薪酬制度“薪”和“心”一塊上漲

1、薪酬制度，“薪”和“心”一塊上漲 你有多久沒有給員工提升過薪酬了？”在經(jīng)濟發(fā)展狀況略顯低迷的當前，我提出這樣的問題，往往換來管理者們的反對。 對于大多數(shù)管理者所處的企業(yè)來說，薪酬是企業(yè)總成本的重要組成層面，不少管理者告知我，在他們的企業(yè)，工資成本占到了整個企業(yè)支出成本的30% 甚至還要多。因此，當我問及他們的員工薪酬是否能有效提升時，他們往往會想到這種兩難的境地 ：一方面，薪酬是企業(yè)資本的投入，投入了資本就想要獲得回報，而另一方面，薪酬則是員工們獲得滿意的過程，并且能夠維持生活和提高生活質(zhì)量。這種矛盾可以說從先天開頭就存在，并不因為任何一家企業(yè)而轉(zhuǎn)變。 依據(jù)我近十年來所接觸的客戶來看，在幾乎全

2、部的行業(yè)門類中，員工們都會把工資收入看做滿意自身物質(zhì)需要的重要途徑。因此，工資在員工眼里才相當重要。而觀看近幾年來社會經(jīng)濟發(fā)中層管理培訓 展運行的特點就可以明白，物價的上漲伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，將是不可避免的長期趨勢，因此，員工們總是期望薪酬能夠準時上漲，跟上物價上揚的步伐，滿意他們對基本生活物質(zhì)的要求，同時也能提高他們的生活質(zhì)量。 比如，我曾經(jīng)做過這樣一個問卷調(diào)查，了解一家通訊器材公司從副總到員工對薪酬的滿足度，結(jié)果表明，越是基層的員工，越寄期望于管理者能準時給自己看到薪酬提升的空間，而身為管理者的中層員工，這方面的訴求其實也較為明顯，只不過在詳細的提升幅度上同基層員工有所差異。這表明，即使是看

3、起來有一定職位，薪酬并不算低的員工，在面對他們的管理層時，依舊抱有漲薪的期盼。因此，企業(yè)管理者不僅要像我在前文中寫到的那樣，拿出“加法”的眼光看待員工薪酬發(fā)展，更要制定詳細而完善的提升制度，讓員工能夠積極主動地投身到這套體系中，在良性的制度運作中，收獲員工自身和企業(yè)團隊這兩方面的雙贏。 如何針對現(xiàn)實研究并制定出這樣的制度，將考驗管理者的水平和技能。在為某家產(chǎn)地聞名的超市做咨詢的過程中我發(fā)覺了他們所存在的薪酬提升制度問題。從數(shù)字上來看，這家企業(yè)的綜合效益、利潤收入都穩(wěn)居當?shù)嘏琶南冗M水平，同時薪酬的平均水平在這個城市也比較吸引人。然而，讓管理者感到費解的是這家企業(yè)的員工好像總是對薪酬的提升力度有

4、所不滿，骨干員工總覺得自己的付出得不到回報，結(jié)果，總體來說水平不低的薪酬開支，雖然占據(jù)了成本的不小部分，卻始終沒有發(fā)揮出應有的效果。 在我進行深入訪談和相應的調(diào)查之后，再加上公司的市場調(diào)研數(shù)據(jù)，我向管理者指出，在他的企業(yè)內(nèi)部，薪酬結(jié)構(gòu)尤其是薪酬提升制度，存在著以下幾方面的問題 ：首先，高層和中層管理者的薪酬遠遠低于整個行業(yè)的水平，甚至低于當?shù)赝悇e崗位的水平。這樣，薪酬提升起來的效果就會大打折扣。通過我整理的薪酬數(shù)據(jù)對比圖表顯示，該企業(yè)由于其以前的國企背景，因此對高層管理者和中層員工所開出的起薪并不算高，甚至比起全國其他超市的同類崗位工資低不少。 雖然這些崗位對于員工來說是管理層，但對于整個企

5、業(yè)來說，他們一樣是期望能夠獲得有效薪酬提升的員工。在比較低的起點上，這些管理層員工發(fā)覺執(zhí)行力培訓自己的薪酬提升起來作用并不明顯，無法過上其他同類管理層員工的生活，確保不了自己的生活發(fā)展水平，更不用說拿著比其他企業(yè)管理層員工更低的薪酬，讓他們在社交活動和自我實現(xiàn)的層面上，都會受到一定的影響。因此，我建議這家超市的老總一定要先為人數(shù)不多但價值很大的這些管理人員開頭提薪。其次，該企業(yè)中的技術(shù)類型員工其薪酬水平也同樣沒有很好地體現(xiàn)出他們的價值。正因為這家企業(yè)在衡量員工績效的標準上還是采用較為傳統(tǒng)的工作量統(tǒng)計法，結(jié)果，技術(shù)工種如電工、司機等員工所獲得的薪酬同樣低于市場上同類人才的水平，造成這家企業(yè)因為技

6、術(shù)產(chǎn)生的問題源源不斷，而技術(shù)人員也經(jīng)常流淌，無論是物流還是倉管乃至于后勤支持上都存在相當大的隱患。因此，我建議老總也要為他們提升薪酬。與此相比，這家超市平凡員工的薪酬并不算低，甚至比起其他同類企業(yè)更具吸引力。因此，我建議不妨維持現(xiàn)狀，不需要進行更多的調(diào)整。從以上的措施可以看出提升薪酬的重要原則 ：區(qū)分對待。 一個企業(yè)最忌諱的就是“普遍提升”薪酬，因為這種“普遍提升”看起來人人快樂，但實際上，提升根本沒有起到凸顯重要性的原則，更沒有必要的目的和意義，甚至還會形成“一刀切”的局面，導致沒有任何人會在這種普遍提升中獲得更大的激勵。區(qū)分對待的依據(jù)，就要依據(jù)不同崗位對于企業(yè)效益的不同貢獻并參考他們目前的

7、滿足度，從而找到不同的提升方向和力度。除了“區(qū)分對待”來提薪之外，我還建議這家超市應當開拓出更多的“提升通道”。在傳統(tǒng)企業(yè)中，往往是依據(jù)職位的提升來滿意員工提薪的愿望，只有成為管理者一條路，才能獲得薪酬的提升。但是，管理職位究竟是有限的，并不能滿意全部員工尤其是技術(shù)員工的要求。在這種狀況下，該企業(yè)管理層做出錯誤的選擇，人為地設置出許多部門的副職讓技術(shù)員工來擔當，從而達到提升薪酬的目的。 然而，這樣做的副作用也相當明顯，公司每個部門都機構(gòu)臃腫，導致權(quán)責不清，而技術(shù)人員由于離開自己原來的崗位影響了技術(shù)水平的發(fā)揮，同時又不能很好進入管理者的角色，結(jié)果反而士氣低落。解決這種問題的方法其實并不困難，首先，為技術(shù)員工定出更高的基本薪酬，其次，在績效薪酬的計算上向他們進行適當傾斜，提高績效薪酬的比重。這樣，技術(shù)員工為企業(yè)所做出的貢獻獲得足夠承認，好幾位技術(shù)員工的收入水平能夠接近甚至超過部分管理職位，他們的工作積極性和效率也就有了明顯改觀。薪酬的上漲并不僅僅會造成企業(yè)成本的提高，同時還可以是企業(yè)管理者用來激發(fā)員工動力，轉(zhuǎn)變員工工作態(tài)度的重要手