工和成本。 如果一

9、個人只著眼于組織內(nèi)部，只知道埋頭苦干，老是強調(diào)如果一個人只著眼于組織內(nèi)部，只知道埋頭苦干，老是強調(diào)自己的職權(quán)，那么不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬。自己的職權(quán)，那么不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬。反過來，如果一個重視貢獻的人，一個對成果負責的人，即使他反過來，如果一個重視貢獻的人，一個對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是位卑職小，也應該算是“高層管理人員高層管理人員”，因為他能對整個機構(gòu)，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責。的經(jīng)營績效負責。你是不是總是抱怨公司虧待了你？你是不是總是抱怨公司虧待了你？你是不是總是覺得領(lǐng)導對不起你？你是不是總是覺得領(lǐng)導對不起你？你是不是總是覺得你

10、的職位太低，沒有決策的權(quán)力？你是不是總是覺得你的職位太低，沒有決策的權(quán)力？ 作為一個管理者，其有效性作為一個管理者，其有效性主要體現(xiàn)在以下三個方面：主要體現(xiàn)在以下三個方面：你是否做好了自己的本職工作？你是否做好了自己的本職工作？你帶領(lǐng)的團隊人際關(guān)系如何？你帶領(lǐng)的團隊人際關(guān)系如何？你所運用的管理手段有效嗎？你所運用的管理手段有效嗎？ 作為一個有效的管理者，做好本作為一個有效的管理者，做好本職工作，主要體現(xiàn)在以下三個方面：職工作，主要體現(xiàn)在以下三個方面：直接成果直接成果樹立新的價值觀（主張、方向）樹立新的價值觀（主張、方向）培養(yǎng)人才（組織的延續(xù)性）培養(yǎng)人才（組織的延續(xù)性） 作為一個知識工作者，你必

11、須讓自己作為一個知識工作者，你必須讓自己能夠被利用，必須使自己的產(chǎn)品（自己的能夠被利用，必須使自己的產(chǎn)品（自己的知識）能為別人所用！所以，你要經(jīng)常問知識）能為別人所用！所以，你要經(jīng)常問你的上司、下屬尤其是其他部門的同事：你的上司、下屬尤其是其他部門的同事：你需要我做出什么貢獻？你需要我做出什么貢獻？你需要我何時、何種形式、什么方你需要我何時、何種形式、什么方式提供我的貢獻？式提供我的貢獻？ 請問你屬于下面哪一類？請問你屬于下面哪一類？領(lǐng)導喜歡同事也喜歡領(lǐng)導喜歡同事也喜歡領(lǐng)導不喜歡同事喜歡領(lǐng)導不喜歡同事喜歡領(lǐng)導喜歡同事不喜歡領(lǐng)導喜歡同事不喜歡領(lǐng)導和同事都不喜歡領(lǐng)導和同事都不喜歡 自認為有管理天賦

12、的管理者，往往并自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作和沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作和人際關(guān)系上都比較重視貢獻的管理者，往人際關(guān)系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效，這也許是所謂而富有成效，這也許是所謂“良好的人際良好的人際關(guān)系關(guān)系”的真正意義所在。在以工作和任務的真正意義所在。在以工作和任務為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，那再好的人際關(guān)系又有什么意義呢？那再好的人際關(guān)系又有什么意義呢？有效的人際關(guān)系有以下四項要求：有效的人際關(guān)系有以下四項要求：

13、互相溝通互相溝通團隊合作團隊合作自我發(fā)展自我發(fā)展培養(yǎng)他人培養(yǎng)他人溝通（是一種能力，而不是本能）溝通（是一種能力，而不是本能）目的：目的：控制員工行為控制員工行為激勵員工改善績效激勵員工改善績效信息的流通信息的流通表達情感表達情感基本問題：基本問題：心態(tài)心態(tài)（自私、自我、自大）（自私、自我、自大）基本原理：基本原理：關(guān)心關(guān)心（注意他的狀況和難處、（注意他的狀況和難處、注意他的需求和不便、注意他的痛苦和問題注意他的需求和不便、注意他的痛苦和問題）基本要求：基本要求：主動主動（主動支援或者主動反饋）（主動支援或者主動反饋）主動性主動性思考性思考性合作性合作性是一個團隊還是一群男人和女人？是一個團隊還

14、是一群男人和女人？團隊的團隊的三個條件三個條件病態(tài)的會議：開會是一種癮，是體病態(tài)的會議：開會是一種癮，是體現(xiàn)自己權(quán)威和滿足感的表現(xiàn)欲。現(xiàn)自己權(quán)威和滿足感的表現(xiàn)欲。開會的通?。洪_會的通?。簺]有明確的目標和程序沒有明確的目標和程序沒有準備沒有準備主管失控主管失控無法發(fā)言或者離題萬里無法發(fā)言或者離題萬里盲從或者默然盲從或者默然無人負責或無人追蹤無人負責或無人追蹤太多人參加太多人參加 一個使會議變得有效的最簡一個使會議變得有效的最簡單但是又最容易被忽略的規(guī)則：單但是又最容易被忽略的規(guī)則： 你可以主持會議，聽取重要的你可以主持會議，聽取重要的發(fā)言，也可以與大家共同討論，但發(fā)言，也可以與大家共同討論，但你

15、不能既主持會議，又高談闊論。你不能既主持會議，又高談闊論。無論如何，最重要的是一開始就把無論如何，最重要的是一開始就把焦點放在貢獻上。焦點放在貢獻上。領(lǐng)導力的來源：領(lǐng)導力的來源：組織授予組織授予懲罰權(quán)懲罰權(quán)引誘權(quán)引誘權(quán)專家權(quán)專家權(quán)人格魅力人格魅力弱弱強強插曲插曲 “這里躺著的人，知道選用比自己能力更強這里躺著的人，知道選用比自己能力更強的人來為他工作的人來為他工作”卡內(nèi)基卡內(nèi)基 “你要雇用一個人的手，就得雇用他整個的你要雇用一個人的手，就得雇用他整個的人人”俗語俗語 “有效的管理者知道他們之所以用人，是用有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是投其所好人來做事，而不是投其所好”德魯

16、克德魯克用人所長的四項原則：用人所長的四項原則：1.不要將職位設計成只有上帝才能勝任。不要將職位設計成只有上帝才能勝任。如果如果一個職位先后兩三個人擔任都失敗了，這肯一個職位先后兩三個人擔任都失敗了，這肯定是一個常人無法適應的職位，就必須調(diào)整。定是一個常人無法適應的職位，就必須調(diào)整。只有只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事情讓平凡的人都能做出不平凡的事情”的組織，才是好組織。的組織，才是好組織。2.職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。崗位設置崗位設置不能太具體，要有足夠的發(fā)展和成長空間，不能太具體，要有足夠的發(fā)展和成長空間，要有挑戰(zhàn)性，要給他們空間！要有挑戰(zhàn)性，要給他們空

17、間！ 年輕的知識工作者的職位范圍涵蓋太低，不足年輕的知識工作者的職位范圍涵蓋太低，不足以挑戰(zhàn)他的能力，其結(jié)果不是他自請離職，就是很以挑戰(zhàn)他的能力，其結(jié)果不是他自請離職，就是很快變成快變成 “老油條老油條”。 我們應該經(jīng)常自問，我們應該經(jīng)常自問，“就我的能力而言，在這就我的能力而言，在這個組織擔任這個工作，是否是最合適？個組織擔任這個工作，是否是最合適？”3.作為管理者，應先考慮某人能做什么，而不作為管理者，應先考慮某人能做什么，而不是先考慮該職位的要求是什么。是先考慮該職位的要求是什么?？紤]他的貢考慮他的貢獻，而且不只局限于現(xiàn)在的崗位。獻，而且不只局限于現(xiàn)在的崗位。傳統(tǒng)考評：傳統(tǒng)考評：專找缺點

18、，從而認定他是否適合這個職位。專找缺點，從而認定他是否適合這個職位。就像醫(yī)生和病人的關(guān)系。就像醫(yī)生和病人的關(guān)系。新的考評：新的考評：首先列出對他過去職位和現(xiàn)在職位所期望首先列出對他過去職位和現(xiàn)在職位所期望的貢獻，再把他的實際績效記錄與期望對比，然后檢的貢獻，再把他的實際績效記錄與期望對比，然后檢討以下問題：討以下問題：1. 哪方面的工作他確實做得很好？哪方面的工作他確實做得很好？2. 那方面的工作他可能做得更好？那方面的工作他可能做得更好？3. 為了充分發(fā)揮他的長處，他還應該學習或者掌握哪些知識？為了充分發(fā)揮他的長處，他還應該學習或者掌握哪些知識？4. 如果我有個兒子或者女兒，我愿意讓他們在他

19、手下工作嗎？如果我有個兒子或者女兒，我愿意讓他們在他手下工作嗎？ a.愿意，理由是什么？愿意，理由是什么？ b.不愿意，理由是什么？不愿意，理由是什么？尋找長處尋找長處避免缺點避免缺點4.優(yōu)秀的管理者，在用人所長時，必須學會容優(yōu)秀的管理者，在用人所長時，必須學會容人所短。人所短。任何一項人事任命都是一次賭注，任何一項人事任命都是一次賭注，但是，只要抓住某人的長處是什么，這至少但是，只要抓住某人的長處是什么，這至少是合理的賭注。是合理的賭注。 只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人。只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人。反過來，對一個沒有突出貢獻的人，尤其是主管，反過來，對一個沒有突出貢獻

20、的人，尤其是主管，因該無情的調(diào)職，這是一個管理者的責任。因該無情的調(diào)職，這是一個管理者的責任。 用人所長，不僅僅是一用人所長，不僅僅是一個態(tài)度問題，同時也是一個個態(tài)度問題，同時也是一個魄力問題。魄力問題。 管理上司并不難，但只有有效的管理者才管理上司并不難，但只有有效的管理者才能了解其中的奧妙，那就是運用上司的長處。能了解其中的奧妙，那就是運用上司的長處。 首先：首先：不能靠惟命是從，應該從正確的事情著不能靠惟命是從，應該從正確的事情著手，并且以上司能接受的方式向其提出建議。手，并且以上司能接受的方式向其提出建議。 其次：其次：認識到上司也是人，有優(yōu)點也有缺點。認識到上司也是人，有優(yōu)點也有缺點。 再者：再者：把握上司的態(tài)度和習慣。把握上司的態(tài)度和習慣。讀者型讀者型聽者型聽者型 常問自己能做什么，了解自常問自己能做什么，了解自己的工作習慣和能力，勇敢地去己的工作習慣和能力，勇敢地去做，而不是埋怨