打造最佳薪酬方案留住優(yōu)秀人才

1、打造最佳薪酬方案，留住優(yōu)秀人才 在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于： 第一，員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔； 第二，薪酬管理依據(jù)實(shí)際狀況的不同，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式。對(duì)多數(shù)員工而言，他們會(huì)特別關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量薪酬設(shè)計(jì)，無(wú)外乎于固定工資+浮動(dòng)工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，互動(dòng)工資一般表現(xiàn)為績(jī)效工資，工資設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)主要是美世倡導(dǎo)的3p. 對(duì)于基本工資和績(jī)效工資占多少比例的話(huà)，要依據(jù)每個(gè)公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類(lèi)型的特點(diǎn)而定。 一般可以參照： 平凡員工：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為80%和20%； 中基層管理：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金

2、從比例為70%和30%60%和40%； 高層管理：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為60%和40%40%和60%； 銷(xiāo)售人員：基層比績(jī)效工資占60%以上，中層和高層績(jī)效工資的比例要低一些。 技術(shù)人員：基本工資+績(jī)效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。 優(yōu)秀薪酬設(shè)計(jì)的作用： 讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以嘉獎(jiǎng)。 優(yōu)質(zhì)資源永久向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓舞弱者跟上強(qiáng)者的步伐。許多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)的確定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過(guò)長(zhǎng)期在企業(yè)服務(wù)，必定已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下

3、來(lái)平凡的、平凡的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了平凡崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長(zhǎng)生不老，光聽(tīng)話(huà)不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對(duì)于長(zhǎng)期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)嘉獎(jiǎng)的方式去體現(xiàn)。 吸引關(guān)鍵人才 在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公正性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬(wàn)年薪，那么我們5萬(wàn)年薪能不能挖過(guò)來(lái)？確定不行，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必需敬重市場(chǎng)的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。 基本的安全保障 員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工本身具備擔(dān)心全感，所

4、以員工期望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買(mǎi)保險(xiǎn)，能準(zhǔn)時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必需重視這種需求，特殊是在營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)情愿去為企業(yè)打拼。 價(jià)值確定 許多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)潔，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問(wèn)題的。同為部門(mén)經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？確定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，確定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽視了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬肯定不是單純基于職級(jí)的，而是必需基于崗位價(jià)值，回歸到(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來(lái)。 結(jié)成利益共同體 許多企業(yè)

5、的員工對(duì)公司是否掙錢(qián)并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X(qián)員工拿的工資都是一樣的。某公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了2000萬(wàn)，他特別不快樂(lè)，為什么呢？因?yàn)槿ツ旯举?00萬(wàn)時(shí)，他拿12萬(wàn)年薪；今年公司賺了2000萬(wàn)，他還是拿12萬(wàn)年薪，他覺(jué)得分紅不均，覺(jué)得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問(wèn)題。員工在什么時(shí)候最舍命呢？只有在感覺(jué)為自己掙錢(qián)的時(shí)候。他假如老感覺(jué)錢(qián)都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒(méi)有，是不會(huì)賣(mài)命工作的。所以，在設(shè)計(jì)高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長(zhǎng)期的利益結(jié)合起來(lái)，形成利益共同體。 薪酬設(shè)計(jì)六步走： 薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì) 基于職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jī)效考評(píng)體系建立起來(lái)的薪

6、酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jī)薪酬+福利等形式。 固定薪酬設(shè)計(jì)必需使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公正與外部公正。 內(nèi)部公正指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估：1）崗位對(duì)學(xué)問(wèn)技能的要求2）崗位對(duì)解決問(wèn)題能力的要求3）崗位擔(dān)當(dāng)責(zé)任的大校人力資源部門(mén)利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公正隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來(lái)。 其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公正的問(wèn)題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一

7、方面，人力資源部門(mén)還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化狀況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。 但是，由于崗位價(jià)值評(píng)估不可能完全精確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jī)薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公正、更具有競(jìng)爭(zhēng)力和敏捷性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jī)薪酬主要指由員工業(yè)績(jī)考評(píng)成果確定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。 除此之外，公司也可能視年度效益狀況打算是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。 福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿(mǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過(guò)供應(yīng)優(yōu)待的福利政策來(lái)降低員工流淌率，人力資源部門(mén)也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。 員工發(fā)展和薪酬

8、提升 合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門(mén)必需明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)，完善培訓(xùn)制度，為員工供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。 我們一般將崗位分為技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)，不同崗位薪酬級(jí)別上升路線(xiàn)和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對(duì)薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。 同時(shí)，人力資源部門(mén)需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績(jī)考評(píng)的上升，這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素養(yǎng)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性

9、管理措施。 另一方面，公司應(yīng)供應(yīng)公正上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無(wú)話(huà)可說(shuō)。這種競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓舞每個(gè)員工奮勉向上。明顯，這種做法不會(huì)影響好的員工工作的積極性。 薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公正性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?！?建立一套“對(duì)內(nèi)具有公正性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前我國(guó)許多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。 不同的人對(duì)“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬

10、”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、嘉獎(jiǎng)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題，嘉獎(jiǎng)、福利方面的問(wèn)題將在后續(xù)文章中做更多介紹。 要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟： 第一步：職位分析 正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。 第二步：職位評(píng)價(jià) 職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公正性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建

11、立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消退不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公正性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。 職位評(píng)價(jià)的方法有很多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬安排有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的方法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢(xún)公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。 科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)

12、潔地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專(zhuān)家”的等級(jí)差異問(wèn)題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注意于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注意于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。 大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用1115級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正漸漸削減，而工資級(jí)差變得更大。 第三步：薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平常，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、william mercer、watson wyatt、

13、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。 薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及將來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。 只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自供應(yīng)真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的精確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，精確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用

14、作定薪的依據(jù)。 第四步：薪酬定位 在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是依據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。 影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素養(yǎng)要求是打算薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。 同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才

15、。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者情愿用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，期望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。 在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25p、50p、75p，意思是說(shuō)，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話(huà)，薪酬水平根據(jù)由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75p策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘模敌綆缀醪豢赡?，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。 第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 報(bào)酬觀反映了企業(yè)的安排哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。

16、有的甚至制定了“人才基本法”，把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。it企業(yè)應(yīng)特殊注意其安排方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相全都。 很多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資格，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基矗 職位工資由職位等級(jí)打算，它是一個(gè)人工資凹凸的主要打算因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后依據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一

17、職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%. 相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，依據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的敏捷性，使員工在不變動(dòng)職位的狀況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。 績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的嘉獎(jiǎng)，即薪酬必需與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、

18、年度嘉獎(jiǎng)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度親密相關(guān)。 綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資格做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和方法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。 不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。 第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出精確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門(mén)在做此測(cè)算。我的建議是，為精確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)楦鶕?jù)外企的慣例，財(cái)務(wù)部門(mén)并不清晰詳細(xì)工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)狀況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。 在制定和實(shí)施薪