案例研究：世界一流的央企需要世界一流的管控實(shí)踐

1、案例研究：世界一流的央企需要世界一流的管控實(shí)踐 眾所周知，伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，集團(tuán)已成為企業(yè)發(fā)展到一定階段的普遍選擇，但對(duì)于集團(tuán)化運(yùn)作本質(zhì)規(guī)律的認(rèn)知和駕馭,在企業(yè)界、學(xué)術(shù)界仍舊眾說(shuō)紛紜，莫衷一是，大型企業(yè)尤其是央企的集團(tuán)管控成為集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的"顯學(xué)"，人人認(rèn)可它的重要地位，但詳細(xì)的模式選擇缺乏分析依據(jù)和設(shè)計(jì)規(guī)律，范式總結(jié)工作滯后于企業(yè)實(shí)踐探索。 中央企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)主力軍的作用日益明顯，近年來(lái)規(guī)?？焖贁U(kuò)張的同時(shí)也迎來(lái)了新經(jīng)濟(jì)格局下的發(fā)展模式轉(zhuǎn)型升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整，上項(xiàng)目、鋪攤子、亂收購(gòu)、撐體量、并報(bào)表的發(fā)展老路難以為繼，華源集團(tuán)、三九集團(tuán)等曇花一現(xiàn)，究其根源，管控不力是重

2、要原因。"集而不團(tuán)、管而不控"的問(wèn)題在中央企業(yè)廣泛存在，對(duì)管控的熟悉不夠深刻，管控分層分類差異不明顯，缺乏有效的管控手段、工具和方法，總部管控職能失位失衡等表象問(wèn)題的背后，是由于集團(tuán)管控停留在"點(diǎn)"、"線"、"面"上的設(shè)計(jì)和運(yùn)行，未上升到體系層面，管控機(jī)制和能力建立不到位，未能有效支撐管控模式的落地和實(shí)施。 一、把握一個(gè)前提：理解國(guó)企的特別與一般 國(guó)家在發(fā)展自身產(chǎn)業(yè)體系，推動(dòng)本國(guó)企業(yè)發(fā)展的時(shí)候有兩種做法；一是美國(guó)為首的，政府對(duì)內(nèi)做監(jiān)管體系，維系市場(chǎng)秩序，對(duì)外通過(guò)推動(dòng)或融入國(guó)際經(jīng)濟(jì)規(guī)則，放大自身的貿(mào)易能力。二是中國(guó)為

3、首的，政府做產(chǎn)業(yè)體系設(shè)計(jì)，對(duì)因國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)封鎖，以及境外成熟產(chǎn)業(yè)體系壓制等原因?qū)е碌谋緡?guó)無(wú)法用市場(chǎng)化手法培育起來(lái)的產(chǎn)業(yè)部門設(shè)置成國(guó)企，當(dāng)然也會(huì)和某些發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體國(guó)家一樣，把公益性的服務(wù)功能設(shè)置成國(guó)企。 在國(guó)際經(jīng)濟(jì)規(guī)則體系下，后發(fā)國(guó)家被壓制在產(chǎn)業(yè)鏈低端，本國(guó)經(jīng)濟(jì)體系尚不成熟的國(guó)家設(shè)置國(guó)企是一件正常不過(guò)的事情，是作為國(guó)家正常生存權(quán)的表現(xiàn)。一個(gè)基本的事實(shí)是，曾經(jīng)富強(qiáng)過(guò)一段時(shí)間的新興國(guó)家中，只有不到非常之一的國(guó)家最終能擺脫臨時(shí)富貴，超越中等收入陷阱，進(jìn)入先進(jìn)國(guó)家階層。 為什么同樣都是生氣勃勃的新興經(jīng)濟(jì)體，在開(kāi)放市場(chǎng)，釋放勞動(dòng)力和資源，環(huán)境，稅賦紅利之后，擁抱全球化，取得較好發(fā)展，隨著人口紅利消逝，有些

4、國(guó)家產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型無(wú)可依靠，猝然跌入陷阱，而有些國(guó)家卻在低端產(chǎn)業(yè)外遷，人口紅利消逝之際卻培育出了一波波的接續(xù)產(chǎn)業(yè)，形成了產(chǎn)業(yè)鏈掌握力呢？ 一個(gè)可能的答案是：擺脫了中等收入的國(guó)家基本上都有國(guó)企或者有事實(shí)上的國(guó)企（歐美及拉美具有劇烈立法游說(shuō)能力的民企，韓國(guó)的財(cái)閥等等，日本的綜合性商社）。我們發(fā)覺(jué)那些擺脫了中等收入陷阱的國(guó)家往往有一些具有劇烈使命感和創(chuàng)新能力的民企，以及有一些承接國(guó)家戰(zhàn)略的國(guó)企(或事實(shí)國(guó)企)，二者共同強(qiáng)有力支撐了該國(guó)轉(zhuǎn)型升級(jí)。 那么在這個(gè)過(guò)程中民企究竟起何作用，主要取決于國(guó)際社會(huì)對(duì)其的接納開(kāi)放程度，這一點(diǎn)以色列，日本，韓國(guó)，x省的崛起很說(shuō)明問(wèn)題。而文明沖突和意識(shí)形態(tài)沖突，中東，俄羅斯，

5、東歐等國(guó)的民企，對(duì)本國(guó)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的支撐作用極其有限，這種狀況下國(guó)企的作用和價(jià)值就昭然若揭了-補(bǔ)償，強(qiáng)化民企的功能。說(shuō)究竟國(guó)企并沒(méi)有什么神奇的，只不過(guò)出資者是政府，往往被賦予某些使命和階段性任務(wù)，而經(jīng)營(yíng)是根據(jù)企業(yè)的一般原則進(jìn)行，其所面臨的環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)壓力，市場(chǎng)規(guī)則，法律環(huán)境都使得它不得不遵守。 在全球化浪潮中被沖擊，被跨國(guó)公司和各種有利于發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)規(guī)則擠壓的后發(fā)國(guó)家，也都在打造國(guó)企上做了許多探索，拉美國(guó)家，東盟國(guó)家，非洲都是如此，其實(shí)歐盟也在打造新國(guó)企上狠下功夫，如空客就是一個(gè)典型的例子。 二、重新理解國(guó)企，尤其是央企發(fā)展的帶動(dòng)意義 中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了三十多年的高速增長(zhǎng)后，作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)主體地位的

6、國(guó)企面臨著更大的壓力與挑戰(zhàn)，尤其是中央企業(yè)。外部種種發(fā)展的挑戰(zhàn)與約束，國(guó)際層面的如境外局部勢(shì)力在挑動(dòng)"中國(guó)國(guó)企威逼論"、"中國(guó)資本掌握論"，境內(nèi)因種種央企弊端積久放大，以及各種社會(huì)問(wèn)題糾結(jié)在一起，最終形成了種種對(duì)國(guó)企尤其是央企的撻伐。 怎么辦？爭(zhēng)辯不是好方法，正確的去面對(duì)，去解決才是出路。 公益型央企本身是社會(huì)公共產(chǎn)品的一個(gè)組成部分，是一種社會(huì)功能，我們?cè)葘?duì)它還有一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上的要求，這樣就造成了沖突。 競(jìng)爭(zhēng)型央企因?yàn)閲?guó)際市場(chǎng)的拓展緩慢，相對(duì)優(yōu)勢(shì)會(huì)積累到國(guó)內(nèi)，但因?yàn)檠肫蟮男庞?，身份，及外界賦予的預(yù)期等因素，疊加出哪怕在完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域也有著一些超級(jí)能力和關(guān)

7、系的假象。 所以社會(huì)上對(duì)于國(guó)企尤其是央企該盡什么責(zé)任，扮演什么角色，怎么進(jìn)行改革，有著種種的探討。歸結(jié)究竟，全社會(huì)對(duì)央企的核心訴求是對(duì)外強(qiáng)大，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，可以與狼共舞。對(duì)內(nèi)透明，市場(chǎng)化運(yùn)作，不和民企搶飯吃，不追逐產(chǎn)業(yè)熱點(diǎn)，但能引領(lǐng)創(chuàng)新的新國(guó)企。 因此，在中國(guó)當(dāng)下面臨種種國(guó)際國(guó)內(nèi)任務(wù)和挑戰(zhàn)的新時(shí)期，作為承接和支撐改革主體的央企，需要積極面對(duì)如下挑戰(zhàn)： 如何提高效率,提升創(chuàng)新能力，引領(lǐng)國(guó)力上升？ 如何打造一批具有國(guó)際層面產(chǎn)業(yè)鏈掌握力的一流公司？ 如何形成一個(gè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元高度市場(chǎng)化，活力倍增，同時(shí)母公司又具有強(qiáng)大調(diào)度能力，能組合，調(diào)度匹配各個(gè)子公司在戰(zhàn)略全局中的作用，完成自身的各種戰(zhàn)略意圖和財(cái)務(wù)目

8、標(biāo)。 如何形成一批學(xué)習(xí)和把握了世界級(jí)先進(jìn)企業(yè)管理實(shí)踐，能用市場(chǎng)化手法，在國(guó)際范圍內(nèi)和國(guó)家主流競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同臺(tái)競(jìng)技，保障國(guó)家產(chǎn)業(yè)安全的核心央企？ 如何形成母公司根據(jù)不同子公司的管理和業(yè)務(wù)特征對(duì)其進(jìn)行因地制宜管控的模式，從而避免央企的大而低效，大而僵化，乃至大而不強(qiáng)，最終淪為社會(huì)上最為詬病的土地，金融，礦產(chǎn)等資源的粗暴占有和簡(jiǎn)潔價(jià)值轉(zhuǎn)換者，這么一個(gè)被妖魔化的角色。 如何保障這些管控的理念，模式，運(yùn)作是高度市場(chǎng)化，高度符合經(jīng)濟(jì)原則的，能夠逐步被西方理解和接納，融入，保障國(guó)際化進(jìn)程。 這些挑戰(zhàn)都要求央企要形成非常有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)主體，在戰(zhàn)略與遠(yuǎn)見(jiàn)上，科學(xué)配置資源上，投入產(chǎn)出比上，產(chǎn)業(yè)升級(jí)上，科技競(jìng)爭(zhēng)力上，創(chuàng)

9、新能力上，最佳管理實(shí)踐上，風(fēng)險(xiǎn)防范上，內(nèi)部掌握上等多個(gè)方面都能夠引領(lǐng)社會(huì)，帶領(lǐng)和拉動(dòng)中國(guó)社會(huì)的管理創(chuàng)新，而這些創(chuàng)新中，最為引人注目的就是央企的戰(zhàn)略規(guī)劃和管控模式創(chuàng)新。 央企戰(zhàn)略規(guī)劃核心在于如何預(yù)估將來(lái)二三十年乃至更長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展趨勢(shì)，靶向投資于將來(lái)，在中國(guó)gdp最終超過(guò)美國(guó)的過(guò)程中，在產(chǎn)業(yè)掌握力和前瞻性、創(chuàng)造性上實(shí)現(xiàn)對(duì)世界先進(jìn)企業(yè)的"彎道超車"。 央企管控模式本質(zhì)是研究央企如何推動(dòng)國(guó)際化和包涵性增長(zhǎng)，對(duì)外承接中國(guó)的外交與國(guó)際貿(mào)易，這對(duì)央企如何超越金字塔架構(gòu)，走向矩陣式架構(gòu)乃至網(wǎng)絡(luò)式架構(gòu)，發(fā)揮超大組織的協(xié)同能力和多維度均衡能力，形成資源高敏捷度，高效能調(diào)配，實(shí)現(xiàn)全球資源的智慧配

10、置網(wǎng)，要求極高，而這一點(diǎn)對(duì)大多數(shù)還處在頂端權(quán)威指揮和板塊縱深化發(fā)展，多板塊業(yè)務(wù)化協(xié)同的央企來(lái)說(shuō)，是一個(gè)尖銳而現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，是從大到強(qiáng)到世界級(jí)一流企業(yè)的關(guān)鍵。 所謂包涵性增長(zhǎng)在央企層面意味著要發(fā)展混合全部制，要具備跨全部制，跨區(qū)域，跨行業(yè)，跨文化的整合能力，要能夠帶動(dòng)民企出海，引領(lǐng)聯(lián)盟投資，以經(jīng)促政，真正塑造中國(guó)創(chuàng)造，中國(guó)原產(chǎn)地印象，形成普世可借鑒的中國(guó)管理模式。 我們召喚紅色蘋果，紅色google，紅色ibm，紅色高盛，紅色波音的出現(xiàn)，這是秀麗中國(guó)和中國(guó)夢(mèng)的重要組成部分；我們期望央企在這個(gè)過(guò)程中擔(dān)當(dāng)核心，我們也愿意看到，央企和民企，地方政府共同完成這個(gè)幻想，我們更情愿央企是鋪路石，是推動(dòng)一批批卓

11、越民企的推手，因?yàn)檫@就是央企責(zé)任的最大化體現(xiàn)。 三、央企的管控模式再研究非常迫切 "做強(qiáng)做優(yōu)，培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、世界一流的集團(tuán)公司"既是國(guó)務(wù)院國(guó)資委作為主管部門對(duì)央企戰(zhàn)略發(fā)展的總體訴求。中航油事件、國(guó)儲(chǔ)棉事件等，究其根源，管控不力是重要原因，國(guó)務(wù)院國(guó)資委反復(fù)強(qiáng)調(diào)增加集團(tuán)掌握力，為使國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)央企管控的指導(dǎo)更具有科學(xué)性、系統(tǒng)性和指導(dǎo)性，同時(shí)也是企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在需要，集團(tuán)掌握力建設(shè)任重而道遠(yuǎn)。 國(guó)務(wù)院國(guó)資委自成立之初，先后采取了建立和完善公司治理結(jié)構(gòu)、中央企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、中央企業(yè)加強(qiáng)集團(tuán)掌握力建設(shè)和強(qiáng)化中央企業(yè)績(jī)效管理等系列措施，促進(jìn)央企實(shí)現(xiàn)由做大向做強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化集

12、團(tuán)管控力度。但對(duì)于集團(tuán)管控作為集團(tuán)運(yùn)行的頂層設(shè)計(jì)熟悉不足，對(duì)于管控模式、管控機(jī)制、管控能力等關(guān)鍵設(shè)定缺乏權(quán)威講解，管控理念有待統(tǒng)一，管控途徑有待規(guī)范，管控事項(xiàng)有待厘清，管控體系如何能夠系統(tǒng)化、模式化是中央企業(yè)下一步發(fā)展必需要解決的。 四、如何深刻熟悉管控機(jī)制和能力建設(shè)的重要意義？ 建設(shè)集團(tuán)管控體系是解決央企"集而不團(tuán)、管而不控"的關(guān)鍵，而建立健全管控機(jī)制和能力建設(shè)是完善集團(tuán)管控體系的重中之重，其意義主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 1.集團(tuán)管控機(jī)制和能力建設(shè)是中央企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)掌握力的迫切需要 提高中央集團(tuán)管控水平是國(guó)資委的一項(xiàng)重要工作，中央集團(tuán)的管控能力正在進(jìn)一步加強(qiáng)。很多央

13、企進(jìn)一步明確了增加總部的戰(zhàn)略規(guī)劃和管控能力，選擇了合適的集團(tuán)管控模式，全面管控和價(jià)值顯著提高，集團(tuán)凝聚力和管控能力進(jìn)一步增加，不斷的健全和完善集團(tuán)管控體系。然而，在管控體系的建設(shè)過(guò)程中，中央企業(yè)在加強(qiáng)集團(tuán)管控的同時(shí)并未解決"集而不團(tuán)、管而不控"的根本問(wèn)題，部分央企存在對(duì)管控的熟悉不夠深刻，管控分層分類差異不明顯，缺乏有效的管控手段、工具和方法，總部管控職能失位失衡等問(wèn)題，導(dǎo)致集團(tuán)管控體系不能完全適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，究其根源，是由于管控機(jī)制和能力建立不到位，未能切實(shí)保障管控體系的調(diào)整和更新，未能有效支撐管控模式的落地和實(shí)施。 中央企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的骨干和中堅(jiān)，要在加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)

14、發(fā)展方式中發(fā)揮引領(lǐng)和表率作用，強(qiáng)化集團(tuán)掌握力來(lái)提升集團(tuán)整體價(jià)值和效益，必需把加強(qiáng)集團(tuán)管控機(jī)制和能力建設(shè)放到更加突出的位置。我們必需熟悉到管控機(jī)制和能力建設(shè)對(duì)加強(qiáng)集團(tuán)掌握力度的重要性和緊迫性，通過(guò)強(qiáng)化掌握力進(jìn)一步提升集團(tuán)公司的母合優(yōu)勢(shì)，降低成本，提升效益，增加抵擋風(fēng)險(xiǎn)的能力，保持良好發(fā)展的勢(shì)頭。 2.集團(tuán)管控機(jī)制建設(shè)是中央企業(yè)管控模式落地的重要媒介 管控模式的選擇是解決"怎么管"的問(wèn)題，是在對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際研判的基礎(chǔ)上，對(duì)管控體系建設(shè)的整體規(guī)劃，然而如何進(jìn)行落地，保障管控模式的順當(dāng)實(shí)施，則需要進(jìn)行管控機(jī)制的建設(shè)。通過(guò)管控機(jī)制的設(shè)計(jì)，可明確詳細(xì)單位的責(zé)任，采取切實(shí)的措施來(lái)確保集團(tuán)成員企業(yè)之間及其與母公司之間的高效的協(xié)同和無(wú)縫的合作，可基于對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的清楚的戰(zhàn)略定位，分級(jí)分類進(jìn)行管控體系建設(shè)，達(dá)到對(duì)不同類型業(yè)務(wù)單元設(shè)計(jì)差異化的管控模式的效果，并且可通過(guò)建立和強(qiáng)化一整套行之有效的制度流程，保證集團(tuán)體系運(yùn)作有章可循、有據(jù)可依，進(jìn)而保障中央企業(yè)管控模式的落地。 3.集團(tuán)管控能力建設(shè)是中央企業(yè)管控體系實(shí)施的有力保障 在不同的管控模式下，集團(tuán)所需的管控能力也有所不同，需要在戰(zhàn)略管理層面、運(yùn)營(yíng)管理層面、職能支持層面推動(dòng)不同的管控能力建設(shè)與之匹配運(yùn)行