正確認(rèn)識(shí)豐田生產(chǎn)方式TPS

1、正確認(rèn)識(shí)豐田生產(chǎn)方式tps 假如不能在源頭上精確把握tps的理念，將來會(huì)越走離目標(biāo)越遠(yuǎn)。 由于語言、專業(yè)、現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)等諸多因素，中國企業(yè)沒能精確把握“豐田生產(chǎn)方式”的基本理念。大野耐一說：“徹底排解muda”是“豐田生產(chǎn)方式”的基本理念，實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念要靠兩大核心思想，即“ just in time”和“自働化”。 值得留意的是，“muda”、“ justin time”、“自働化”等都是描述豐田生產(chǎn)方式的專用日語，在漢語中找不到，也不可能找到和它一一對應(yīng)的漢字。但我發(fā)覺國內(nèi)基本上把它們分別譯成了“鋪張”、“準(zhǔn)時(shí)化”和“自(人)動(dòng)化”，用這些似是而非的中文漢字能把豐田生產(chǎn)方式的基本理念和兩大核心思

2、想從根本上講清晰嗎？回答是否定的。概念上的模糊不清是阻礙我國tps推廣的主要障礙。 “muda”不是“鋪張” “徹底排解muda”是“豐田生產(chǎn)方式”的基本理念，精確地理解“muda”是在我國普及和推廣lean(精益)和“豐田生產(chǎn)方式”能否成功的關(guān)鍵。 “muda” 是大野耐一劃時(shí)代的發(fā)覺，“muda”的發(fā)覺成就了影響世界的“豐田生產(chǎn)方式”。大野耐一對“muda”的定義是：只能使成本提高的諸要素，也就是只消費(fèi)資源而不產(chǎn)生任何價(jià)值的活動(dòng)?！皬V辭苑”(在日本最權(quán)威的辭典)中的定義是：“無用的東西。無益的東西”。 在日文中也有漢字“鋪張”一詞，定義是：“指胡亂地耗費(fèi)。無益地消耗人力、財(cái)力、時(shí)間等”。用

3、日文的定義比較一下，就能清晰看出“muda”不是“鋪張”。 在中國，把“只能使成本提高的諸要素”的“muda”翻譯成了“鋪張”，即無益地消耗人力、財(cái)力、時(shí)間等，這從根本上誤會(huì)了原意。加之文化的不同，國人不愿接受“鋪張無處不在”的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樨澪酆弯亸埵菢O大的犯罪、鋪張可恥等已深深刻在中國人民的心中。從感覺上說，“鋪張”有明知故犯之嫌，而“muda”是大野耐一劃時(shí)代的發(fā)覺，在沒有經(jīng)過培訓(xùn)之前人們往往是不知道的。所以，當(dāng)你去幫別人排解“鋪張”時(shí)，他們會(huì)抵觸，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己很“節(jié)省”，哪兒來的“鋪張”？誰也不愿承認(rèn)自己有“無益地消耗人力、財(cái)力、時(shí)間等”問題吧！反之，當(dāng)你去幫他們排解“只能使成本提高的

4、諸要素”(muda)時(shí)，應(yīng)當(dāng)受到歡迎吧！ 假如在源頭上不能精確把握，將來會(huì)越走離目標(biāo)越遠(yuǎn)。 “just in time”不是英語 just in time是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一，但它不是英語。 豐田喜一郎對just in time 的最早表述：“像汽車產(chǎn)業(yè)這樣的綜合工業(yè)，在汽車組裝作業(yè)時(shí)，最好能使各部件just in time地集中在組裝線旁邊”。 大野耐一對just in time的說明是：just in time是第一代社長豐田喜一郎把英語單詞日語化的語言，是日制英語，實(shí)際不是英語?，F(xiàn)在連美國人也原封不動(dòng)的使用了。 大野耐一對just in time的表述是：“(汽車在組裝時(shí)只有組裝

5、該車)所需的零部件，在需要時(shí)、(由需求部門)去取只需要的量”。假如能做到這一點(diǎn)，那么，給公司經(jīng)營帶來巨大壓力的“庫存”就可以從物理上和財(cái)務(wù)上向“0”趨近。同樣對信息來講，必要的時(shí)刻只把必要的信息精確地、實(shí)時(shí)地送到生產(chǎn)現(xiàn)場。 “自働化”而非“自動(dòng)化” 在日語中“動(dòng)”與“働”是兩個(gè)不同的漢字，發(fā)音和意義都不相同。“動(dòng)”是直接從中文引進(jìn)的，“働”則是日本造的漢字。為了說明“自働化”首先要說明在豐田生產(chǎn)方式中“動(dòng)”與“働”的關(guān)系。下面用大野耐一的原話加以說明： 第一，“働”是帶有智慧的“動(dòng)”：兒童們買了動(dòng)物園的門票并都集中在熊的籠子前時(shí)，熊在兒童面前表演的“動(dòng)”就是“働”。假如沒客人來看，它怎么“動(dòng)”

6、都是動(dòng)物的“動(dòng)”?！皟P”是帶有智慧的“動(dòng)”，兩者皆然不同。 第二，muda的動(dòng)不是働：只要舍命的工作，就解釋他在“働”是不妥當(dāng)?shù)?。muda的動(dòng)不是働。把這個(gè)日語解釋好就可以使日本的工業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)起來。 可以看出，在豐田生產(chǎn)方式中把人的“動(dòng)”區(qū)分成兩種，不產(chǎn)生任何附加價(jià)值的工作就叫“動(dòng)”，產(chǎn)生附加價(jià)值的工作才叫“働”。如何把“動(dòng)”轉(zhuǎn)變成“働”是推進(jìn)豐田生產(chǎn)方式必不可少的重要環(huán)節(jié)。 在豐田生產(chǎn)方式中，不能完全用中文一一對應(yīng)的日文還有許多，例如：能率、平準(zhǔn)化、稼働率、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、段取、ct(cycle time)、發(fā)注、受注、多能工等。這些日語對于懂管理、懂現(xiàn)場又懂日語的人來說是可以精確理解

7、的，但恰如其分地譯成中文將是非常困難的。特殊是在中國的企業(yè)中有許多關(guān)于生產(chǎn)的專業(yè)用語，假如在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式時(shí)用概念截然不同的傳統(tǒng)用語去替代它們，則適得其反，給tps在我國的推進(jìn)制造理解和理念上的障礙。既然我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，為什么不把它的概念和理念搞清晰呢？ tps猶如宗教 由于關(guān)于tps的書籍使用了大量日本案例和文字，給不懂日文的人造成許多困惑。還有，懂語言的未必懂管理，也未必有長期的現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)及實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)驗(yàn)。因此，需把懂管理、懂語言、有推進(jìn)豐田生產(chǎn)方式現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)的人集中起來，共同把“模糊不清的概念”統(tǒng)一起來達(dá)成共識(shí)。 tps的推進(jìn)是一把手工程。打算推行tps是企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠一把手帶領(lǐng)高層的每個(gè)人全心全意地投入到戰(zhàn)略實(shí)施中去，又要使清楚的戰(zhàn)略滲透到組織的每一個(gè)部分，使之協(xié)作戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。失敗往往不是戰(zhàn)略本身，70%以上的失敗是由于半途而廢和戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。 以大野耐一為例，他從1951年當(dāng)部長時(shí)就開頭試行看板管理，到1963年當(dāng)了豐田公司的總廠長，全公司范圍