許繼集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制

1、許繼集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制 企業(yè)概況與可持續(xù)成長(zhǎng)的激勵(lì)機(jī)制戰(zhàn)略歷程 x省許繼電器集團(tuán)有限公司是國(guó)家電力系統(tǒng)生產(chǎn)繼電保護(hù)、掌握和自動(dòng)化成套裝置及其他產(chǎn)品的大型骨干企業(yè)，是集科、工、貿(mào)為一體的國(guó)有資產(chǎn)控股的高科技企業(yè)集團(tuán)。 許繼集團(tuán)的前身許昌繼電器廠，這是1970年作為三線企業(yè)從x省阿城遷至許昌的一家老國(guó)有企業(yè)。1993年改組為許繼電器股份有限公司。1996年建立了母子型的許繼集團(tuán)有限公司，開頭向現(xiàn)代化大型企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)。許繼集團(tuán)下屬21個(gè)子公司，其中許繼電器股份有限公司，于1997年4月在深交所掛牌上市，1999年被評(píng)為中國(guó)最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)。許繼集團(tuán)現(xiàn)有員工4458名，其中具有大專以上

2、學(xué)歷的各類專業(yè)技術(shù)人員2331名（占員工總數(shù)的52%），碩士169名，博士29名，國(guó)家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的專家8名。 1985年以來，許繼集團(tuán)緊緊抓住改革開放的機(jī)遇，積極推進(jìn)并初步形成了兩個(gè)轉(zhuǎn)變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)機(jī)械加工產(chǎn)品向高新技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變和內(nèi)部機(jī)構(gòu)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，企業(yè)步入了持續(xù)發(fā)展的快車道。許繼集團(tuán)利潤(rùn)總額1984年為210萬元，1999年達(dá)到1.7億元，16年增長(zhǎng)了79.95倍；銷售收入由1984年的1920萬元，增長(zhǎng)到1999年的14.5億元，16年增長(zhǎng)了74.5倍。國(guó)家對(duì)許繼集團(tuán)的總投資為1200萬元，到1999年許繼集團(tuán)的國(guó)有資產(chǎn)總值30多億元，國(guó)有資產(chǎn)增值249倍。許繼集團(tuán)以

3、占全行業(yè)20%的職工，占據(jù)了國(guó)內(nèi)40%的市場(chǎng)，創(chuàng)造了行業(yè)80%的效益。 許繼集團(tuán)的成功取決于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，取決于科學(xué)的管理，更取決于可持續(xù)成長(zhǎng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和有效的內(nèi)部安排激勵(lì)機(jī)制。 探索形成階段（1978年1990年）。許繼集團(tuán)一直把提高員工隊(duì)伍的整體素養(yǎng)和對(duì)優(yōu)秀科技人才的培育放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首位。從1979年起，就與諸多高等學(xué)校建立了合作培育關(guān)系，開頭探索企業(yè)人才培訓(xùn)的途徑和方式。1985年，企業(yè)開頭進(jìn)行人事制度改革，從干部隊(duì)伍改革入手，打破工人與干部的身份界限，破除了干部終身制、任命制，實(shí)行干部任職期限制、招標(biāo)競(jìng)聘制、單首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、百分考核制等，明確提出“重學(xué)歷不惟學(xué)歷，重能力，

4、看貢獻(xiàn)”的干部任用原則。到20世紀(jì)80年月末，基本上形成了“干部能上能下、員工能進(jìn)能出”的用人機(jī)制。 發(fā)展完善階段（1991年1995年）。1991年鄧小平南巡談話后，國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)入了以現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)為中心的改革階段。許繼集團(tuán)以此為契機(jī)，在對(duì)企業(yè)進(jìn)行公司制改造的同時(shí)，在健全企業(yè)員工培訓(xùn)制度、干部任用制度、考核評(píng)價(jià)制度的基礎(chǔ)上，又相繼推出了全員勞動(dòng)合同制、任期目標(biāo)責(zé)任制、比例淘汰制、動(dòng)態(tài)安排激勵(lì)機(jī)制及考核的民主監(jiān)督機(jī)制，并開頭著手員工的職業(yè)化發(fā)展管理和企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)多元化的探索。 規(guī)范提高階段（1995年目前）。1995年以后，許繼集團(tuán)在加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，開頭著手實(shí)施“人才工程”，加大了

5、引進(jìn)高科技人才的力度，以高薪向社會(huì)公開招聘所需和各類人才（在實(shí)習(xí)期內(nèi)本科生年薪1.52萬元，碩士年薪8萬元，博士年薪12萬元，博士后年薪18萬元），同檔次人才許繼集團(tuán)標(biāo)出的價(jià)碼要高出沿y市及大城市10%左右，同時(shí)積極創(chuàng)造適合人才成長(zhǎng)的環(huán)境。這些舉措大大加強(qiáng)了科技研發(fā)力氣，大幅度增加了產(chǎn)品的科技含量，從而有力提高了企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。 許繼集團(tuán)可持續(xù)成長(zhǎng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容 許繼集團(tuán)可持續(xù)成長(zhǎng)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，可以概括為3個(gè)方面：1）多層次的人力資源開發(fā)體系和基于產(chǎn)權(quán)改革的職工持股制度；2）著眼將來的人力資源政策體系和完善的員工培訓(xùn)體系；3）科學(xué)的評(píng)價(jià)體系和有效的激勵(lì)安排體系。

6、許繼集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是具有較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力、先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和科學(xué)嚴(yán)格的管理等；不足的是所處城市較小，地域偏僻，不易吸引高層次人才。為了克服地理位置等客觀條件的不足，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，許繼集團(tuán)實(shí)施“以一流的待遇引進(jìn)一流的人才，以一流的人才創(chuàng)造一流的利潤(rùn)，以一流的利潤(rùn)支撐一流的待遇”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，確立“求才知心、用才同心、留才留心”的人才戰(zhàn)略，許繼集團(tuán)制定了一系列的收入安排制度，為科研人員供應(yīng)舒適的生活、工作環(huán)境和相宜于科技人才成長(zhǎng)的人文環(huán)境，為不同的人員制定適合其本身特點(diǎn)的職業(yè)生涯計(jì)劃，吸引了一大批優(yōu)秀的科技人才。 為了貫徹實(shí)施可持續(xù)成長(zhǎng)的人力資源政策，許繼集團(tuán)大力進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，實(shí)行“職工持股

7、制”，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以股權(quán)為表現(xiàn)形式，將國(guó)有資產(chǎn)法人股即由國(guó)家授權(quán)給集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性凈資產(chǎn)折價(jià)形成的股份，集體資產(chǎn)法人股即由法人單位出資或以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)作價(jià)投入公司的股份，與內(nèi)部職工股結(jié)成利益共同體；內(nèi)部職工股由內(nèi)部職工個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)公司的股份（簡(jiǎn)稱認(rèn)購(gòu)股）、公司依據(jù)職工的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)安排給職工的股份（以下簡(jiǎn)稱積累股）與科技股三部分組成。其中，積累股是許繼集團(tuán)拿出1997年以前按國(guó)家規(guī)定提取的工資基金與福利基金的結(jié)余部分3000萬元，即3000萬股；科技股是根據(jù)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品后實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的提成嘉獎(jiǎng)?wù)鄢傻墓煞?，科技股作為?yōu)先股，其股息收益不低于30%。通過職工持股計(jì)劃的實(shí)施，大大增加了職工的主

8、人翁責(zé)任感和人力資源可持續(xù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略效應(yīng)。 許繼集團(tuán)建立了多層次的人力資源開發(fā)體系。通過自辦以及與社會(huì)合辦職工高等教育，為企業(yè)培育中高層管理人才和科研骨干；通過把專家請(qǐng)進(jìn)來進(jìn)行講座和學(xué)術(shù)交流以及選送優(yōu)秀的科研、管理骨干出去深造等形式，有計(jì)劃地培育高層次的科研和管理人才；同時(shí)通過對(duì)立足本崗自學(xué)成才的員工，公司予以晉升工資等各種嘉獎(jiǎng)的方法，鼓舞員工自學(xué)成才，提高一般員工的整體素養(yǎng)。 員工的培訓(xùn)體系分為新員工的適應(yīng)培訓(xùn)、員工的職位培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)3個(gè)層次。新員工的適應(yīng)培訓(xùn)時(shí)間為半年，分為適應(yīng)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)和崗位實(shí)際訓(xùn)練3個(gè)階段。其目的主要是使新員工在較短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)新的環(huán)境，接受許繼集團(tuán)的價(jià)值觀和企

9、業(yè)文化，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)對(duì)新員工實(shí)際工作能力和專業(yè)特長(zhǎng)的了解，為下一步的職業(yè)培訓(xùn)和員工的職業(yè)化管理做預(yù)備。員工職業(yè)培訓(xùn)的目的是讓每個(gè)員工都能獲得均等的獲取新學(xué)問、提高工作技能并得到提薪、提級(jí)的機(jī)會(huì)。許繼集團(tuán)依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和職業(yè)狀況將職業(yè)分為19類，每類大致分為34個(gè)等級(jí)，并具體制定了每個(gè)職業(yè)、職級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)要求，進(jìn)行周期性的培訓(xùn)。專業(yè)培訓(xùn)是把在實(shí)際工作中做出突出貢獻(xiàn)的員工，選送到高等院校和科研單位進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，以造就許繼的骨干隊(duì)伍和高層次人才。 科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是建立在許繼集團(tuán)依據(jù)各類人員的工作特點(diǎn)，制定的各類、各職級(jí)的崗位職責(zé)和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)上。從新員工進(jìn)入公司開頭，每個(gè)階段都有具體的考核

10、方法和考核標(biāo)準(zhǔn)，并將考核結(jié)果實(shí)行檔案化管理，與員工的晉級(jí)、提薪、培訓(xùn)掛鉤。為了使考核落到實(shí)處，許繼集團(tuán)制定了從集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)到一般員工的淘汰轉(zhuǎn)崗方法，結(jié)合國(guó)際、國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，規(guī)定了不同層次的淘汰比例，即中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部（含集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)）按5%的比例淘汰，科技人員和管理人按8%的比例淘汰，一般員工按6%的比例淘汰。對(duì)淘汰下來的員工，按其職別納入培訓(xùn)和職位循環(huán)體系中，查找適合其工作的崗位。這樣就使企業(yè)的人力資源始終處在一個(gè)良性的循環(huán)體系中，形成了“能者上、庸者讓”的人才成長(zhǎng)機(jī)制。 許繼集團(tuán)對(duì)安排制度改革的基本思路和指導(dǎo)思想是：堅(jiān)持按勞安排和按貢獻(xiàn)安排相結(jié)合的原則，打破在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的

11、平均主義和八級(jí)工資制，建立起以科學(xué)計(jì)量為基礎(chǔ)的按勞安排和按貢獻(xiàn)安排相結(jié)合的新的安排制度。許繼集團(tuán)制定工資安排制度的基本宗旨是要吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才，激活人力資源，提高集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。工資管理的基本原則是公正與效率，使那些通過職務(wù)工作機(jī)會(huì)顯示出才能與業(yè)績(jī)的員工，獲得更高的工資報(bào)酬。工資詳細(xì)安排形式敏捷多樣。對(duì)科技人員實(shí)行“比例提獎(jiǎng)+比例股權(quán)配獎(jiǎng)”的安排方法；對(duì)管理人員，實(shí)行定量化工作考核嘉獎(jiǎng)制；對(duì)一線工人，實(shí)行計(jì)時(shí)獎(jiǎng)、計(jì)件工資和以利計(jì)酬三種勞動(dòng)工資制；對(duì)銷售人員，實(shí)行銷售額與貨款回籠的比例提成和現(xiàn)金抵押制。 國(guó)有企業(yè)改革的目的是充分調(diào)動(dòng)起各類人員的積極性，從而達(dá)到激活企業(yè)的目的，因而在改革中“人”是第一位的因素，人力資源的可持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展是最關(guān)鍵的。在長(zhǎng)期的改革探索過程中，許繼集團(tuán)是把內(nèi)部安排制度改革作為整個(gè)企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容來進(jìn)行，它與人力資源管理的各個(gè)方面，職務(wù)分析、業(yè)績(jī)考核、勞動(dòng)管理等緊