寶潔公司商業(yè)模式分析

1、目錄一 寶潔公司簡介2二價值主張2三消費者目標群體2四分銷渠道3五客戶關(guān)系5六核心競爭力6七合作伙伴網(wǎng)絡(luò)6八成本結(jié)構(gòu)7九收入模型8十結(jié)束語9一 寶潔公司簡介寶潔公司始創(chuàng)于1837 年，是世界上最大的日用消費品公司之一。寶潔公司通過其旗下品牌服務(wù)全球大約四十八億人。公司擁有眾多深受信賴的優(yōu)質(zhì)、領(lǐng)先品牌，包括幫寶適、汰漬、碧浪、護舒寶、潘婷、飄柔、海飛絲、威娜、佳潔士、舒膚佳、玉蘭油、SK-II 、歐樂 B、金霸王、吉列、博朗等等。寶潔公司在全球大約七十個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)。2012 財政年度，公司全年銷售額進840 億美元。寶潔公司在全球80 多個國家設(shè)有工廠或分公司，所經(jīng)營的300 多個品牌的

2、產(chǎn)品暢銷180 多個國家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護理、家庭健康用品等。二價值主張產(chǎn)品價值：寶潔注重產(chǎn)品研發(fā)、申請多項專利、產(chǎn)品注重滿足顧客某方面的強烈需求、飄柔等低端產(chǎn)品價格便宜使客戶容易獲得。服務(wù)價值：一般意義上的產(chǎn)品研發(fā)和相關(guān)基礎(chǔ)技術(shù)、大量持續(xù)投資與市場研究、將市場需求和產(chǎn)品技術(shù)很好的結(jié)合起來，創(chuàng)新產(chǎn)品、升級產(chǎn)品，包括功能、包裝、概念等，針對消費者的沉浸式研究，通過融入到消費者的生活中去，更加深入的了解消費者的消費心理和消費習(xí)慣。品牌價值：差異互補的多品牌戰(zhàn)略、滿足低中高檔收入水平人的個性化品牌訴求。寶潔公司向消費者提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和注重品牌建設(shè)與維護；向經(jīng)銷商創(chuàng)造最大利潤，實現(xiàn)全社

3、會共贏。三消費者目標群體寶潔公司以日用消費品為主，日用消費品是指直接滿足人類生活需求的物品。這類商品與生活關(guān)系密切，周轉(zhuǎn)速度快，因而也被成為快速消費品。日用消費品品質(zhì)差異不大，且多數(shù)為即興購買，這些特點導(dǎo)致消費者受廣告影響大，品牌轉(zhuǎn)換率高，每一種產(chǎn)品和品牌都很容易受到攻擊，缺乏品牌忠誠度。日用消費品的消費量受價格影響明顯，需求價格彈性最高。寶潔公司針對日用消費品這一特點，針對中國市場根據(jù)人口來進行市場細分。人口細分是將市場按人文統(tǒng)計變量為基礎(chǔ)劃分出不同的群體。年齡較大，受教育程度較高的消費者對價格的漲落的忍受度相對較低，而年齡較小，受教育程度較低的消費者對價格的漲落成都容忍度較高。另外，青年消

4、費者有求新，好奇，透支消費，追求名牌，注重自我等比較個性化，先導(dǎo)性的消費習(xí)慣，年齡較大的消費者則注重商品的實用性。寶潔公司看中了年輕男女富有個性的生活和先到消費的特點，將青年消費者作為其日用護理類產(chǎn)品進入中國的目標市場，以高價位，高品質(zhì)的形象進入中國市場，研制和開發(fā)了滿足年輕人消費追求的產(chǎn)品，推出多個品牌，利用具有青春活力的青年男女做廣告，引導(dǎo)和刺激青年人的消費心理。一舉占領(lǐng)青年消費者市場，擁有了高份額的市場占有率。寶潔公司最初進入中國市場時，洗發(fā)水價格是當(dāng)時國內(nèi)品牌的 35 倍，但以其高品質(zhì)的形象，新穎的包裝以及邀請當(dāng)時的青春偶像作為廣告模特使其具有競爭力。四分銷渠道寶潔公司十分注重分銷渠道

5、的構(gòu)建，寶潔公司首創(chuàng)層層分銷體系，克服了業(yè)單一渠道的銷售方式，寶潔公司對分銷商的選擇除了對該分銷商的資金實力和信譽進行嚴格的了解考察之外，更加注重的是該分銷商候選方在該區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋面，以及貨物的物流配送能力。寶潔公司的主要分銷渠道主要分為兩大系統(tǒng)：1代理經(jīng)銷：區(qū)域代理、地區(qū)經(jīng)銷、分銷批發(fā)三種等級。2一般直銷：直銷分公司，如：大型百貨商場、連鎖店和便利店、政府機關(guān)等需要統(tǒng)一議價采購的單位和部門。寶潔分銷商零售商批發(fā)商沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)渠道傳統(tǒng)渠道二級經(jīng)銷三級經(jīng)銷三四線城鄉(xiāng)市場郊縣市場上圖為寶潔公司的分銷渠道結(jié)構(gòu)圖，從圖中可以直觀的看出寶潔公司的渠道長度包括一級渠道和三級渠道，一級渠道中，寶潔公司直

6、接供貨給主要零售商和大型連鎖商等中間商，比如：好又多、家樂福、樂購、北京華聯(lián)、屈臣氏、大潤發(fā)、華潤萬家等，而沃爾瑪與寶潔公司有直接供貨關(guān)系，一級渠道主要給一、二線城市供貨。三級渠道主要路線是：寶潔分銷商、批發(fā)商二級經(jīng)銷商三級經(jīng)銷商，在這個渠道中，寶潔公司的目標是三四線城市和郊縣市場。保潔公司的產(chǎn)品覆蓋了所有大型零售商和連鎖店，在一、二線城市占有的市場份額達到50%以上，可以說是非常成功的。保潔公司的分銷渠道模式通過多品牌戰(zhàn)略、差異化營銷和廣告針對性，核心生意通過分銷商、分銷商分公司及二級分銷商覆蓋網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)對2000多個城市及城鎮(zhèn)的各類型客戶的覆蓋。寶潔公司分銷商渠道策略：1整體策略即贏得第一真

7、理時刻。2分銷渠道策略即提高區(qū)域產(chǎn)出，贏得現(xiàn)代零售客戶，贏得傳統(tǒng)渠道，提高分銷商對其客戶的服務(wù)功能。五客戶關(guān)系寶潔的客戶關(guān)系可以在寶潔公司設(shè)立的客戶關(guān)系部的職能中找到答案。客戶關(guān)系部（ Consumer Relations， CR）作為一個消費者信任的平臺，寶潔公司客戶關(guān)系部的使命就是用心關(guān)愛消費者，仔細聆聽消費者的心聲，并把消費者的心聲按照不同品類，不同性質(zhì)準確地傳達到公司的相關(guān)部門，以確保消費者的心聲在每一個決策中被加以關(guān)注。寶潔公司成功的關(guān)鍵在于對消費者的深入了解以及不間斷地開發(fā)具有突破性技術(shù)的新產(chǎn)品來滿足消費者的需求。寶潔與消費者之間有著一種非常特殊的聯(lián)系：一種建立在信任基礎(chǔ)上的聯(lián)系。

8、事實上，在世界范圍內(nèi)，使用寶潔產(chǎn)品的家庭要多于使用任何其他公司產(chǎn)品的家庭。寶潔前CEO 約翰 ?白波說：“所有寶潔人都十分珍視來自消費者的這份信任，并將繼續(xù)專注于調(diào)研手段的不斷突破，傾聽消費者的要求和他們內(nèi)心的渴望”。寶潔公司每年運用多種市場調(diào)研工具和技術(shù)與全球超過 700 萬的消費者進行交流。通過多種渠道了解消費者，例如：入戶訪問和觀察、舉辦消費者座談會、問卷調(diào)查、訪問商店、跟蹤調(diào)查系統(tǒng)、接收消費者信件、接聽消費者電話等。寶潔以此建立起龐大的數(shù)據(jù)庫，及時捕捉消費者的意見。這些意見幫助市場部創(chuàng)作有說服力的廣告和制定有力的市場營銷計劃，幫助產(chǎn)品開發(fā)部開發(fā)新產(chǎn)品，幫助銷售部制定銷售計劃，保證他們的

9、產(chǎn)品分銷到各地，方便消費者購買。六核心競爭力寶潔公司實施多品牌戰(zhàn)略有效提升了企業(yè)核心競爭力，使之成為日用消費品領(lǐng)域的“常青樹”。我們認識寶潔公司是從那些家喻戶曉的品牌：飄柔、潘婷、海飛絲，還有舒膚佳、玉蘭油、汰漬、碧浪、護舒寶等開始的。寶潔公司實施“一品多牌”的多品牌戰(zhàn)略，打造企業(yè)核心競爭力，擁有 13 年銷售超過 10 億美元的世界著名品牌，成為世界日用消費品市場的“龍頭老大”。寶潔個性鮮明的品牌訴求，能增強品牌的核心價值。與此同時，寶潔的品牌原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌 ”也是寶潔的產(chǎn)品。因為準確的市場細分與定位，能有效阻擊競爭對手進入，確保市場份額。在此戰(zhàn)略指

10、導(dǎo)下，寶潔在各產(chǎn)業(yè)都擁有極高的市場占有率。七合作伙伴網(wǎng)絡(luò)寶潔與沃爾瑪在過去幾十年創(chuàng)造了零售供應(yīng)鏈經(jīng)典合作。沃爾瑪與寶潔都是從小鎮(zhèn)起家，經(jīng)過幾個世紀的發(fā)展，成為全球最大的零售商與快速消費品制造商。時至今日兩家企業(yè)間的合作，已經(jīng)由單點對單點的溝通即采購與銷售的對話轉(zhuǎn)變成多點對多點的對話，比如總裁與總裁之間的對話，物流經(jīng)理與物流經(jīng)理的對話，甚至是信息部與信息部之間的對話。寶潔與沃爾瑪合作方式的改變，其結(jié)果是兩家公司共同的銷售與利潤的增加，兩家公司成本共同的減少。寶潔積極的參與的沃爾瑪?shù)昝娴倪\營并聯(lián)合一些本地的供應(yīng)商積極參與沃爾瑪?shù)昝娴倪\營，使得沃爾瑪?shù)昝嬲w的面貌發(fā)生了改變。沃爾瑪與寶潔更加關(guān)注長遠

11、的合作，比如加強兩個公司間人員的培訓(xùn)，把合作的層面提高到公司的層面而不是停留在個人的層面。以上是寶潔與其最主要分銷商沃爾瑪?shù)暮献麝P(guān)系分析，寶潔合作伙伴網(wǎng)絡(luò)如下圖所示：八成本結(jié)構(gòu)受金融危機之后全球經(jīng)濟不景氣的影響，寶潔在過去幾年一直都面臨著提升銷售額和削減成本的壓力。來自資本市場的壓力也越來越大，寶潔利潤增長率從 2006 年到 2012 年一路下滑，過去13 個季度有 9 個季度營收都不及華爾街預(yù)期。從2012年開始，雷富禮就以董事的身份主導(dǎo)寶潔前任CEO 麥睿博(RobertMcDonald)推出的成本削減計劃。寶潔行政總裁A.G. Lafley 表示，公司計劃透過出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式

12、，放棄約100 個品牌，借此削減營運成本，并集中資源于最重要的產(chǎn)品線上。市場情況顯示，為了削減成本，寶潔正逐漸減少費用相對較高、效果卻在下滑的電視廣告，而將廣告投放轉(zhuǎn)向了互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)站等新媒體。九收入模型1堅持走“專業(yè)化中的多元化品牌”道路寶潔是多品牌管理的開創(chuàng)者，寶潔的多品牌可互相稱為兄弟品牌，但他們實際上是兄弟也不是兄弟，也可以說是競爭對手。比如海飛絲和飄柔同屬于寶潔，是寶潔多元化品牌的體現(xiàn)，但他們都是洗護類產(chǎn)品，彼此構(gòu)成競爭關(guān)系，早些年飄柔主打低端消費者群體，但海飛絲的價位也不是特別高，這使得飄柔的發(fā)展遭受到兄弟品牌的擠壓?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略O(shè)verall Cost Leadership差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略DifferenceFocus2從工程技術(shù)方面來講，寶潔的許多品牌產(chǎn)品都是世界上同類產(chǎn)品中第一個產(chǎn)業(yè)化的。3從消費者體驗方面來看，保潔公司在2000 年到 2007 年對消費者和購物研究的費用