案例：供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)利弊分析

1、案例：供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)利弊分析 【案例一】特地支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的供應(yīng)鏈 共用供應(yīng)商時(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)部搶資源并不鮮見(jiàn)。例猶如一零件，數(shù)量有限時(shí)，生產(chǎn)部?jī)?yōu)先使用（不管是有無(wú)明文規(guī)定），因?yàn)檫@直接關(guān)系到發(fā)貨給客戶，帶來(lái)營(yíng)業(yè)額；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)呢，臨時(shí)等等吧，因?yàn)榫烤故莾?nèi)部用途，好商量。在比如供應(yīng)商的生產(chǎn)能力有限，一方面是生產(chǎn)部門(mén)在等著量產(chǎn)的部件，另一方面是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部等著新設(shè)計(jì)的樣品，八成還是生產(chǎn)部獲得優(yōu)先。 這些都是實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題。某公司為解決這個(gè)問(wèn)題，成立特地的新產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理部門(mén)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段的供應(yīng)商管理。于是公司里就有兩套供應(yīng)鏈管理班子：一套負(fù)責(zé)量產(chǎn)，一套負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。兩套班子，為兩套供應(yīng)商班

2、子埋下伏筆（盡管這是公司不情愿看到的）。結(jié)果是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的問(wèn)題解決了，但卻帶來(lái)以后的諸多問(wèn)題。例如支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商一般規(guī)模較小，反應(yīng)速度快但在管理流程、質(zhì)量體系方面并不如量產(chǎn)階段的大供應(yīng)商，不一定是量產(chǎn)階段的最佳選擇。于是進(jìn)入量產(chǎn)，要么得進(jìn)行系統(tǒng)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)，幫助提高現(xiàn)有供應(yīng)商水平；要么得二度資格化，找量產(chǎn)供應(yīng)商。兩種結(jié)果都是費(fèi)時(shí)費(fèi)勁。有些部件就很可能由量產(chǎn)不合格的供應(yīng)商生產(chǎn)，導(dǎo)致供應(yīng)商越來(lái)越多，供應(yīng)商群失控。公司業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)則罷，否則，供應(yīng)管理部門(mén)就得面對(duì)選購(gòu)額分散的問(wèn)題。 案例中的公司為突出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重要性，打算選擇建立特地的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈管理部。這無(wú)可厚非，因?yàn)楣镜奶囟〞r(shí)期的

3、戰(zhàn)略打算供應(yīng)鏈管理策略。但是，這種模式并不是解決全部問(wèn)題的良藥，并不適用于全部公司、全部情形，所以也不是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的萬(wàn)能藥，特殊是當(dāng)你知道公司為解決其后遺癥不知花費(fèi)多少的時(shí)候。看看北美近二十年的供應(yīng)管理文獻(xiàn)，不難發(fā)覺(jué)，大公司的很大一部分精力就花在整合供應(yīng)商群，集中選購(gòu)額上。那些地域分散、分公司眾多、產(chǎn)品線搭接不多的公司尤其如此。 【案例二】備件部的專(zhuān)用倉(cāng)庫(kù) 某公司是家設(shè)備生產(chǎn)商家，它自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，由供應(yīng)商按圖加工，生產(chǎn)零部件。供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件中，一部分用于生產(chǎn)部門(mén)，生產(chǎn)新產(chǎn)品；另一部分用于備件部，滿意售后設(shè)備的備件需求。設(shè)備行業(yè)大都周期性很強(qiáng)（典型的牛鞭效應(yīng)：此類(lèi)公司位于供應(yīng)鏈的末端，遠(yuǎn)

4、離最終用戶，最終市場(chǎng)的小變動(dòng)通過(guò)幾級(jí)供應(yīng)鏈伙伴的放大，到了設(shè)備生產(chǎn)商處就變得很大），一旦生意好起來(lái)，訂單可以在幾個(gè)月內(nèi)翻倍，供應(yīng)商產(chǎn)能瓶頸、供貨不足比比皆是。于是，零部件數(shù)量有限的狀況下，備件部在與生產(chǎn)部的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中自然落了下風(fēng)：先滿意生產(chǎn)，把那價(jià)值幾百萬(wàn)的新設(shè)備發(fā)了貨再說(shuō)。 為解決這個(gè)問(wèn)題，案例中的公司設(shè)計(jì)一條備件專(zhuān)用供應(yīng)鏈，成立備件專(zhuān)用倉(cāng)庫(kù)。備件部給供應(yīng)商供應(yīng)預(yù)估，下訂單，然后按訂單量收貨，歸入備件專(zhuān)用庫(kù)，并不與生產(chǎn)部共享。由于備件需求量相對(duì)穩(wěn)定，比較好預(yù)估，所以專(zhuān)用倉(cāng)庫(kù)大幅提升了備件部的有貨率，從而提高客戶滿足度。生產(chǎn)部呢，訂單變動(dòng)幅度大，以前出現(xiàn)短缺則可以臨時(shí)調(diào)用備件部的零件，現(xiàn)在只有大

5、幅提升安全庫(kù)存，加大向供應(yīng)商催貨力度。 這種供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)解決了備件部的問(wèn)題，卻帶來(lái)下面問(wèn)題：（1）生產(chǎn)、備件兩套預(yù)估，系統(tǒng)地提高了公司的安全庫(kù)存水平，從而提高總體庫(kù)存量。熟識(shí)庫(kù)存掌握的朋友大都知道，整合多方需求做預(yù)估，預(yù)估精度高、安全庫(kù)存低（因?yàn)椴煌叫枨笞儎?dòng)可能相互抵消），反之反是。這對(duì)一個(gè)年銷(xiāo)售額一二十億的公司來(lái)說(shuō)，庫(kù)存升高動(dòng)輒就在百萬(wàn)、千萬(wàn)計(jì)。該行業(yè)的庫(kù)存成本為30%，算算是多少錢(qián)?。?）交易成本提高。兩套倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)下，供應(yīng)商送來(lái)的貨要多經(jīng)過(guò)一道手續(xù)，即由總庫(kù)轉(zhuǎn)入備件分庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)管理的相關(guān)工作都加倍，例如盤(pán)點(diǎn)，同一零件號(hào)得做兩次。倉(cāng)庫(kù)管理由外包公司負(fù)責(zé)，外包公司按交易次數(shù)收費(fèi)。光這一項(xiàng)，一年就

6、得增加運(yùn)營(yíng)費(fèi)用幾十萬(wàn)。 這些問(wèn)題在貨料短缺時(shí)并不明顯，因?yàn)闆](méi)法支持備件需求的機(jī)會(huì)成本可能更高。但是，一旦供應(yīng)商的產(chǎn)能跟上來(lái)了，生產(chǎn)部訂單量趨于穩(wěn)定，兩套系統(tǒng)帶來(lái)的庫(kù)存壓力和運(yùn)營(yíng)成本問(wèn)題就很顯著。當(dāng)生產(chǎn)部訂單大幅下降時(shí)，問(wèn)題就更突出：以前備件需求可以消化生產(chǎn)部的多余庫(kù)存，現(xiàn)在的經(jīng)過(guò)一系列交易才能把生產(chǎn)部的多余庫(kù)存轉(zhuǎn)為備件庫(kù)存，運(yùn)營(yíng)成本壓力就更大。 案例中的公司出于提高備件有貨率的目的設(shè)立專(zhuān)用倉(cāng)庫(kù)，這只是特定條件下的特定決策，自然能當(dāng)作圣經(jīng)來(lái)念。案例中的公司也在以后合并了倉(cāng)庫(kù)。值得留意的是，許多成熟產(chǎn)品的庫(kù)存問(wèn)題、供應(yīng)鏈冗余，往往跟特定時(shí)期的種種專(zhuān)用供應(yīng)鏈有關(guān)。 說(shuō)了這么多，目的還是一個(gè)：詳細(xì)問(wèn)題詳細(xì)分析。管理上沒(méi)有放之四海皆準(zhǔn)的方法，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)也是。所以，遇到兜售萬(wàn)能藥的，盡量還是多個(gè)心眼。一個(gè)問(wèn)題的救命藥往往是另一個(gè)