撇去泡沫構(gòu)建企業(yè)文化

1、撇去泡沫構(gòu)建企業(yè)文化 當(dāng)我們倒?jié)M一杯啤酒時會發(fā)覺：上面有很多泡沫，而真正的啤酒卻在下面。企業(yè)文化這兩年沒有前幾年吆喝得那么火了，光環(huán)也好像越來越不那么刺眼了，但我們發(fā)覺企業(yè)經(jīng)營者卻更加熟悉到了它的價值：一種優(yōu)秀的企業(yè)文化對于企業(yè)經(jīng)營，是多么的重要。 讓我們認(rèn)真研究一下那些令人尊敬的企業(yè)，聯(lián)想、tcl、ge、寶潔，雖然他們處于不同的行業(yè)，具有不同的經(jīng)營特點，企業(yè)規(guī)模和歷史也很不同，但他們的企業(yè)文化卻有許多相似之處，比如：強(qiáng)調(diào)以人為本、溝通與合作、創(chuàng)新、重視顧客需求和努力提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等等。同時我們也發(fā)覺，那些失敗的企業(yè)，根本的問題還是出在他們的企業(yè)文化上。首先是在理念上就輸給了那些優(yōu)秀的企業(yè)

2、，同時中國企業(yè)還缺少能將本企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理制度和員工日常工作行為的全力推行者。 誠然，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化并不簡單，但并非無規(guī)律可尋。該到我們專心喝啤酒的時候了。 提煉企業(yè)經(jīng)營理念是根本 1. 注意行業(yè)特點：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)自身的經(jīng)營特點相全都，道理很簡潔，別人的企業(yè)文化未必適合你的企業(yè)。 2. 廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而首先應(yīng)當(dāng)是企業(yè)大多數(shù)員工都認(rèn)同的文化。為了做到這一點，企業(yè)高層管理者應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造各種機(jī)會讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討公司文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機(jī)；然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知；最終采取

3、揚棄的方法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。 3. 提煉核心理念：其實，當(dāng)我們走進(jìn)企業(yè)后，可以首先問老總一句話：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？”許多企業(yè)老總都要思索半天。他假如不是在第一秒鐘就能給出答案，“答案”便已經(jīng)不重要了，這說明企業(yè)的文化并不明晰連老總都不能立刻說出來，更何況員工呢！因此，企業(yè)必需首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業(yè)員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念。在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認(rèn)同企業(yè)的這種價值觀念。比如：海爾的“真誠到永久”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念上升為一個企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。 4.

4、擴(kuò)展理念體系：企業(yè)的核心價值理念還必需拓展為企業(yè)各個層面的管理思想和方法，才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如：海爾圍繞核心理念形成了完整的理念體系：人才理念賽馬不相馬；質(zhì)量理念有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念吃休克魚；研發(fā)理念用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后，又有相應(yīng)的方法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動有效。 5. 建設(shè)溝通渠道：企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必需在企業(yè)的各個溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同時，企業(yè)高層在接受媒體采訪時，應(yīng)有意識地宣揚企

5、業(yè)文化，讓顧客和客戶認(rèn)知公司文化，只有他們產(chǎn)生了對企業(yè)文化的認(rèn)同，才能成為公司的忠誠客戶。 轉(zhuǎn)化為相應(yīng)制度極關(guān)鍵 不少企業(yè)的文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入進(jìn)行塑造，這一方面在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和士氣，另外一方面是對企業(yè)文化塑造有誤會，認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造為主，假如把它變成制度，就會減弱企業(yè)文化的凝聚作用。 殊不知，優(yōu)秀的文化恰恰要落到紙面上，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對于人力資源制度，包括：招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應(yīng)當(dāng)深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。聞名的惠普文化就特別強(qiáng)調(diào)對人才的培育，有完善的培訓(xùn)制度，員工從入職開頭，就一步步地接受各種有針對性的培

6、訓(xùn)。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓(xùn)也列入每個經(jīng)理人的職責(zé)，公司90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們上的。在惠普公司的理念中，認(rèn)為這是投入產(chǎn)出比最高的投資。惠普之所以能成為行業(yè)內(nèi)的楷模，就在于它不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更把這種文化生根發(fā)芽，從制定科學(xué)的制度入手來落實優(yōu)秀的理念。 讓理念故事化和故事理念化 1. 理念故事化：優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認(rèn)同，而是要讓全部的員工，甚至是臨時的員工都認(rèn)同你，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的企業(yè)文化時，首先應(yīng)當(dāng)依據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去相應(yīng)的先進(jìn)人物、事跡進(jìn)行宣傳和表揚，并從企業(yè)文化的角度進(jìn)行重新闡釋。海

7、爾ceo張瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能詳，是理念故事化的典范。 2. 故事理念化：在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為核心，注意從理念方面對先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中，我們幫助他們根據(jù)企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行廣泛宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)？他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的？這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得詳細(xì)而生動。 以身作則讓你離員工更近 1. 稱呼的藝術(shù)：企業(yè)文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業(yè)文化有多高深，作為高

8、層管理者，只要你在日常工作中稍加留意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣，在聯(lián)想集團(tuán)，從總經(jīng)理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。假如你是一位老板，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。 2. 定期走訪：高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計師”和“牧師”，既是建設(shè)者，也是傳播者。不要離你的員工太遠(yuǎn)，抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這特別有效。通用電氣在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走

9、訪。前總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。 3. 從領(lǐng)導(dǎo)做起：作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員擔(dān)當(dāng)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有的企業(yè)老總問：塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？答案是：先把你自己塑造成為企業(yè)文化的楷模！一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工，其實更應(yīng)當(dāng)激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者。他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成和推廣起著至關(guān)重要的作用。一次，我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己特別重視人才，期望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)。我們正談話，恰好被支配面試的一個中層經(jīng)理到了，當(dāng)秘書告知他面試者來了時，他卻滿不

10、在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。 4. 從點滴做起：許多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓(xùn)和研討，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)當(dāng)從自己的工作動身，首先轉(zhuǎn)變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事：一位思科總部的員工看到他們的總裁錢伯斯先生大老遠(yuǎn)地從街對面小跑著過來。這位員工后來才知道，原來錢伯斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如：ge公司有一個價值觀的卡片