廣州本田：滾動發(fā)展與精益制造

1、廣州本田：滾動發(fā)展與精益制造 每天早晨，緊挨著廣州本田（以下簡稱“廣本”）工廠的鐵路貨運站會駛出一輛專列，穿過霧靄，將剛下線的雅閣、飛度和奧德賽運往x市、x市和x省的配送中心，不出兩天，這些新奇出爐的車子就會擺進廣本的經(jīng)銷店。 這個鐵路貨運站建于20xx年下半年，是廣本從年產(chǎn)12萬到年產(chǎn)24萬擴產(chǎn)工程的配套項目之一，產(chǎn)量提升一倍后，原來公路運輸?shù)姆绞揭巡粔蛴谩?這次的擴產(chǎn)，歷時一年多，其間的波折辛苦，至今還令廣本的工程師念念不忘。對于廣本，從12萬到24萬的改造，不僅“迫使”物流、生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)發(fā)生了一次嬗變，從而使得廣本的整個軀體更加緊密且富有彈性，而且還意味著一個思路的轉(zhuǎn)變：這個守著一兩

2、款車型精耕細作了好幾年的企業(yè)，開頭做一件競爭對手們早已做過的事情向規(guī)模要效益，但是廣本的滾動發(fā)展模式，卻絕不同于其他廠商。 “倒裝”式成長 在合資汽車企業(yè)中，廣本算是個異類。別人瘋狂地“跑馬圈地”，它卻守著一款雅閣精耕細作，一邊努力生產(chǎn)好車，一邊將成熟市場中的一些新觀念和新服務(wù)引入中國：首先推廣4s店，實行半小時快修，提出“三包”，還在雅閣奇貨可居的時候令人費解地降了一次價 這些水磨功夫為廣本贏得了不少美譽，比如在本田的全球分廠年度生產(chǎn)管理評比中，廣本拔得頭籌；在全部車型國產(chǎn)化率超過75%的狀況下，質(zhì)量水準通過了本田嚴格的評估；在中國質(zhì)量協(xié)會發(fā)布的轎車用戶滿足度測評中，雅閣從20xx年到20x

3、x年都在同級別車型中位列一二名。 但是廣本的“產(chǎn)能逆境”由來已久，不管市場需求增大還是減小，廣本生產(chǎn)的車都不夠賣。這種“踏空”的狀況使得廣本諸多細心之舉顯得有些不合時宜。產(chǎn)能逆境源于廣本的“出身”。本田公司一向習(xí)慣于“滾動發(fā)展”，每進入一個新市場時，以小投入先行摸索，然后把當(dāng)?shù)刭嵢〉腻X再投入到發(fā)展當(dāng)?shù)毓S中。1998年，從廣州標致的廢棄廠房上建立起廣本時，年產(chǎn)能只有1萬輛，當(dāng)時定下的發(fā)展目標是到20xx年提高到5萬輛。 時間來到20xx年初，廣本已經(jīng)擁有了雅閣和奧德賽兩款車型，三廂飛度系列也被排上了日程表，市場的饑餓程度日趨嚴重，一些經(jīng)銷商趁機加價，而望眼欲穿的消費者則開頭埋怨。這時候，廣本作

4、了一個戰(zhàn)略性的決策，在12萬的擴產(chǎn)改造尚未完工之際，打算了連續(xù)擴產(chǎn)到24萬。 20xx年的“黑五月”向汽車業(yè)宣告了“冰河期”的來臨，幾乎與此同時，廣本完成了這次歷時一年的擴產(chǎn)與磨合，成功將一臺車的生產(chǎn)時間從130秒縮短到53秒，實現(xiàn)日產(chǎn)千臺的目標。 行業(yè)寒風(fēng)瑟瑟，但對于廣本，多年苦心經(jīng)營的種種細節(jié)，最終在這次擴產(chǎn)中漸漸顯露出效果。20xx年6月，廣本的月銷量首次超過x市大眾，一躍成為乘用車銷量的第二名，新雅閣將捷達從霸占了近兩年之久的單品銷量冠軍寶座上趕了下來，連續(xù)8個月榮獲中高檔轎車月銷量第一名，飛度更是榮獲20xx年小型車市場累計銷量冠軍。 年銷量增長73%，銷量總排名上升到第四位，20x

5、x年，假如說中國汽車廠商還有能快樂一笑的，非廣本莫屬。雖然多少有點無奈的獨特成長路徑使廣本慢了半拍，但如今卻顯示出后半程發(fā)力的潛在實力。 困難的一躍 12萬到24萬的生產(chǎn)線改造被廣本管理層稱為最困難的一次改造。 這次擴產(chǎn)的投入在20億左右，而且只能連續(xù)在現(xiàn)有的生產(chǎn)基礎(chǔ)上內(nèi)部挖潛。如何在現(xiàn)在唯一的一條生產(chǎn)線開足馬力不停產(chǎn)的狀況下，實現(xiàn)產(chǎn)能翻番的大規(guī)模改造，而且，新生產(chǎn)線還要能包涵隨時增加的新車型？ 新生產(chǎn)線將目標定為24萬，這是世界上一條汽車生產(chǎn)線開兩班、一年法定工作246天能夠生產(chǎn)的極限。即使是日本本田，也從沒擁有過一條產(chǎn)能24萬、既生產(chǎn)雅閣、奧德賽又生產(chǎn)飛度的生產(chǎn)線。 早就習(xí)慣了“在針尖上跳

6、舞”的廣本打算更進一步：加上兩廂飛度，廣本的四個車型都將由一條線生產(chǎn)。這將是本田全世界分廠中獨一無二、柔性最高的極限生產(chǎn)線。 為了不影響剛剛穩(wěn)定的12萬生產(chǎn)體系，24萬改造的基建工程大都采用“見縫插針”的方式進行：一些工程比較大、需要連續(xù)作業(yè)、但短期能完成的工程，比如輸送鏈的安裝，就從各個假期偷時間，8月高溫假、國慶、元旦、春節(jié)都支配了滿滿的施工計劃；另外一些可以斷斷續(xù)續(xù)進行的工程，就趁著夜里停工的時候，漏夜趕工，每天中班結(jié)束，工人就把大大小小的設(shè)備包裹起來，防止損傷，第二天早班的工人再拆掉；即便這樣，仍有一些工期長且不能停頓的大工程沒方法支配，比如焊接車間需要埋裝許多機器人，僅此一項就需要幾

7、個月的時間。無奈之下，廣本的工程師打算干脆把目前手工點焊的部分生產(chǎn)線搬到其他車間去。經(jīng)過斟酌，在生產(chǎn)節(jié)拍和物流都能保證的狀況下，側(cè)圍焊接線被搬到了沖壓車間的物流區(qū)，騰出地方安裝自動焊接線。 這種隨機應(yīng)變、因地制宜的中國式智慧在這次困難的改造中發(fā)揮了很大作用。廣本總經(jīng)理曾慶洪這樣比方當(dāng)時的逆境：“就像你家里有個四室一廳的房子，都住滿了人。這時候你要裝修，人還要住，家具也要用，怎么辦？我們可能就先裝一個房間，把不常用的東西先搬到客廳，裝修完了搬回去，然后再裝下一個房間。粉刷、裝燈具就在白天大家上班的時候做?！?廣本的產(chǎn)能改造還有一個重要的目的，就是為間續(xù)增加的新車型，以及隨之帶來的機動調(diào)配問題，做

8、好柔性生產(chǎn)的預(yù)備。要實現(xiàn)這個目標，這條生產(chǎn)線不僅必需適應(yīng)不同的車型，而且要能依據(jù)訂單的數(shù)量對生產(chǎn)進行敏捷調(diào)整。廣本的柔性生產(chǎn)線采用了獨特的“共線生產(chǎn)”方式，設(shè)備類似通常汽車廠商使用的混線生產(chǎn)，但是對生產(chǎn)組織的管理更嚴密。 共線生產(chǎn)的優(yōu)勢在于可以貫徹始終，整條生產(chǎn)線實現(xiàn)全程共線，成本低，而且生產(chǎn)節(jié)奏易于精密管控。廣本的訣竅是：把錢花在能生產(chǎn)多種產(chǎn)品的設(shè)備上，然后通過更精密的管理使它們?nèi)\轉(zhuǎn)。 廣本在設(shè)計這條24萬的生產(chǎn)線時，在機械化設(shè)備的兼容性上下了不少功夫。尤其是在“剛性”最大的焊裝工序，廣本的焊接線可以完全適應(yīng)多種截然不同的車型，這種兼容度的生產(chǎn)線連日本的本田廠都沒有。一般工廠的一個機器人

9、就固定一種焊槍，而廣本的特制機器人已經(jīng)預(yù)先設(shè)定了不同的參數(shù)，每換一個車型就脫卸一個手腕，依據(jù)鋼板的厚度調(diào)整電流參數(shù)，對不同的部位更換不同外形的焊槍槍頭。 這使得廣本是唯一全部車間只用一條生產(chǎn)線、就能生產(chǎn)出奧德賽與飛度這樣大小迥異車型的汽車廠家。 “精益”偏執(zhí) 由豐田創(chuàng)造、日系廠商發(fā)揚光大的“精益生產(chǎn)”，早已是世界各地汽車廠商的必修課。廣本的生產(chǎn)系統(tǒng)卻青出于藍勝于藍，事無巨細均到處講究精益求精。 在廣本的生產(chǎn)流程中，每個工序的時間精確到0.1秒，生產(chǎn)部長陳建偉在介紹廣本生產(chǎn)線時說：“我們要求每臺車耗時52.7秒，同類車型的生產(chǎn)線中，我們的速度是最快的。其實年產(chǎn)24萬平均算下來每臺車53秒就可以了

10、，但是真正詳細到生產(chǎn)工藝設(shè)計上，就要限制在50秒內(nèi)，要留有余量。” 整個車廠的上百個工序，廣本在改造時對每個細節(jié)都用“qcd”來衡量，q是質(zhì)量，c是成本，d是發(fā)展和生產(chǎn)能力。 焊裝車間是此次改造中自動化變化最大的一個車間，70%以上的焊點被改為自動化操作。然而廣本并不認同“機器人化等于效益最大化”的論點，而是綜合作業(yè)環(huán)境、人的作業(yè)程度、最佳成本、最匹配度、質(zhì)量保證等等多種因素，計算出人與機器的合理搭配。 有些要求質(zhì)量掌握很嚴格、生產(chǎn)頻率高的工序，自然要用機械，比如沖壓便不可能用人工，到5萬臺產(chǎn)能的時候，壓力機之間的小零件上料還是用人工，下料才用機器，直到24萬才全部機械化。焊接車間在12萬臺產(chǎn)

11、能的時候，總共只有15臺機器人，產(chǎn)能改造后，考慮到連續(xù)用人工將需要增加大量空間和安全成本，才大幅提高自動化率，將機器人增加到110多臺。 在廣本的觀念中，單純強調(diào)自動化是大量生產(chǎn)型企業(yè)的最愛，而精益生產(chǎn)強調(diào)的是人與機器的最佳結(jié)合。在每個發(fā)展階段，向設(shè)備供應(yīng)商下訂單購買最新的電氣設(shè)備之前，都應(yīng)當(dāng)計算一下自動化程度與成本是否匹配。 當(dāng)豐田公司創(chuàng)造了“精益生產(chǎn)”的時候，在卡片上寫著“毀滅鋪張”，假如由廣原來重新定義，他們可能會改為“毀滅一切類似鋪張的東西”。這些以“分鐘·人”為單位的鋪張被廣本以手術(shù)刀式的精細手法一一剔除。 廣本對可能存在的細小鋪張的痛恨態(tài)度令人驚詫。在廣本人看來，假如一個

12、設(shè)備有100分的能量，就必需全部發(fā)揮出來，假如出于謹慎或者保險起見，只使用90分的能力，那么鋪張的10分則完全要歸咎于缺乏管理能力。在改造的諸多舉措中都能見到這種觀念的影響力。 然而這只是“精益”的第一層要求而已，第二層的要求是100分的能力必需保持常年穩(wěn)定的發(fā)揮，這必需由一個特別嚴密的管理體系予以保障。第三層要求是挖潛，進一步查找提高效率的潛在能力。表面上達到了100分能力，是不是有些技術(shù)上留有余量的地方?jīng)]有找出來？是不是還有些瓶頸部位或者不匹配的地方可以調(diào)整？能不能再努力做到110分？ 一個例子是，在成功實現(xiàn)日產(chǎn)千臺之后，廣本正在開展一個名為“工時差汲取”的活動，目的是將大小車工序差異造成

13、的工人空閑毀滅。由于24萬的生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)4種車型，大車的生產(chǎn)工序多，小車少，所以生產(chǎn)小車的時候，難免一兩個人沒活干或工作不飽和。工時差汲取，就是想方設(shè)法消化這些多余出來的工時。措施之一是，當(dāng)總裝車間生產(chǎn)飛度時，空閑下來的工人便被支配去提前預(yù)備奧德賽的部分工作。目前，這些措施還沒把工人的空閑時間完全變?yōu)楦咝趧樱瑥V本的管理人員仍在為此苦心思慮。 “最經(jīng)濟”的同步物流 生產(chǎn)線的設(shè)備改造只是廣本這場“車間革命”的一部分，要保證每天一千輛曲折行進的雅閣、飛度順當(dāng)駛下生產(chǎn)線，一個嚴密、敏捷的生產(chǎn)管理體系必不可少，其中內(nèi)部物流的管理是核心。 豐田聞名的“看板生產(chǎn)”是汽車工業(yè)內(nèi)部物流精益管理的經(jīng)典之作，

14、但是對于克勤克儉的廣本，卻仍舊不夠?？窗迳a(chǎn)中，零部件的供應(yīng)按計劃進行，當(dāng)天所需的零件都放在工序現(xiàn)場，哪個箱子空了就連忙補上，假如確定某種零件一段時間內(nèi)都不會使用，才會撤回倉庫。對于廣原來說，這種生產(chǎn)方式占用的車間現(xiàn)場和倉庫空間都太浪費了。 廣本選擇了堪稱效率與管理難度“雙高”的“同步物流”：嚴格根據(jù)實際進入總裝車間的車輛順序，將零件同步送到總裝工位上。 進入總裝車間的車輛順序直到從涂裝車間出來才能確定，從出涂裝車間到總裝第一個工位的時間，就是留給物流配送中心的最大響應(yīng)時間。這個時間通常在40分鐘左右，除了螺絲釘?shù)燃毿〉牧慵崆邦A(yù)備一天的用量外，絕大多數(shù)零件都需要在這40分鐘內(nèi)按順序到位。一

15、旦某個零件供應(yīng)脫節(jié)，生產(chǎn)線就要停下來等待，因此，零件供應(yīng)的時間和順序決不能出現(xiàn)差錯，這對庫存供應(yīng)管理提出了很高的要求，當(dāng)車子上的條形碼被掃描進入系統(tǒng)，得到信息的除了工廠的物流配送中心，還有周邊幾十家廣本的供應(yīng)商。增城的一家座椅廠商就是其中之一，當(dāng)它的管理系統(tǒng)接收到信息后，便連忙將30-34臺車所需的座椅根據(jù)順序搭配好，不經(jīng)過物流配送中心，直接送到總裝線，這些座椅必需保證在安裝前15分鐘左右到位，既不能耽擱生產(chǎn)線的節(jié)奏，也不能讓現(xiàn)場積累太多座椅。這樣的程序不到半個小時就要重復(fù)一次。 這就是廣本同步物流的第二個重要部分“直供”，就是說，這些供應(yīng)商也與廣本的物流配送中心同時響應(yīng)，在最經(jīng)濟的時間將最經(jīng)

16、濟的零件量直接送到車間門口。 “最經(jīng)濟”不是簡潔地追求“最快”，而是綜合考慮零部件的大小、用量、供應(yīng)商水準、地理位置等因素，得到了最優(yōu)結(jié)果。根據(jù)這個標準，廣本將零件分為四種供應(yīng)方式：進口的零件提前一周至三天從碼頭拉回來被放到配送中心分解；國內(nèi)的供應(yīng)商路程較遠，或者零件體積較小的，每天供應(yīng)一次，被稱為日訂單；近一些或體積較大的一天送多次，被稱為日分割；30公里以內(nèi)、體積較大的零件全部要求“同步物流”。路途遠的供應(yīng)商，倉庫里面只儲存一天半的安全用量，進口零件則儲備不到一周的用量。 當(dāng)廣本進行24萬產(chǎn)能改造的時候，一個重要的項目就是“廣本工廠之外的工廠改造”，大約三分之一的供應(yīng)商都位于距離廣本30公

17、里半徑以內(nèi)的區(qū)域，其中一些是建立了新的生產(chǎn)線與分廠，并在廣本專家的指導(dǎo)下對電子供應(yīng)管理系統(tǒng)也進行了同步改造。通過削減供貨提前量與安全庫存，相當(dāng)于把廣本的倉庫分散到了幾十個供應(yīng)商的工廠里，憑借這個方法，廣本原來12萬時使用的倉庫不僅無需擴建，反而年產(chǎn)能更寬綽了。 柔化供應(yīng)鏈 當(dāng)消費者的熱忱退去，銷量逐節(jié)下滑的時候，顧客需求與廠商預(yù)估之間的差異就顯露出來了。供不對需，必定變成庫存。對待庫存，廣本的態(tài)度與日系廠商們一脈相承：生產(chǎn)出不被市場需要的東西就是鋪張，真正的精益生產(chǎn)就要“零庫存”。 當(dāng)然，“零庫存”并不是真的一輛庫存都沒有，而是要把庫存保持在周轉(zhuǎn)所需的合理儲備量上。 按年下訂、按月調(diào)整的“計劃

18、經(jīng)濟”方式已經(jīng)不適用。借著24萬擴產(chǎn)改造的機會，廣本重新理順了從市場到生產(chǎn)、供應(yīng)商、物流、門店之間的一系列關(guān)系，打造了一條貫穿廣本四肢百骸的“柔性供應(yīng)鏈”。 在這條供應(yīng)鏈中，每個環(huán)節(jié)的響應(yīng)時間都被壓縮到最短。一位經(jīng)銷商假如想把幾輛預(yù)定的白色飛度改成紅色，即使這輛車在半個多月后就要交貨了，也完全來得及，因為可能此時這輛車的門鎖訂單剛剛發(fā)到中山的供應(yīng)商手中，而裝飾板的訂單或許要到下周才會與增城的供應(yīng)商確認。 第一個環(huán)節(jié)是銷售部門與生產(chǎn)部門的溝通。從20xx年5月開頭，廣本的銷售生產(chǎn)會議改為每周一次。銷售提前一個月收到訂單，組合出詳細的月需求和周需求，生產(chǎn)管理部門根據(jù)最經(jīng)濟的方式安排生產(chǎn)計劃，詳細的周計劃提前兩周才確定下來，最終拆解成日計劃。 第二個環(huán)節(jié)就是選購。廣本的供應(yīng)商主要有三類：進口的，國內(nèi)較遠的，周邊的。進口零件需提前三個月下單，但是國內(nèi)訂購壓縮為兩個月，同步供應(yīng)的零件提前一周確定即可。廣本在合資廠中國產(chǎn)化程度相當(dāng)高，雅閣的國產(chǎn)化率有78%，飛度的國產(chǎn)化率甚至達到了92%，其中大約三分之一的供應(yīng)商集中在x省內(nèi)。國產(chǎn)化的成功，大幅提高了選購的反應(yīng)速度。僅將與車身顏色有匹配關(guān)系的零件從進口改為國產(chǎn)，就為車身顏色調(diào)整多爭取了兩個月的機動時間。 第三個環(huán)節(jié)是配送。共線生產(chǎn)使得