讓流程再造創(chuàng)造價值

1、讓流程再造創(chuàng)造價值 業(yè)務(wù)流程再造（bpr）現(xiàn)已成為一種時髦的管理技術(shù)。借助它，理順企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，削減企業(yè)內(nèi)部的非增值活動，提高企業(yè)經(jīng)營效益，有比較直接的效果。盡管這一技術(shù)很有作用，也很有意義。但運用這一技術(shù)的企業(yè)仍舊為數(shù)不多，取得成功者更是寥寥無幾。之所以如此，是因為在企業(yè)管理過程中，更多地是停留在科層等級掌握管理的模式上，沒有流程的概念，也沒有流程管理的概念。企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)工作的協(xié)調(diào)，仍主要通過上司的權(quán)威來強行實施。 流程管理規(guī)范化，是直接服務(wù)于經(jīng)營管理的零庫存和組織結(jié)構(gòu)的零管理層的境界的實現(xiàn)的，并且這兩個境界也必需通過企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化來實現(xiàn)。 流程管理規(guī)范化，首先要求更新企業(yè)管理觀念

2、和思路，由科層等級掌握轉(zhuǎn)向流程管理掌握，并且運用科學(xué)的流程分析方法，設(shè)計改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以最大限度地消退企業(yè)的組織內(nèi)耗，讓企業(yè)的每項工作的每個環(huán)節(jié)都服務(wù)于客戶價值的滿意，并通過提升客戶的滿足度來實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。 企業(yè)運行效率低下的一個重要原因，就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計不當(dāng)，許多員工的工作相對于企業(yè)價值和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)毫無價值。在沒有做過企業(yè)業(yè)務(wù)流程分析改造的企業(yè)，其企業(yè)運行效率之低是相當(dāng)驚人的。一個主管為了顯示自己的權(quán)力，往往可以讓眾多的人都圍繞他轉(zhuǎn)，而不是圍繞企業(yè)的價值增值轉(zhuǎn)。美國哈佛大學(xué)的哈默教授曾做過一個調(diào)查，說有85%的員工所做的工作，沒有為企業(yè)的價值增值做出貢獻。雖然這一結(jié)果讓人

3、難以接受，但企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不科學(xué)、不經(jīng)濟，卻是普遍存在的事實。 流程管理規(guī)范化，強調(diào)要運用科學(xué)方法來對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行科學(xué)分析和設(shè)計改造，并且要讓企業(yè)內(nèi)部的每個單位、部門和崗位的工作都指向企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，并通過流程的改造設(shè)計使企業(yè)內(nèi)部的每個單位、每個部門、每個崗位都能最大限度地為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻，增加價值。 在這里要避免一個誤會：把企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化等同于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的固定化、僵死化。在現(xiàn)實中，許多人把規(guī)范化管理與創(chuàng)新對立起來，往往問題就出在這里。甚至有一個聽筆者演講的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，直接向筆者詢問，如何解決規(guī)范化管理與企業(yè)創(chuàng)新的矛盾。因為他感到一旦實現(xiàn)規(guī)范化管理，就把員工管死了，員工無法再進行創(chuàng)新。實際上，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理上進行規(guī)范化，不僅不會限制員工的創(chuàng)新，相反還會通過降低等級掌握，使員工獲得更多的自主而提高員工的創(chuàng)新能動性，增加其創(chuàng)新活動空間。 之所以會發(fā)生規(guī)范化管理限制創(chuàng)新的問題，是因為企業(yè)在進行企業(yè)管理制度完善規(guī)范的過程之中，沒有弱化企業(yè)管理中的等級掌握，相反把已有的行事方式當(dāng)成一成不變的方式固定下來了。在管理制度規(guī)范中，沒有留給員工創(chuàng)新的自由空間，沒有制定有關(guān)改造變革做事方式