我國現(xiàn)階段工程建設(shè)監(jiān)理管理模式研究

1、我國現(xiàn)階段工程建設(shè)監(jiān)理管理模式研究 為了加強工程質(zhì)量、進度、投資的掌握管理,提高工程項目建設(shè)的管理水平,我國在工程建設(shè)領(lǐng)域漸漸實施了“建設(shè)體制與監(jiān)理體制分別”的工程建設(shè)監(jiān)理模式,但由于我國的工程建設(shè)監(jiān)理制度起步較晚以及現(xiàn)有的中國工程監(jiān)理實情,工程建設(shè)監(jiān)理至今仍存在著不少問題。本文將從三元主體對現(xiàn)有監(jiān)理管理模式的熟悉、現(xiàn)有監(jiān)理管理模式存在的問題、將來工程建設(shè)監(jiān)理管理模式的發(fā)展趨勢幾個方面對其進行具體的研究。 一、三元主體對現(xiàn)階段工程建設(shè)監(jiān)理管理模式的熟悉 (一)業(yè)主對現(xiàn)階段工程建設(shè)監(jiān)理管理模式的熟悉 我國在工程建設(shè)領(lǐng)域如今已漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)主為主體的工程招標(biāo)發(fā)包體系,以設(shè)計、施工、材料、設(shè)備供應(yīng)為

2、主體的承包體系,以及建設(shè)監(jiān)理單位為主體的技術(shù)咨詢服務(wù)的三元主體。三者之間以經(jīng)濟為紐帶,以合同為依據(jù),相互監(jiān)督,相互制約,構(gòu)成了現(xiàn)階段工程建設(shè)監(jiān)理管理模式。過去工程建設(shè)監(jiān)理管理模式下的監(jiān)理機構(gòu)分為總監(jiān)辦(指揮長兼任總監(jiān))、高級駐地監(jiān)理工程師辦公室、駐地辦?，F(xiàn)階段工程建設(shè)監(jiān)理管理模式下的總監(jiān)辦相當(dāng)于從原來的指揮部中撤出來,另立門戶,現(xiàn)在的駐地辦相當(dāng)于以前的高級駐地監(jiān)理工程師辦公室,現(xiàn)在的監(jiān)理組相當(dāng)于以前的駐地辦。 (二)建設(shè)監(jiān)理單位對現(xiàn)階段工程建設(shè)監(jiān)理管理模式的熟悉 現(xiàn)在的工程建設(shè)監(jiān)理體制和以前的體制比較起來,對總監(jiān)辦而言,收了過去駐地辦的部分權(quán)利,收了過去高級駐地監(jiān)理工程師辦公室的部分權(quán)利?，F(xiàn)在

3、的指揮部主要就是宏觀管理和掌握,比如進度、安全管理、合同、費用、農(nóng)夫工資等都是屬于相關(guān)管理和掌握的指標(biāo)。總監(jiān)辦圍繞這些指標(biāo)制定有關(guān)工程項目的詳細(xì)政策(制度和計劃),總監(jiān)辦的制度和規(guī)范總體要滿意業(yè)主的要求。駐地辦管現(xiàn)場,執(zhí)行總監(jiān)辦下發(fā)的制度和規(guī)范,圍繞實際監(jiān)理需要制定月計劃、周計劃,布置現(xiàn)場監(jiān)理、旁站等。 現(xiàn)階段工程建設(shè)監(jiān)理管理模式對駐地監(jiān)理組下放了適當(dāng)?shù)臋?quán)利,但同時也使監(jiān)理組肩負(fù)起了相應(yīng)的責(zé)任。由于下放給監(jiān)理組的權(quán)利多了,相應(yīng)的資料和紅頭文件就少了,從而加大了現(xiàn)場監(jiān)理工作的工作量和工作難度。 (三)施工單位對現(xiàn)階段工程建設(shè)監(jiān)理管理模式的熟悉 施工單位認(rèn)為在現(xiàn)階段工程建設(shè)監(jiān)理管理模式下報批審核的

4、過程更復(fù)雜了,相比以前的監(jiān)理管理模式,相當(dāng)于增加了總監(jiān)辦這個環(huán)節(jié),但的確提高了對工程質(zhì)量、安全等的監(jiān)管?，F(xiàn)階段工程建設(shè)監(jiān)理管理模式的實際操作還沒有根據(jù)新的監(jiān)理規(guī)范完全轉(zhuǎn)變過來。 二、現(xiàn)階段工程建設(shè)監(jiān)理管理模式存在的問題 (一)監(jiān)理權(quán)責(zé)不明晰 監(jiān)理與業(yè)主的關(guān)系,從理論上講,應(yīng)當(dāng)是委托與被委托方的合同關(guān)系。但現(xiàn)在有許多監(jiān)理公司與工程項目的建設(shè)方存在著“姻親”關(guān)系:有的是建設(shè)集團公司的子公司、分公司,有的雖然不是集團公司的一部分,但集團公司和監(jiān)理公司的高層卻都是政府行政公務(wù)人員,實際存在著自己干的活自己監(jiān)理。監(jiān)理權(quán)責(zé)不清楚,使得監(jiān)理市場缺乏公開、公正、公正、公平競爭的愉悅環(huán)境。 (二)監(jiān)理業(yè)務(wù)職能過

5、于單一 由于工程質(zhì)量管理時過分強調(diào)監(jiān)理的作用,造成我國工程建設(shè)監(jiān)理企業(yè)業(yè)務(wù)職能過于單一,大部分工作范圍僅限于施工階段的質(zhì)量監(jiān)理、進度監(jiān)理、費用監(jiān)理、合同其它事項管理、安全、以及交工驗收與缺陷責(zé)任期的監(jiān)理。這大大減弱了監(jiān)理企業(yè)的作用。 (三)投融資體制不合理 與當(dāng)前其他發(fā)達(dá)國家的工程建設(shè)資金來源極為不同的是,銀行貸款是我國工程建設(shè)最主要的資金來源。由于投融資體制不合理使得大部分工程全部權(quán)收歸國有,基本處于政府直接出資修建的狀態(tài)。對于政府財政支出來說,這類工程就是一件完全的公共產(chǎn)品,那么嚴(yán)控質(zhì)量是建筑 者最優(yōu)的選擇。假如從資金成原來考慮,那么最優(yōu)的選擇就是快、更快的完工通車,而不是質(zhì)量的最優(yōu),從而

6、和嚴(yán)控質(zhì)量的初衷相違背。 (四)工程建設(shè)監(jiān)理市場的不規(guī)范 監(jiān)理市場混亂,破壞了有序競爭 目前監(jiān)理企業(yè)泛濫,良莠不齊,監(jiān)理市場由過度競爭演變成為不正值競爭,甚至發(fā)展成為惡性競爭,造成了市場混亂的局面,嚴(yán)重影響了監(jiān)理市場的健康發(fā)展。當(dāng)前監(jiān)理行業(yè)的競爭基本上處于標(biāo)價競爭的階段,多數(shù)業(yè)主仍把價格作為衡量取舍監(jiān)理單位的重點,甚至是誰低價誰監(jiān)理。 業(yè)主對監(jiān)理干預(yù)過多,造成雙方職能沖突 業(yè)主行為規(guī)范與否,直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順當(dāng)進行、建設(shè)目標(biāo)能否如期實現(xiàn)。有些業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多,不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達(dá)指令,造成不必要的糾紛和誤會;有些業(yè)主方的辦事機構(gòu)中仍設(shè)置工程管理部門,并派出人員直接參

7、與施工現(xiàn)場管理工作。駐地監(jiān)理機構(gòu)聽從指揮部指派的機構(gòu)和人員的管理,監(jiān)理機構(gòu)完全從屬于業(yè)主方,沒有獨立的管理權(quán)。 (五)工程建設(shè)監(jiān)理工作的不到位 激勵效能不到位 在監(jiān)理掌握的過程中,項目的施工進度掌握并沒有較好的與項目質(zhì)量、安全、環(huán)保等捆綁進行綜合考核,以便充分發(fā)揮風(fēng)險嘉獎基金的激勵作用。在許多項目監(jiān)理掌握中并沒有做到高效運轉(zhuǎn)、獎罰分明。從而導(dǎo)致項目不能科學(xué)合理的部署各期工程,最終降低工程質(zhì)量和延誤工期。 監(jiān)理權(quán)力不到位 fidic條款規(guī)定監(jiān)理工程師的工作內(nèi)容是“三掌握”,即進度、質(zhì)量、費用的掌握。目前我們實施的監(jiān)理制度主要側(cè)重于質(zhì)量監(jiān)理,業(yè)主在合同管理中往往會設(shè)置專用條件對監(jiān)理工程師的權(quán)利進行

8、限制,特殊是進度和費用掌握,監(jiān)理工程師在這兩方面的權(quán)利非常小,甚至沒有,這大大減弱了監(jiān)理工程師的職能和積極性,同時也增加了業(yè)主本身管理難度。 (六)監(jiān)理費用的不足 由于我國當(dāng)前的監(jiān)理內(nèi)容大都局限于施工階段的質(zhì)量監(jiān)督上,工作相對較簡潔,收費水平普遍低于設(shè)計和其它咨詢服務(wù)行業(yè),也遠(yuǎn)低于國外監(jiān)理咨詢公司的監(jiān)理取費。收費低導(dǎo)致監(jiān)理人員收入過低,以致監(jiān)理公司難以配置各種專業(yè)的高級監(jiān)理人員,使監(jiān)理工作質(zhì)量處于較低的水平上運行。 三、將來工程建設(shè)監(jiān)理管理模式的發(fā)展趨勢 (一)監(jiān)理組織管理的體系化 將來的工程建設(shè)監(jiān)理應(yīng)當(dāng)在施工管理體系、質(zhì)量保證體系、安全生產(chǎn)保證體系、環(huán)保管理體系、設(shè)計服務(wù)體系等各個方面實現(xiàn)監(jiān)

9、理組織管理的體系化,以確保項目建設(shè)規(guī)范、有序、高效運轉(zhuǎn)。 (二)工程建設(shè)監(jiān)理的流程化 將來的工程監(jiān)理只有嚴(yán)格執(zhí)行法律法規(guī),建立健全規(guī)章制度,明確指揮部、總監(jiān)辦、駐地辦、施工單位、設(shè)計代表處、地方協(xié)調(diào)部門及銀行的職責(zé)、權(quán)限,才能做到各項監(jiān)理程序的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化,確保工程建設(shè)的高效運轉(zhuǎn)。 (三)工程建設(shè)監(jiān)理工作的協(xié)同化 監(jiān)理掌握除了應(yīng)保持相對的獨立性外,當(dāng)然也應(yīng)當(dāng)有一定的敏捷性,依據(jù)狀況的變化適時調(diào)整工作。全部工程建設(shè)者應(yīng)當(dāng)精誠合作,積極協(xié)作。從監(jiān)理方面講,最應(yīng)強調(diào)的除公正意識外就是服務(wù)意識和合作意識。依據(jù)合同、基于公正和公平進行監(jiān)理工作,協(xié)同化的合作將是開心而高效的。 (四)工程建設(shè)監(jiān)理掌握的信息化 “全面具體計劃、嚴(yán)格按計劃實