集成產品開發(fā)團隊的管理和決策

1、集成產品開發(fā)團隊的管理和決策 就團隊成員之間的信任關系而言，研究發(fā)覺，這5個維度的重要程度是相對穩(wěn)定的，通常其順序是：正直>能力>忠實>一貫>開放。而且，正直程度和能力水平是一個人推斷另一個人是否值得信任的兩個最關鍵的特征。一般人把正直看得很重，因為假如對別人的道德性格和基本的誠懇缺乏把握，信任的其他維度就沒有意義了。能力水平也被看的很重，原因也許是，團隊成員為了順當的完成各自的任務，需要與同伴進行相互作用。 一.培育信任感的方法 管理人員和團隊領導對于團隊的信任氣氛具有重大影響。因此，管理人員和團隊領導之間首先要建立起信任關系，然后才是團隊成員之間的相互信任關系。下面

2、總結了可以用來培育信任感的方法。 (1)表明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。我們每個人都關心自己的利益，但是假如別人認為你利用他們，利用你的工作，利用你所在的組織為你個人的目標服務，而不是為你的團隊、部門、組織利益服務，你的信譽就會受到損害。 (2)成為團隊的一員，用言語和行動來支持你的工作團隊。當團隊或團隊成員受到外來者攻擊時，維護他們的利益，這樣做會說明你對你的工作群體是忠誠的。 (3)開誠布公。人們所不知道的和人們所知道的都可能導致不信任。假如你開誠布公，就可能帶來信念和信任。因此，應當讓人們充分了解信息，解釋你作出某項決策的原因，對于現存問題則坦誠相告，并充分地展

3、示與之相關的信息。 (4)公正。在進行決策或采取行動之前，先想想別人對決策或行動的客觀性與公正性會有什么看法。該嘉獎的就嘉獎，在進行績效評估時，應當客觀公正、不偏不倚。在安排嘉獎時，應當留意其公平性。 (5)說出你的感覺。那些只是向員工傳達冷冰冰的事實的組織管理人員與團隊領導，簡單遭到員工的冷漠與疏遠。說出你的感覺，別人會認為你是真誠的、有人情味的，他們會借此了解你的為人，并更加尊敬你。 (6)表明指導你進行決策的基本價值觀是一貫的。不信任來源于不知道自己面對的將是什么。花一定的時間來思索你的價值觀和信念，讓它們在你的決策過程中一貫的起到指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行動相應地就會與

4、目的全都，而你的一貫性能夠贏得信任。 (7)保密。你信任那些你可以相信和依靠的人。因此，假如別人告知你一些隱秘，他們必需確信你不會同別人談論這些隱秘，或者說，不泄漏這些隱秘。假如人們認為，你會把私人隱秘透露給不牢靠的人，他們就不會信任你。 (8)表現出你的才能。表現出你的技術和專業(yè)才能以及良好的商業(yè)意識，能引起別人的仰慕和尊敬。應當特殊留意培育和表現你的溝通、團隊建設和其他人際交往技能。 二、溝通和協(xié)調 1.溝通及促進溝通的方法 在集成產品開發(fā)團隊中，成員之間相互協(xié)作需要相互傳遞信息。溝通就是指彼此之間意義的傳遞和理解。溝通有4種功能：掌握、激勵、心情表達和信息。 (1)掌握。溝通可以通過幾種

5、方式來掌握員工的行為。首先，員工們必需遵守組織中的權力等級和正式指導方針。比如，他們首先要與上級交流工作方面的困難，要根據工作程序工作，要遵守公司的政策法規(guī)等等，通過溝通可以實現這種掌握功能。另外，非正式溝通也掌握著員工的行為。 (2)激勵。溝通通過下面的途徑來激勵員工：明確告知員工做什么，如何來做，沒有達到標準時應如何改進。 (3)心情表達。對許多員工來說，工作群體是主要的社交場所，員工通過群體內的溝通來表達自己的挫折感和滿意感。因此，溝通供應了一種釋放情感的心情表達機制，并滿意了員工的社交需要。 (4)信息。溝通的最終一個功能與決策角色有關，它為個體和群體供應決策所需要的信息，使決策者能夠

6、確定并評估各種備選方案。 團隊工作的績效與有效的員工溝通有關。近期的一項研究表明采取以下措施有助于有效的溝通： (1)領導必需承認溝通對于實現組織目標的重要性，而且領導自己必需樂于交流重要信息，這樣有助于形成一個有利于溝通的環(huán)境。 (2)管理者必需言行全都。假如管理者傳遞的隱含信息與正式溝通渠道傳遞的信息相矛盾，那么管理者就會在員工中丟失信譽。 (3)保證雙向溝通。自上而下占主導地位的溝通程序效果是不佳的。成功的程序是自上而下和自下而上的溝通達到平衡。 (4)重視面對面的溝通。面對面的溝通可以最大程度的傳遞信息。 (5)共同擔當溝通的責任。每一名管理者都有責任確保員工充分理解所接受到的信息。

7、(6)正確地處理壞消息。壞消息得到準時的處理能夠避免更多的問題發(fā)生。 (7)依據聽眾調整信息。在組織中不同的人對信息的要求不同，因此對于不同的人應當有不同的溝通方案。 (8)把溝通視為一個持續(xù)的過程。溝通應當是不間斷的，才能夠增進信任和坦誠。 2.沖突及沖突管理 在集成產品開發(fā)團隊進行產品開發(fā)的過程中，不可避免的要發(fā)生各種沖突。所謂沖突，是指在多個相互關聯的實體之間存在的一種不全都、不和諧或不穩(wěn)定的對立的狀態(tài)。這里的實體包括設計對象、設計意圖、產品開發(fā)過程、產品開發(fā)人員、多學科小組等多種具有一定的信息結構及相關屬性的信息實體或功能實體。 從沖突所涉及的對象來看，沖突可分為設計沖突、資源沖突、過

8、程沖突等三類。 (1)設計沖突是產品的設計中存在著的相互對立、相互矛盾的關系。設計沖突分為設計結果沖突和設計目標沖突兩種。設計結果沖突表現為設計方案或設計屬性之間存在著對立和矛盾的關系，設計目標沖突表現為設計方案或設計屬性無法同時滿意一定的功能目標、可制造性目標或可裝配性目標等各種設計目標。 (2)資源沖突是自然界和人類社會中普遍存在的一種沖突，它是由于資源的有限性而造成的。在并行工程環(huán)境下，多個多學科小組、產品開發(fā)人員、產品開發(fā)任務對相同的有限資源的需求和競爭將造成資源沖突。 (3)當產品開發(fā)過程之間在時間上或信息上存在著矛盾時，就產生了過程沖突。過程沖突在時間上表現為拖期沖突，即根據產品開

9、發(fā)過程的計劃或模型本該完成的任務尚未完成，致使后序任務無法開頭執(zhí)行；在信息上表現為信息缺乏沖突，即一項任務由于缺乏必要的從前面的任務輸出的信息而無法綻開執(zhí)行。 根據組織行為學的觀點，沖突的發(fā)生可能是組織功能正常的結果，也可能是組織功能失調的結果。功能正常的沖突有可能提高群體的工作效能，功能失調的沖突則將對組織績效產生破壞性的結果。因此沖突管理不僅應當包括沖突回避、沖突解決，還包括對于功能正常的沖突的激發(fā)。 解決沖突的方法包括： (1)問題解決。沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的爭論來確定問題并解決問題。 (2)目標升級。提出一個共同的目標，該目標不經沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達到的。 (3)資源

10、開發(fā)。假如沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資源進行開發(fā)可以產生雙贏的結果。 (4)回避。避免或抑制沖突。 (5)緩和。通過強調沖突雙方的共同利益而減弱它們之間的差異。 (6)折衷。沖突雙方各自放棄一些有價值的東西。 (7)行政命令。管理層運用正式權威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳達它的期望。 (8)轉變人的因素。運用行為轉變技術（如人際關系訓練），轉變造成沖突的態(tài)度和行為。 (9)轉變結構因素。通過工作再設計、工作調動、建立合作等方式轉變正式的組織結構和沖突雙方的相互作用模式。 激發(fā)沖突的方法包括： (1)運用溝通。利用模棱兩可或具有威逼性的信息可以提高沖突水平。 (2)引進外人。在群體中補

11、充一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風格方面與當前群體成員不同的個體。 (3)重新建構組織。調整工作群體，轉變規(guī)章制度，提高相互依靠性，以及其他類似的結構變革以打破現狀。 (4)任命一名批評家。他總是有意與組織中大多數人的觀點不全都。 三、決策模式和方法 工作團隊在做出重要打算時，一般采取群體決策的方式。就集成產品開發(fā)團隊來說，在產品規(guī)劃、概念設計和方案論證等階段，大量的決策需要以群體決策的方式做出。下面我們對群體決策的優(yōu)點、缺點和群體決策技術做簡要的介紹。 1.群體決策的優(yōu)點和缺點 群體決策和個體決策各有其優(yōu)勢，但都不是可以適用于任何環(huán)境的。與個體決策相比，群體決策有下面一些主要的優(yōu)點： (1)

12、更完全的信息和學問。通過綜合多個個體的資源，我們可以在決策過程中投入更多的信息。 (2)增加觀點的多樣性。除了更多的投入以外，群體能夠給決策過程帶來異質性。這就為多種方法和多種方案的爭論供應了更多機會。 (3)提高了決策的可接受性。很多決策在作出以后，因為不為人們接受而告夭折。但是，假如那些會受到決策影響的人和將來要執(zhí)行決策的人能夠參與到決策過程中去，他們就更情愿接受決策，并鼓舞別人也接受決策。這樣，決策就能夠獲得更多支持，執(zhí)行決策的員工的滿足度也會提高。 (4)增加合法性。群體決策過程與民主抱負是全都的，因此，就認為比個人決策更合乎法律要求。假如個人決策者在進行決策之前沒有征求其他人的意見，

13、決策者的權力可能會被看成是獨斷專行。 當然，群體決策也不是沒有缺點的。其主要不足是： (1)鋪張時間。組織一個群體需要時間。群體產生之后，群體成員之間的相互作用往往是低效率的，這樣，群體決策所用的時間與個人決策所用的時間相比，就要多一些，從而就限制了管理人員在必要時作出快速反應的能力。 (2)從眾壓力。前面我們已經指出，群體中存在社會壓力。群體成員期望被群體接受和重視的愿望可能會導致不同意見被壓制，在決策時使群體成員都追求觀點的統(tǒng)一。 (3)少數人掌握。群體爭論可能會被一兩個人所掌握，假如這種掌握是由低水平的成員所致，群體的運行效率就會受到不利因素的影響。 (4)責任不清。群體成員對于決策結果

14、共同擔當責任，但誰對最終的結果負責呢？對于個人決策，責任者是很明確的。對于群體決策，任何一個成員的責任都會降低。 總的來說，群體決策更精確，質量更優(yōu)，但就速度和效率而言，群體決策劣于個體決策。 2.群體決策技術 我們在上面指出，群體決策的缺點之一是存在從眾壓力。下面介紹的4種群體決策方法，能夠在一定程度上緩解從眾壓力。 (1)腦力激蕩法。 腦力激蕩法的原理是利用產生觀念的過程，創(chuàng)造一種進行決策的程序，在這個程序中，群體成員只管暢所欲言，不許別人對這些觀念加以評論。在典型的腦力激蕩法爭論中，612人圍坐在一張桌子旁，群體領導用清晰明白的方式把問題說明白，讓每個人都了解。然后，在給定的時間內，大家就可以自由發(fā)言，盡可能的想出各種解決問題的方案，在這段時間，任何人都不得對發(fā)言者進行評價，無論是受到別人啟發(fā)的觀點或稀奇奇怪的觀點，不許任何人作評價。全部方案都記錄在案，直到最終允許群體成員來分析這些建議和方案。 (2)名義群體法。 是指在決策過程中對群體成員的爭論或人際溝通加以限制，這就是名義一詞的含義。象召開傳統(tǒng)會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。詳細方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟： 群體成員聚在一起，但在進行爭論前，每個群體成員寫下自己對于解決這個問題的看法或觀點。 在這個寧靜階段之后，每個群體成員都要向群體中其他人說明自