協(xié)助處于行業(yè)塑造者地位的中國企業(yè)解決高層

1、協(xié)助處于行業(yè)塑造者地位的中國企業(yè)解決高層協(xié)助處于行業(yè)塑造者地位的中國企業(yè)解決高層管理所關(guān)注的議題管理所關(guān)注的議題 北京某電腦生產(chǎn)企業(yè)北京某電腦生產(chǎn)企業(yè)議題：戰(zhàn)略成效：協(xié)助首席執(zhí)行官制定企業(yè)戰(zhàn)略的議程上海某大型家電公司上海某大型家電公司議題：組織及戰(zhàn)略成效：客戶根據(jù)新的架構(gòu)和流程進(jìn)行重組重慶某汽車零配件制造商重慶某汽車零配件制造商議題：運(yùn)營及戰(zhàn)略成效：為成為國際級(jí)企業(yè)奠定了基礎(chǔ)舉例中國一航空公司中國一航空公司議題：運(yùn)營成效：現(xiàn)有的和新的收入流出現(xiàn)大幅增長麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務(wù)麥肯錫的咨詢業(yè)務(wù)解決問題方法和客戶協(xié)作方式大中華地區(qū)的咨詢項(xiàng)目涉及領(lǐng)域廣泛，客戶包括大中華地區(qū)的

2、咨詢項(xiàng)目涉及領(lǐng)域廣泛，客戶包括本地和跨國企業(yè)本地和跨國企業(yè)大中華地區(qū)分公司，大中華地區(qū)分公司，1996-20011996-2001百分比, n= 402 個(gè)項(xiàng)目22161614118310按行業(yè)劃分按行業(yè)劃分其它 醫(yī)療/制藥媒體 消費(fèi)品/零售電信工業(yè)高科技6040按客戶種類劃分按客戶種類劃分本地 (包括政府機(jī)構(gòu))跨國金融機(jī)構(gòu)本地企業(yè)正逐漸成為麥肯錫中國大陸業(yè)務(wù)的主體本地企業(yè)正逐漸成為麥肯錫中國大陸業(yè)務(wù)的主體343437375252636354547979766348374621100%=1735293541麥肯錫在中國大陸的咨詢項(xiàng)目（麥肯錫在中國大陸的咨詢項(xiàng)目（1996200119962001

3、）19961997199819992000民營/國有企業(yè)/政府機(jī)構(gòu)跨國客戶612001特別舉措特別舉措腦力激活移動(dòng)商務(wù)麥肯錫全球研究所職能職能戰(zhàn)略組織運(yùn)營 商務(wù)技術(shù)部業(yè)務(wù)創(chuàng)建企業(yè)金融與戰(zhàn)略營銷行業(yè)行業(yè)電信高科技金融機(jī)構(gòu)工業(yè)能源消費(fèi)品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門 麥肯錫的咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛而深入麥肯錫的咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛而深入行業(yè)業(yè)務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)特別舉措特別舉措腦力激活移動(dòng)商務(wù)麥肯錫全球研究所職能職能戰(zhàn)略組織運(yùn)營 商務(wù)技術(shù)部業(yè)務(wù)創(chuàng)建企業(yè)金融與戰(zhàn)略營銷行業(yè)行業(yè)電信高科技金融機(jī)構(gòu)工業(yè)能源消費(fèi)品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門 金融機(jī)構(gòu)的咨詢業(yè)務(wù)為客戶提供強(qiáng)大的服務(wù)與金融機(jī)構(gòu)的咨詢

4、業(yè)務(wù)為客戶提供強(qiáng)大的服務(wù)與支持支持客戶客戶三大全球知三大全球知識(shí)中心識(shí)中心800800位咨詢員位咨詢員大量的研究大量的研究和出版工作和出版工作占麥肯錫公司全球咨詢員總數(shù)的20%在亞洲共有215個(gè)咨詢員，包括日本、澳大利亞、大中華地區(qū)的60位，東盟國家33位，韓國32位大量投資在調(diào)研工作上（每年投入400-500人）千余份調(diào)研文件50余份參考文章10部著作，其中不少已成為暢銷書紐約、倫敦、香港出類拔萃的金融機(jī)構(gòu)咨詢專家內(nèi)容全面豐富的圖書館資料和使用方便的信息數(shù)據(jù)庫專業(yè)的研究和信息專家在全球各地區(qū)為領(lǐng)先的地區(qū)性和全球性金融機(jī)構(gòu)服務(wù)，并成功為5大領(lǐng)先的金融中心提供服務(wù)先進(jìn)的金融服務(wù)理論自1990年起

5、共進(jìn)行了4000余項(xiàng)與金融相關(guān)的研究項(xiàng)目金融機(jī)構(gòu)咨詢業(yè)務(wù)舉例麥肯錫是大中華地區(qū)為金融機(jī)構(gòu)提供咨詢麥肯錫是大中華地區(qū)為金融機(jī)構(gòu)提供咨詢的佼佼者的佼佼者百分比，100%=74個(gè)咨詢項(xiàng)目；1995-2000金融機(jī)構(gòu)咨詢項(xiàng)目舉例32815159959金融組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營增長戰(zhàn)略其它保險(xiǎn)證券其它按項(xiàng)目類型劃分按項(xiàng)目類型劃分按行業(yè)類型劃分按行業(yè)類型劃分銀行55%45%咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人與公眾分享自己的知識(shí)、觀點(diǎn)咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人與公眾分享自己的知識(shí)、觀點(diǎn)和獨(dú)到見解和獨(dú)到見解亞洲的銀行業(yè)：特權(quán)時(shí)代的結(jié)束亞洲的銀行業(yè)：特權(quán)時(shí)代的結(jié)束羅米尼克.卡瑟利和計(jì)葵生合著，1999年本書詳細(xì)分析塑造亞洲銀行業(yè)未來所面臨的長期性挑戰(zhàn)、

6、機(jī)遇以及變革，并概述改變國內(nèi)及全球銀行間競爭平衡的新型成功模式臺(tái)灣銀行業(yè)的新世紀(jì)臺(tái)灣銀行業(yè)的新世紀(jì)麥肯錫臺(tái)北分公司，1998年本報(bào)告介紹臺(tái)灣銀行業(yè)所面臨的關(guān)鍵問題，并提出改善銀行業(yè)績的三個(gè)戰(zhàn)略選擇方案，報(bào)告還提出經(jīng)實(shí)踐證明行之有效的成功良方，即建立世界級(jí)的市場選擇、公司領(lǐng)導(dǎo)、分銷、營銷和銷售、經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)管理能力金融機(jī)構(gòu)咨詢業(yè)務(wù)舉例麥肯錫不斷發(fā)表關(guān)于金融機(jī)構(gòu)的研究成果麥肯錫不斷發(fā)表關(guān)于金融機(jī)構(gòu)的研究成果金融機(jī)構(gòu)咨詢業(yè)務(wù)舉例亞太地區(qū)亞太地區(qū)全球范圍全球范圍文章、作者及出版情況文章、作者及出版情況“給亞洲一些信用給亞洲一些信用”，麥肯錫高層管麥肯錫高層管理論叢理論叢（2001年第1期）；作者flor

7、ence hui、mehmet pasa和申梅克 “在貸款到期的地方放貸在貸款到期的地方放貸” ” ， 麥肯麥肯錫高層管理論叢錫高層管理論叢（2001年第2期）；作者dominic barton, rangar hellenius和馮大衛(wèi)“向亞洲推薦網(wǎng)上銀行向亞洲推薦網(wǎng)上銀行” ” ， 麥肯錫麥肯錫高層管理論叢高層管理論叢（2001年第2期）；作者mehmet pasa和申梅克 “亞洲保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)的并購問題亞洲保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)的并購問題”， 麥麥肯錫高層管理論叢肯錫高層管理論叢（2001年第2期）；作者倪德文、計(jì)葵生和raol oberman“游資游資”， 麥肯錫高層管理論叢麥肯錫高層管理論叢（2001年

8、第1期）；作者martin n. baily、diana farrell和susan lund主要內(nèi)容主要內(nèi)容一項(xiàng)對(duì)亞洲金融服務(wù)消費(fèi)者的調(diào)查顯示，在使用個(gè)人金融服務(wù)上，很多人都是說一套做一套改善信用風(fēng)險(xiǎn)管理的過程可能長達(dá)兩年，但技能有限、信息不足的亞洲銀行卻可以在6個(gè)月內(nèi)得到改善有證據(jù)表明，如果一些基本安全問題特別是交貨問題得到正確處理，亞洲的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)會(huì)取得成功在發(fā)生大量投資損失之后，正在逐步放松對(duì)外資參股的控制，同時(shí)亞洲保險(xiǎn)公司感到壓力，必須學(xué)習(xí)西方同行的技能技巧人們通常將發(fā)生在亞洲和俄羅斯的金融危機(jī)歸結(jié)為對(duì)沖基金之錯(cuò)，但是銀行才是真正的罪魁禍?zhǔn)溈襄a在為大中華地區(qū)電信企業(yè)服務(wù)方面具有麥

9、肯錫在為大中華地區(qū)電信企業(yè)服務(wù)方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢獨(dú)特的優(yōu)勢電信咨詢業(yè)務(wù)舉例 在協(xié)助國際和區(qū)域領(lǐng)先的電信企業(yè)解決各種問題方面具有無與倫比的經(jīng)驗(yàn) 在一些對(duì)我們客戶至關(guān)重要的問題上，麥肯錫的國際和本地區(qū)的專家引領(lǐng)并塑造著全行業(yè)的思想成果 在大中華地區(qū)的客戶中具有舉足輕重的影響，并不斷地對(duì)每個(gè)研究課題中所學(xué)到的知識(shí)加以整理，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)協(xié)助解決高層管理人員和董事會(huì)所關(guān)心的問題協(xié)助解決高層管理人員和董事會(huì)所關(guān)心的問題 成本削減 物流戰(zhàn)略 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營改善 采購戰(zhàn)略 資本投資 組織結(jié)構(gòu)重組 技能建立 公司總部角色 競爭準(zhǔn)備 變革管理 整體使命 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 利潤提高 法規(guī)監(jiān)管戰(zhàn)略 市場進(jìn)入戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織運(yùn)

10、營運(yùn)營54%483810其它其它公共政策公共政策 客戶細(xì)分 渠道戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略市場營銷市場營銷大中華地區(qū)分公司的咨詢項(xiàng)目（大中華地區(qū)分公司的咨詢項(xiàng)目（19961996年至年至20012001年）年）百分比，100%=39個(gè)項(xiàng)目電信咨詢業(yè)務(wù)舉例經(jīng)濟(jì)分析經(jīng)濟(jì)分析13咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常受到邀請(qǐng)，介紹他們的知咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常受到邀請(qǐng)，介紹他們的知識(shí)、觀點(diǎn)和見解識(shí)、觀點(diǎn)和見解電信咨詢項(xiàng)目舉例選例“移動(dòng)門戶網(wǎng)站爭創(chuàng)規(guī)?！保髡撸簀acques r. bughin, fredrik lind, per stenius和michael j. wilshire 麥肯錫高層管理論叢（2001年第1期）“真正的變

11、化是什么wto、電信和中國？”，作者：歐高敦、歐保和 中國計(jì)算機(jī)世界（2000年6月18日）“中國：移動(dòng)的數(shù)據(jù)”，作者：潘望博 - 麥肯錫高層管理論叢（2000年第4期）“在骨干網(wǎng)之戰(zhàn)中勝出仍是網(wǎng)絡(luò)的核心問題”，作者：潘志力 - 中國網(wǎng)絡(luò)通訊（2001年5月）“dsl會(huì)在其作用關(guān)鍵的地方獲勝”，作者：paul j. roche - 麥肯錫高層管理論叢（2001年第1期）公司的特別舉措公司的特別舉措特別舉措特別舉措腦力激活移動(dòng)商務(wù)麥肯錫全球研究所職能職能戰(zhàn)略組織運(yùn)營 商務(wù)技術(shù)部業(yè)務(wù)創(chuàng)建企業(yè)金融及戰(zhàn)略營銷行業(yè)行業(yè)電信高科技金融機(jī)構(gòu)工業(yè)能源消費(fèi)品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門 采取采取

12、“腦力激活腦力激活”等特殊舉措開發(fā)新能力、積等特殊舉措開發(fā)新能力、積累新知識(shí)累新知識(shí)吸收麥肯錫在組織結(jié)構(gòu)方面的真吸收麥肯錫在組織結(jié)構(gòu)方面的真知灼見知灼見教會(huì)管理層激勵(lì)員工的秘訣為變革研討會(huì)打下基礎(chǔ)通過技術(shù)使企業(yè)人員煥發(fā)活力通過技術(shù)使企業(yè)人員煥發(fā)活力利用it技術(shù)理解行為動(dòng)機(jī)建立部門間新的對(duì)話機(jī)制通過移動(dòng)商務(wù)特別舉措，實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新通過移動(dòng)商務(wù)特別舉措，實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新擴(kuò)大與運(yùn)營商合作的范圍和對(duì)移動(dòng)商務(wù)的探討?？蛻舭ǎ?媒體和娛樂公司 互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)門戶網(wǎng)站 網(wǎng)上和網(wǎng)下零售商 部分創(chuàng)業(yè)公司為此項(xiàng)舉措的對(duì)外宣傳溝通對(duì)外宣傳溝通編寫處于業(yè)界前沿的材料，為把麥肯錫建成移動(dòng)商務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)服務(wù)公司中的領(lǐng)先企業(yè)作貢獻(xiàn)

13、編寫內(nèi)部培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)材料，使70%的麥肯錫董事了解消費(fèi)品領(lǐng)域的移動(dòng)商務(wù)麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務(wù)解決問題方法和客戶協(xié)作方式解決問題方法和客戶協(xié)作方式麥肯錫的方法創(chuàng)造實(shí)效麥肯錫的方法創(chuàng)造實(shí)效1. 1. 高層管理的視點(diǎn)高層管理的視點(diǎn) 3. 3. 行之有效的解決行之有效的解決問題的方法問題的方法2. 2. 高水平的項(xiàng)目小組高水平的項(xiàng)目小組5. 5. 注重實(shí)效注重實(shí)效4. 4. 專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化服務(wù)從高層管理者的視角出發(fā)從高層管理者的視角出發(fā)應(yīng)該采取哪個(gè)戰(zhàn)略方向以便在來年提高利潤？應(yīng)該采取哪些步驟才能在國際上進(jìn)行競爭？如何才能把持續(xù)變化的it結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來？如何才能為管理

14、層注入活力，建立最佳組織方式？如何提高工廠的運(yùn)營，為公司樹立典范？是否應(yīng)該與別的公司聯(lián)盟？如果進(jìn)行聯(lián)盟，如何實(shí)施新的組織方式？與客戶合作，有效地解決管理者所面臨的與客戶合作，有效地解決管理者所面臨的問題與挑戰(zhàn)問題與挑戰(zhàn)項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組提出咨詢建議和意見提出咨詢建議和意見建議選擇方案建議選擇方案從總裁的視角出發(fā)考慮項(xiàng)目并提出建議充分利用麥肯錫廣泛而深厚的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，提出一體化的解決方案將每一個(gè)客戶組織視為整體，進(jìn)行綜合考慮 高水平的項(xiàng)目小組由客戶項(xiàng)目成員、麥肯高水平的項(xiàng)目小組由客戶項(xiàng)目成員、麥肯錫咨詢員以及其他專業(yè)人員共同組成錫咨詢員以及其他專業(yè)人員共同組成其他支持其他支持報(bào)告制作專員行政支持項(xiàng)

15、目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組專業(yè)支持專業(yè)支持研究與信息專員溝通專員全球顧問團(tuán)全球顧問團(tuán)麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家由客戶的高級(jí)管理層組成，審核項(xiàng)目小組的建議，推動(dòng)改革麥肯錫董事提供總體指導(dǎo)，與客戶高級(jí)管理人員確定具體事項(xiàng)，確保項(xiàng)目質(zhì)量麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)開展項(xiàng)目的日常工作麥肯錫咨詢?nèi)藛T收集分析數(shù)據(jù)，開展具體的項(xiàng)目事項(xiàng)客戶客戶麥肯錫麥肯錫擔(dān)任委員會(huì)顧問客戶項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目具體事宜進(jìn)行指導(dǎo)，并與指導(dǎo)委員會(huì)溝通聯(lián)絡(luò)客戶項(xiàng)目成員從有潛力的中層管理人員中選拔客戶客戶麥肯錫麥肯錫行之有效的麥肯錫解決問題方法行之有效的麥肯錫解決問題方法第一步第一步陳述問題第二步第二步分解問

16、題第三步第三步剔除所有的非關(guān)鍵問題第四步第四步制定詳細(xì)的工作計(jì)劃和研究計(jì)劃第五步第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析第六步第六步綜合結(jié)果，提出論點(diǎn)和建議第七步第七步準(zhǔn)備強(qiáng)有力的溝通 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ? ? . . . . . . . . . . 項(xiàng)目的時(shí)間長項(xiàng)目的時(shí)間長度和范圍取決度和范圍取決于議題及可用于議題及可用的資源的資源項(xiàng)目期間，通過培訓(xùn)向客戶傳授基本技能項(xiàng)目期間，通過培訓(xùn)向客戶傳授基本技能培訓(xùn)日程：解決問題，介紹成果培訓(xùn)日程：解決問題，介紹成果時(shí)間時(shí)間內(nèi)容內(nèi)容9:00 9:05課程介紹9:0

17、5 9:15重溫“七步成詩”解決問題法9:15 9:30有效的團(tuán)隊(duì)合作9:30 10:15分組案例討論：界定問題范圍10:15 10:45小結(jié)10:45 11:30分組案例討論：議題樹11:30 1:00午餐1:00 2:30分組案例討論：數(shù)據(jù)收集、分析、匯總演示2:30 2:45演講技巧2:45 4:15演示練習(xí)4:15 4:30總結(jié)培訓(xùn)日程：商務(wù)溝通培訓(xùn)日程：商務(wù)溝通時(shí)間時(shí)間內(nèi)容內(nèi)容9:00 9:15課程介紹9:15 10:00訪談技巧3步法準(zhǔn)備訪談實(shí)施訪談分享成果10:00 10:30分享訪談經(jīng)驗(yàn)10:30 11:30金字塔寫作原則以假設(shè)驅(qū)動(dòng)的方法從上至下的觀點(diǎn)/邏輯推理合乎邏輯的總結(jié)不

18、多不少，相互補(bǔ)充11:30 1:00午餐1:00 1:15介紹圖表1:15 2:00數(shù)據(jù)圖表基本原則聯(lián)系2:00 2:45概念圖表基本原則練習(xí)2:45 3:00休息3:00 4:15圖表繪制練習(xí)基本數(shù)據(jù)圖表數(shù)據(jù)比較圖表4:15 4:30總結(jié)解決問題數(shù)據(jù)收集訪談商務(wù)溝通演示技能團(tuán)隊(duì)協(xié)作技能組合技能組合堅(jiān)持職業(yè)道德規(guī)范和專業(yè)精神堅(jiān)持職業(yè)道德規(guī)范和專業(yè)精神保密保密客戶第一客戶第一密切客戶合作密切客戶合作團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作專業(yè)精神專業(yè)精神將職業(yè)規(guī)范融入日常工作中將職業(yè)規(guī)范融入日常工作中“簡而言之，麥肯錫的職業(yè)規(guī)范如下：麥肯錫的咨詢?nèi)藛T必須把客戶的利益放在公司的收入之上；對(duì)客戶的一切嚴(yán)格保密；敢于講真話，

19、敢于挑戰(zhàn)客戶的觀點(diǎn)；只開展那些我們認(rèn)為有必要、同時(shí)麥肯錫也能做好的項(xiàng)目工作。” 潘望博麥肯錫北京分公司總經(jīng)理為客戶解決具體問題，創(chuàng)造實(shí)效為客戶解決具體問題，創(chuàng)造實(shí)效客戶情況客戶情況客戶是中國一家主要的石油天然氣企業(yè)，需要獲得支持（包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和變革管理），以在紐約證券交易所成功上市客戶不僅需要滿足國際上市規(guī)定，而且也要提高內(nèi)部業(yè)績和流程麥肯錫的角色麥肯錫的角色為其設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理流程和業(yè)績評(píng)估流程幫助公司轉(zhuǎn)變其管理方式，確保長期增長和成功上市影響影響公司在面向國際化標(biāo)準(zhǔn)方面發(fā)生了根本性變化成功上市，獲得了幾十億美元的市場資本2000年利潤翻一番還協(xié)助客戶解決行業(yè)技術(shù)性很強(qiáng)的問

20、題還協(xié)助客戶解決行業(yè)技術(shù)性很強(qiáng)的問題客戶情況客戶情況中國最大的商業(yè)銀行之一，要求麥肯錫 為其設(shè)計(jì)一個(gè)收益率報(bào)告體系，以便幫助其準(zhǔn)確評(píng)估產(chǎn)品、客戶和地理業(yè)務(wù)單元的收益率麥肯錫的角色麥肯錫的角色為此銀行設(shè)計(jì)了三個(gè)階段的方案，以建立世界一流的收益率報(bào)告體系設(shè)計(jì)實(shí)施了第一階段基于excel的收益率報(bào)告體系，并實(shí)際生成了2000年下半年報(bào)告列出了it方面需要進(jìn)行的改變以便增加利潤報(bào)告的深度和廣度，并加強(qiáng)第二、第三階段的利潤報(bào)告的自動(dòng)化水平為公司客戶和零售客戶制定了總體的、有針對(duì)性的客戶服務(wù)解決方案影響影響管理層第一次可以使用準(zhǔn)確的利潤報(bào)告來管理其產(chǎn)品和客戶利潤率管理層可以根據(jù)客戶細(xì)分向公司客戶和零售客戶

21、提供相應(yīng)的客戶服務(wù)，由此顯著提高利潤率。麥肯錫與客戶在不同領(lǐng)域就企業(yè)面臨的不同麥肯錫與客戶在不同領(lǐng)域就企業(yè)面臨的不同議題展開長期合作，收效顯著議題展開長期合作，收效顯著案例1997199719981998199919992000200020012001重新設(shè)計(jì)投資管理制訂5-10年發(fā)展目標(biāo)和階段圖，提出戰(zhàn)略建議方案完成人力資源改革方案的藍(lán)圖和試點(diǎn)10年的傳統(tǒng)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的扭虧為盈在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┬碌暮笈_(tái)流程在中國首次推出基金連鎖產(chǎn)品重新定義it組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)壽險(xiǎn)產(chǎn)品組合評(píng)估壽險(xiǎn)及個(gè)人金融服務(wù)的機(jī)遇長期效益長期效益1997-20001997-2000保險(xiǎn)費(fèi)收入已實(shí)現(xiàn)每年23%的增長該公司由亞

22、洲排名前20位（不包括日本）上升到排名前10位的保險(xiǎn)公司該公司明確表示有躋身財(cái)富500強(qiáng)的遠(yuǎn)大抱負(fù)麥肯錫協(xié)助完善各級(jí)組織和各個(gè)職能部門：麥肯錫協(xié)助完善各級(jí)組織和各個(gè)職能部門：投資管理職能投資管理職能客戶參與的程度客戶參與的程度保險(xiǎn)業(yè)務(wù)信托業(yè)務(wù)證券業(yè)務(wù)麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)客戶情況客戶情況中國最大的保險(xiǎn)公司之一，收入高達(dá)20億美元，增長率為70%100%，希望采用投資管理的最佳做法麥肯錫的角色麥肯錫的角色重新設(shè)計(jì)投資政策、資產(chǎn)分配戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)、證券選擇、風(fēng)險(xiǎn)控制和涉及到各級(jí)資產(chǎn)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)/流程（如：債券、股票、房地產(chǎn)、直接投資及貸款）影響影響使投資組合合理化，制止了高風(fēng)險(xiǎn)

23、投資所帶來的損失，建立明確的崗位責(zé)任制和投資業(yè)績衡量系統(tǒng)設(shè)定設(shè)定1010年增長目標(biāo)年增長目標(biāo)客戶參與的程度客戶參與的程度母公司麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢戰(zhàn)略組織影響影響為今后5-10年設(shè)定明確的遠(yuǎn)大目標(biāo)和建立計(jì)劃方案，并向董事會(huì)、股東、員工和潛在投資者溝通客戶情況客戶情況希望成為為客戶群提供一體化服務(wù)的個(gè)人金融服務(wù)公司，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略麥肯錫的角色麥肯錫的角色篩選中國金融服務(wù)市場的潛在機(jī)會(huì)，設(shè)定公司的長期目標(biāo)、使命及增長目標(biāo)制定在具體產(chǎn)品、市場特定地區(qū)個(gè)人及集體壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)集團(tuán)公司新的、建立在市場細(xì)分基礎(chǔ)上的組織結(jié)構(gòu)制定實(shí)施計(jì)劃方案，幫助客戶建立實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的相關(guān)技能和流程

24、重新設(shè)計(jì)公司的人力資源系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)公司的人力資源系統(tǒng)客戶參與的程度客戶參與的程度母公司麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢組織客戶情況客戶情況公司面臨快速增長的壓力希望建立世界一流的人力資源職能部門來培養(yǎng)并保留最佳人才麥肯錫的角色麥肯錫的角色制定并實(shí)施新的人力資源戰(zhàn)略及流程，其中包括招聘、派任、培訓(xùn)評(píng)估及薪酬設(shè)計(jì)人力資源職能部門的組織結(jié)構(gòu)影響影響完成下一年的人力資源變革計(jì)劃范圍，并進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)施組織變革計(jì)劃實(shí)施組織變革計(jì)劃客戶參與的程度客戶參與的程度母公司三個(gè)分公司全國推廣麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢組織客戶情況客戶情況在壽險(xiǎn)分公司推出廣泛的組織/流程改革 希望建立企業(yè)技能，以適應(yīng)不斷變革的需要

25、麥肯錫的角色麥肯錫的角色領(lǐng)導(dǎo)四個(gè)客戶項(xiàng)目小組在總部及三個(gè)省級(jí)分公司推廣變革計(jì)劃影響影響完成公司總部的設(shè)計(jì)、并設(shè)計(jì)三個(gè)分公司的變革方案，完善全國各分公司的變革計(jì)劃制定并實(shí)現(xiàn)支持運(yùn)作業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)大目標(biāo)制定并實(shí)現(xiàn)支持運(yùn)作業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)大目標(biāo)麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢 bto 戰(zhàn)略 組織客戶參與的程度客戶參與的程度 壽險(xiǎn)麥肯錫的角色麥肯錫的角色 研究壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的it系統(tǒng)，尋找差距，設(shè)立3-5年的it系統(tǒng)目標(biāo) 設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元的it組織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵舉措，并確定這些措施給整個(gè)公司帶來的影響 制定成功變革的行動(dòng)計(jì)劃方案客戶情況客戶情況 在采用了世界先進(jìn)水平的流程后，需要升級(jí)it管理系

26、統(tǒng) 開發(fā)it系統(tǒng)，迎接由于產(chǎn)品組合、市場競爭、新渠道發(fā)展變化所帶來的挑戰(zhàn)影響影響 新的it系統(tǒng)為公司設(shè)定正確的方向，并根據(jù)產(chǎn)品組合、市場競爭、新渠道開發(fā)的變化加以不斷的調(diào)整重新設(shè)計(jì)內(nèi)控系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)內(nèi)控系統(tǒng)客戶參與的程度客戶參與的程度壽險(xiǎn)麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢運(yùn)營客戶情況客戶情況內(nèi)控系統(tǒng)薄弱，各業(yè)務(wù)單元及分公司內(nèi)部違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重麥肯錫的角色麥肯錫的角色重新設(shè)計(jì)所有業(yè)務(wù)單元的內(nèi)控系統(tǒng)，以便更好地應(yīng)對(duì)經(jīng)營復(fù)雜性，保證在可接受的風(fēng)險(xiǎn)程度內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響影響在證券業(yè)務(wù)方面采用新的后臺(tái)流程，完成下一年度壽險(xiǎn)和財(cái)險(xiǎn)計(jì)劃的制定和試點(diǎn)測試下一步工作安排下一步工作安排聽取您的意見和想法，以更好地理解您的組織的需求和關(guān)心的問題一起確定可以合作解決的管理議題思考開展合作的方式職能中心職能中心特別舉措特別舉措腦力激活移動(dòng)商務(wù)麥肯錫全球研究所職能職能戰(zhàn)略組織運(yùn)營 商務(wù)技術(shù)部業(yè)務(wù)創(chuàng)建企業(yè)金融與戰(zhàn)略營銷行業(yè)行業(yè)電信高科技金融機(jī)構(gòu)工業(yè)能源消費(fèi)品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門 戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)協(xié)助客戶解決核心業(yè)務(wù)問題戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)協(xié)助客戶解決核心業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)使命業(yè)務(wù)使命項(xiàng)目涉及的典型議題項(xiàng)目涉及的典型議題產(chǎn)品/市場選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟地域擴(kuò)展電子商務(wù)/互聯(lián)網(wǎng)幫助客戶解決少數(shù)關(guān)鍵問題-這些問題能夠完全或從很大程度上影