施工總承包項目成本管理初探

1、施工總承包項目成本管理初探施工總承包項目成本管理是指工程施工過程中，把成本的觀念融入施工技術(shù)、施工生產(chǎn)等，通過工藝比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)整和限制，準(zhǔn)時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用掌握在成本管理方案的范圍之內(nèi)。 一、施工總承包項目成本管理通病 1施工總承包項目部內(nèi)部管理方面 工程管理人員對成本管理的熟悉存在誤區(qū) 許多工程管理人員認(rèn)為成本管理的主體是公司法人、項目經(jīng)理或者某一個人的事，缺乏整體的成本意識和成本管理的主動性；誤以“掌握支出”為導(dǎo)向，片面地從節(jié)省乃至力求避免某些費用的發(fā)生。 成本管理依據(jù)（目標(biāo)成本）可操作性不強(qiáng)

2、 工程項目的目標(biāo)成本管理是一次性行為，隨著工程的完工而終結(jié)，但許多施工企業(yè)只是簡潔地依據(jù)經(jīng)驗將工程成本降低率作為目標(biāo)成本，而忽視了該工程的詳細(xì)狀況，施工總承包項目部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本根據(jù)工程成本的構(gòu)成按同比例套算下來，而不管這些成本子目究竟有多大的利潤空間。 項目成本管理措施盲點較多，空洞的理論性規(guī)章制度很難落實到位，這樣的目標(biāo)成本掌握作用差，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因，使目標(biāo)成本永久停留在目標(biāo)上。 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理機(jī)制 堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則、獎罰分明，是促進(jìn)成本管理工作永續(xù)發(fā)展的源動力，是實施成本戰(zhàn)略的核心競爭力。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不完善，以至于

3、無法考核其優(yōu)劣，特殊是有些國有企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給后續(xù)的成本管理工作帶來不可估量的損失。 項目實務(wù)管理中，制度、方案不完善，流于形式 施工總承包項目部在工程前期都要作大量預(yù)備工作，建立相應(yīng)的管理制度，編制專項施工方案，但絕大部分都是照搬套用，針對性不強(qiáng)；在執(zhí)行過程中大部分是“虎頭蛇尾”，不是執(zhí)行不下去就是堅持不了多久，丟失了制度、方案的嚴(yán)肅性。 物資管理中，物資人員敬業(yè)精神不夠，對市場行情、動態(tài)信息反饋不準(zhǔn)時，物資計劃缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性、精確性，物資選購、驗收、發(fā)料和現(xiàn)場過程監(jiān)控把關(guān)不嚴(yán)，造成物資鋪張嚴(yán)重。 在生產(chǎn)管理上，仍連續(xù)計劃經(jīng)濟(jì)體制

4、下的老作風(fēng)，管理機(jī)構(gòu)浩大，盲目趕工期、抓生產(chǎn)，不顧質(zhì)量、成本計劃要求，導(dǎo)致資源過剩和質(zhì)量過?；虿蛔悖黾硬槐匾捻椖砍杀?。 項目管理人員索賠意識不強(qiáng)，工程洽商、變更、簽證等索賠證據(jù)辦理和收集不準(zhǔn)時、不完善，工程結(jié)算基礎(chǔ)工作不到位。 2施工總承包項目部對分包隊伍管理方面 未建立長期、合理的分包隊伍檔案，很難嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度。 對分包合同管理不嚴(yán)謹(jǐn)，約束力不強(qiáng)，分包責(zé)任不明確，致使分包單位毫無風(fēng)險和壓力，經(jīng)常出現(xiàn)勞務(wù)糾紛和超付工程款等現(xiàn)象。 現(xiàn)場施工管理中，物資管理等主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任對分包隊伍約束力度不夠，造成現(xiàn)場物資鋪張嚴(yán)重。 在管理分包隊伍過程中“人情味”太濃，“老好人”過多，施工總承包管理人員

5、對合同及定額理解不夠，致使分包結(jié)算簽證混亂，人工費結(jié)算超標(biāo)。 公司總部、總承包項目部、分包管理層、作業(yè)層等相關(guān)管理機(jī)構(gòu)層次太多，雖層層負(fù)責(zé)，但中間因素過多，指令不順暢，信息理解誤差，指揮不當(dāng)，造成實際效果并不抱負(fù)，各項指標(biāo)很難達(dá)到要求。 二、促進(jìn)施工總承包項目成本管理健康發(fā)展的對策 1、營造積極的成本管理環(huán)境 聞名的社會心理學(xué)家列溫(lewin)教授曾經(jīng)提出過關(guān)于人的行為的聞名公式：b=f (p，e) 這里，b代表行為 (behavior)；p代表個人(person)；e代表環(huán)境(environment)；f代表上述三者之間的函數(shù)關(guān)系。 這個公式說明白一個深刻的道理：人的行為是個人因素與其所處

6、的環(huán)境因素的綜合效應(yīng)，即人類行為是人及其所處環(huán)境的函數(shù)。 施工總承包項目部應(yīng)著重培育成員的成本意識和主人翁意識，使項目成員熟悉到成本管理的重要性；明確項目成本管理的方向、目標(biāo)和任務(wù)，使項目成員積極參與項目的成本管理，強(qiáng)化人人都是經(jīng)營者，人人都要算帳的經(jīng)營意識；加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，引導(dǎo)項目成員權(quán)變地看待“投入”與“產(chǎn)出”的關(guān)系，從兩者的對比分析中熟悉“投入”（成本）的必要性和合理性，通過事前、事中、事后的分析和掌握，以合理的成本投入，創(chuàng)造盡可能多的價值，實現(xiàn)傳統(tǒng)的“節(jié)省、節(jié)約”觀念與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)效益原則的結(jié)合，即實現(xiàn)效益最大化。 2、編制切實可行的目標(biāo)成本 針對項目詳細(xì)狀況，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織施工總承

7、包項目部相關(guān)人員與公司各業(yè)務(wù)部門，依據(jù)市場行情，結(jié)合以往類似工程的成本經(jīng)驗，從可持續(xù)發(fā)展角度，對工程的目標(biāo)成本進(jìn)行分析、確定。 3、制定一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 聞名心理學(xué)家馬斯洛(a·h·maslow)、奧爾德福(c.p. aldefer)、赫茲伯格(f·herzberg)都確定了人的需要的多樣性規(guī)律。因為未滿意的需要導(dǎo)致動機(jī)，而動機(jī)又會引發(fā)人的行為。所以應(yīng)通過建立標(biāo)準(zhǔn)化、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制規(guī)范和引導(dǎo)施工總承包項目部的全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員自主地掌握成本的執(zhí)行狀況，對成本管理體系中的每個部門、每個人的責(zé)權(quán)利要進(jìn)行明確的界定。這樣

8、有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的管理體系。 當(dāng)目標(biāo)成本執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，準(zhǔn)時地、積極主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責(zé)任成本中確定的目標(biāo)。這樣做，一方面可以刺激和滿意員工的受人尊敬和自我實現(xiàn)等高層次的需要，簡單使員工產(chǎn)生成就感；另一方面，又有效地激發(fā)了員工參與成本管理的積極性和主動性。 4、編制經(jīng)濟(jì)合理的施工方案 施工方案主要包括四項內(nèi)容:施工工藝的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質(zhì)量就會有所差異，因而發(fā)生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關(guān)鍵所在。 編制施工方案要領(lǐng)會施工總承包合同、設(shè)計圖紙等經(jīng)濟(jì)、技術(shù)文件

9、的精髓，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備狀況、人員素養(yǎng)等因素。 5、建立并充分利用物資尋價體系 工程材料費一般要占項目總成本的65%左右，物資成本是成本管理的重頭戲。施工總承包項目部應(yīng)緊密關(guān)注造價機(jī)構(gòu)公布的物資價格，與社會咨詢機(jī)構(gòu)保持聯(lián)系，建立起自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，準(zhǔn)時精確地把握工程所在地區(qū)材料的價格信息。需強(qiáng)調(diào)一點，政府公布的價格是市場的平均價，具體的價格管理遠(yuǎn)不能簡潔停留在這一深度，要進(jìn)一步利用長期與商家建立起的經(jīng)濟(jì)往來關(guān)系和社會公開渠道，查找物美價廉的產(chǎn)品；施工總承包項目部還應(yīng)把握大勢，在系統(tǒng)價格的基礎(chǔ)上，定期繪制主要物資時間價格曲線圖，分析物資的周期變

10、化規(guī)律，結(jié)合技術(shù)曲線的分析及市場經(jīng)濟(jì)的運行狀況，增加理性分析的因素，把握物資價格的走向趨勢，將其分析成果應(yīng)用在生產(chǎn)中。 6、正確處理質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系 建筑產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平常，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。通過正確處理質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量滿意設(shè)計要求的前提下，盡可能降低工程成本，避免出現(xiàn)質(zhì)量過剩、經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。 工期成本的管理與掌握對施工總承包項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點

11、成本，把工期成本管理掌握在最佳點。 7、 成本主管負(fù)責(zé)準(zhǔn)時辦理經(jīng)濟(jì)洽商文件 工程變更是項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，隨著工程的變更，必定會帶來工程內(nèi)容的增減和施工工序的轉(zhuǎn)變，從而也必定會影響成本費用的支出。因此， 成本主管必需依據(jù)工程變更對既定施工方案的影響程度，以及為實施變更內(nèi)容所需要的各種資源進(jìn)行合理估價。準(zhǔn)時辦理簽證，并通過工程款結(jié)算取得補(bǔ)償。 8、加強(qiáng)施工總承包合同管理 深入研究招標(biāo)文件、合同內(nèi)容，正確編制施工圖預(yù)算，充分考慮可能發(fā)生的成本費用，包括合同規(guī)定的屬于包干性質(zhì)的各項定額外補(bǔ)貼，并將其全部列入施工圖預(yù)算，然后通過工程款結(jié)算取得補(bǔ)償。 把合同規(guī)定的"開口"項目，作為增加收入的重要方面，所謂的 "開口"項目就是定額外的合同中伸縮量較大的條款，取費有比較大的潛力，是項目創(chuàng)收的關(guān)鍵。 9、實行“捆綁式分包模式”，分解成本管理風(fēng)險 “捆綁式分包模式”是在規(guī)避公司總部投資風(fēng)險的狀況下，施工總承包項目部與分包單位相結(jié)合，共同組建項目組，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互