論施工企業(yè)成本管理

1、論施工企業(yè)成本管理摘 要：在建筑市場中,成本管理是企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的主要手段之一。從分析施工企業(yè)成本管理中存在的問題入手，對施工企業(yè)成本核算方法做了初步探討,有利于施工企業(yè)有的放矢地開展成本管理工作。 1 成本的事前預估 （1）制定合理的目標掌握成本。依據(jù)施工計劃編制目標掌握成本,目標掌握成本是成本掌握的警戒線。依據(jù)工程中標價、歷史工程成本資料、工程項目人工、材料、機械設備的投標價格和當?shù)貙嶋H價格、單位內(nèi)部各項費用消耗定額及費用支出標準,編制施工項目目標、掌握成本。 （2）進一步優(yōu)化施工方案,加強對工程資金的合理投入、項目勞動力合理使用、材料量化使用和儲備、設備利用效率、生產(chǎn)過程中安全效益等

2、各項費用的有效掌握,達到降低成本的目的。 （3）加強內(nèi)部承包、對外發(fā)包、班隊核算的科學管理,制定內(nèi)部承包方案,主要以工程消耗的人工費、材料費、機械費實行承包。人工費的掌握可通過完成生產(chǎn)計劃程度進行,要做到獎罰分明;材料費的掌握可依據(jù)完成既定工程量所發(fā)生的適時材料費用的節(jié)超,但要監(jiān)督生產(chǎn)過程,避免出現(xiàn)偷工減料、以次充好等質(zhì)量問題;機械費用的掌握要從設備保養(yǎng)、維護、完好率等方面入手,確保企業(yè)設備完好。嚴格考核班組的各項消耗和工作效率,采取獎罰機制,提高職工的積極性,挖掘勞動潛力,加大成本降低的可行空間。對于分包項目的管理首先要選擇合格分包方,制定合理可行的分包單價,嚴格按合同要求進行管理,降低經(jīng)營

3、風險。 （4）加強施工過程潛在事務的管理,對施工過程中經(jīng)常遇到的設計變更、工程量增減、合同執(zhí)行分歧等問題,客觀地對成本進行重新預估,了解工程成本的變動狀況,并準時與現(xiàn)場監(jiān)理和建設單位商談、簽認,以便最終得到工程索賠。 （5）目前的市場環(huán)境要求企業(yè)對經(jīng)營成果有前瞻性,僅按一定對象歸集計算在生產(chǎn)施工過程中的各項耗費已不能滿意項目經(jīng)營管理的需要。 為了準時、有效反映項目經(jīng)營管理狀況,就要求各職能部門不僅要熟識本專業(yè)學問,還應熟識業(yè)務流程,相互合作，制訂合理的項目利潤目標,供應高質(zhì)量的成本管理報告,為項目經(jīng)營管理和規(guī)劃企業(yè)發(fā)展供應資料。 2 投標工作 市場經(jīng)濟的高速發(fā)展使得一些施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的

4、緊急狀態(tài)中,由于忙于找信息,忙于搞投標,忙于找人際關系。所以標價的凹凸,直接關系到效益的好壞,投標是一種特別激烈的競爭。再由于建筑市場的不規(guī)范,一些施工企業(yè)為了有飯吃,把標價越壓越低，有的降低幅度一度達到18% ,甚至更高。這一幅度,管理好的單位能盈利,管理稍一放松,必定要發(fā)生虧損。因此,科學合理的計算投標價格,顯得尤為重要。標價的降低幅度,應當確定在不虧損的限度之內(nèi)。投標,要發(fā)生多種費用,包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、款待費等等。這部分費用如何核算,會計制度中沒有明確規(guī)定，但這是一項不小的開支。因此,提高中標率、節(jié)省投標費用開支,成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要有特地的投標機構(gòu),

5、不斷提高投標人員素養(yǎng)和責任心，不能有標就投,而是要進行專心的分析研究,有一定把握的才能夠投。同時,對投標費用,要進行與標價相關聯(lián)的總額掌握,規(guī)范開支范圍和數(shù)額,并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支狀況,建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算、期終,按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關科目。 3 中標后的責任分解 各個中標工程,因降價幅度不同,中標價格也肥瘦各異。一個單位,為了統(tǒng)一考核標準,對中標工程,首先要對中標價格進行復核分析,看哪些分項工程價格較高,有利可圖,哪些分項工程價格較低,無利可圖或是虧損,然后編制內(nèi)部預算。依據(jù)編制的預算和費用項目,將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支,即項目

6、部的責任成本,包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留給施工隊,如項目部直接向甲方結(jié)算的,則為上交費用,包括施工隊管理費用,各項稅費和利潤等。這一分解非常重要,是否科學合理,直接關系到項目責任成本考核是否合理、公正。我們通過對大量項目工程成本與標價的比較測算,把項目責任成本確定在標價的一定百分比之內(nèi)。 4 成本的事中掌握 4.1 材料費掌握 施工材料消耗約占工程總成本的60 %70 % ,在整個工程成本掌握中占有舉足輕重的地位。材料的成本掌握分為用量掌握和材料價格掌握。 (1) 用量掌握:在合理使用條件下,實行限額領料制度,如超出限額領料,要分析原因,準時采取糾正措施;

7、要不斷改進和優(yōu)化施工組織設計、施工方案和施工部署;嚴格掌握進料,對經(jīng)檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料,應馬上與供貨方辦理更換或退貨手續(xù),購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù);加強現(xiàn)場管理,材料進場后應妥當堆放保管,避免二次倒運和損失鋪張。運用行政、經(jīng)濟的管理手段,健全和完善材料的管理機制,實行材料領用責任制,專料專用、包干掌握的方法。 (2) 價格掌握:準時把握建材市場的動態(tài),采用“雙控”原則,不僅選購員把原料的價格掌握在預算價格之內(nèi),技術人員也要對材料的規(guī)格和性能指標進行技術分析,并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則,以降低選購成本;考慮資金時間價值,爭取材料直撥,削減中轉(zhuǎn)環(huán)

8、節(jié),計算好經(jīng)濟庫存,合理確定進貨批量和批次,并加快貨物的周轉(zhuǎn),削減流淌資金的占用,盡可能降低材料儲備。 4.2 人工費掌握 人工費是工程項目制造成本掌握的重要環(huán)節(jié)。依據(jù)勞動定額計算出定額用工量,并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5 %10 %) 進行包干掌握,防止人工費超出指標,做到節(jié)獎超罰。提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平,依據(jù)施工進度、技術要求,合理搭配各工種工人的數(shù)量,削減和避免無效勞動,削減工時鋪張。同時,采取一切方法積極提高勞動生產(chǎn)率。 4.3 機械費的掌握 隨著工程建設機械化程度的提高,施工機械成為加快施工進度,促進工程項目按期完成的主要因素。要嚴格掌握機

9、械使用費的支出,充分利用現(xiàn)有機械設備,進行合理調(diào)度,力求提高主要機械利用率。在設備選型中,留意一機多用。如自有機械設備不能滿意施工要求,在工程造價信息公布的價格標準和機械臺班定額標準的基礎上,結(jié)合市場行情,確定合理的機械租賃價格。嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序,削減不必要的修理費。配備技術素養(yǎng)高的機械手,實行機械設備責任制,把損失降到最低點,提高臺班出勤率。成立設備管理領導小組,負責設備調(diào)度、檢查、修理、評估等詳細事宜。對主要部件及其保養(yǎng)狀況建立檔案,分清責任,便于盡早發(fā)覺問題,找到解決問題的方法。 5 加強施工現(xiàn)場管理 任何工程在實際施工中,都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題,項目管理人如何充分利用合同條款,在這些事項一旦