管理學(xué)案例復(fù)習(xí)參考

1、案例1：李氏進(jìn)出口公司李氏進(jìn)出口公司的李先生是一家服裝生產(chǎn)公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的公司，并在五年內(nèi)的時(shí)間內(nèi)，使之由一家一個(gè)人經(jīng)營(yíng)的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有50名員工，年生產(chǎn)額為300萬(wàn)美元的公司。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒(méi)有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務(wù)中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務(wù)。當(dāng)他在國(guó)外采購(gòu)而不在公司的時(shí)候，公司就會(huì)停步不前，他堅(jiān)持認(rèn)為自己是最了解本公司的人，自己有知識(shí)技能制定有關(guān)企業(yè)利益的所有決策。李先生制定企業(yè)的所有計(jì)劃，組織各種活動(dòng)，招募員工，指揮員工活動(dòng)，解決員工遇到的問(wèn)題，解決與人事有關(guān)的問(wèn)題。他知道他的全部

2、雇員的名字，他的辦公室是隨時(shí)向員工開放的。企業(yè)成長(zhǎng)期間，李先生也不能抽出時(shí)間去制定新的決策以應(yīng)付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們碰到非常重要的難題時(shí)，很難找到李先生，企業(yè)中員工的士氣達(dá)到了最低點(diǎn)。隨著問(wèn)題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的公司。他覺(jué)得公司給自己帶來(lái)了很大麻煩，公司喪失了健康和平靜。討論與點(diǎn)評(píng)1 你如何評(píng)價(jià)李先生的處境？2 評(píng)價(jià)一下他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。3 在李先生解散他的公司之前，你會(huì)給他提供什么樣的建議？李氏進(jìn)出口公司1、李先生的處境是以個(gè)人有限的時(shí)間、精力和經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，來(lái)應(yīng)對(duì)企業(yè)中那么多的事務(wù)，是難以應(yīng)對(duì)的，既不能管理好企業(yè)，也使身體健康受到影響。2、專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，企業(yè)中那么多的

3、事務(wù)都由他一個(gè)人說(shuō)了算。3、可以不出賣企業(yè)。他可以設(shè)立職能人員，把一些管理事務(wù)，如生產(chǎn)指揮、采購(gòu)、人事、銷售等等，交給專門的職能人員去辦，而自己保留最終的控制權(quán)，對(duì)這些職能人員職責(zé)的履行情況實(shí)行監(jiān)督和控制。這樣既可以對(duì)企業(yè)實(shí)行有效的管理，也避免了他的身體受到損害的問(wèn)題。案例2 東原公司的組織問(wèn)題東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)起家，公司初創(chuàng)時(shí)只有幾個(gè)人，資產(chǎn)1500萬(wàn)元，發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產(chǎn)。業(yè)務(wù)拓展為房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂(lè)、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)的多角煞費(fèi)苦心經(jīng)營(yíng)格局。 隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個(gè)分公司

4、及一個(gè)娛樂(lè)中心，娛樂(lè)中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三級(jí)，各分公司又各有三級(jí)以上的管理層，最突出的是娛樂(lè)中心，管理層次多達(dá)七級(jí)。職能部門重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)立人力資源部門，管理混亂。事實(shí)表明，多角化經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜業(yè)務(wù)格局，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。 此外，財(cái)務(wù)管理也很混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來(lái)越少。因此，有必要在財(cái)務(wù)上實(shí)行集權(quán)。 但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東原公司的

5、領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗(yàn)。 請(qǐng)回答下列問(wèn)題：2 / 7 （1）產(chǎn)生目前問(wèn)題的最重要原因是什么？ 東原公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是什么？ （2）說(shuō)明管理層次與管理幅度之間的關(guān)系，并分析本案例中導(dǎo)致管理層次過(guò)多的原因； （3）直線職能制組織形式一般適應(yīng)于什么類型的企業(yè)？東原公司的組織問(wèn)題1產(chǎn)生目前問(wèn)題的最重要原因是原有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模，東原公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。2層次與幅度呈反比關(guān)系，即規(guī)模一定時(shí)，管理幅度小了，層次就增加。本案例中導(dǎo)致管理層次過(guò)多的原因是組織結(jié)構(gòu)不合理。3中小型企業(yè)。案例3紅衛(wèi)化工儀表廠的一場(chǎng)風(fēng)波 為深化企業(yè)改革，天津市儀器儀表總公司決定選擇紅衛(wèi)化工

6、儀表廠進(jìn)行民主選舉廠長(zhǎng)的試點(diǎn)。幾位候選人在答辯之后，原廠長(zhǎng)張懷志的心情是最舒暢的。他對(duì)這次民主選舉十分有把握，認(rèn)為自己的得票數(shù)肯定高于其他候選人，主管部門領(lǐng)導(dǎo)同志也滿意地和他握手致意。然而，公布民主投票結(jié)果時(shí)，張懷志和上級(jí)驚愕得說(shuō)不出話來(lái)。240名職工投票，30票棄權(quán)，40票信任，170票不信任。張懷志受到的打擊是巨大的，他已默默地收拾辦公室里的個(gè)人物品，準(zhǔn)備離去。 張懷志在企業(yè)工作了近二十年，歷任統(tǒng)計(jì)、調(diào)度、車間副主任、科長(zhǎng)、黨支部書記等職務(wù)，給同志們留下了踏實(shí)肯干的印象。1982年，他調(diào)到紅衛(wèi)廠之后，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量這一關(guān)鍵，很快達(dá)到了同行業(yè)的中上水平；他抓了廠房修繕，已經(jīng)修好2400平方米，

7、選舉前又集資200萬(wàn)元，準(zhǔn)備拆除老廠房，重建新廠房；他還抓了生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善了勞動(dòng)條件。上任4年來(lái)，他勤勤懇懇，不辭勞苦，家里的事情全都推給了體弱多病的愛(ài)人，為此他常感內(nèi)疚。但他們得到周圍的崇高評(píng)價(jià)，他年年被評(píng)為優(yōu)秀，在儀器表行業(yè)中有一定影響力。家人也從中得到寬慰。投票之后，他把自己關(guān)在屋子里，潸然淚下，寢食不安。 是張懷志真的不稱職，還是有“陰謀集團(tuán)”想取而代之？主管部門領(lǐng)導(dǎo)趕到紅衛(wèi)廠了解情況。他們得知廠內(nèi)青年職工幾乎都投了不信任票。青年職工反映，張廠長(zhǎng)確實(shí)是好人，任勞任怨，作風(fēng)正派，為了企業(yè)而置家不顧。但是他方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，動(dòng)輒訓(xùn)斥職工。他一天到晚繃著臉，只知道“管”職工

8、，卻從不和下屬談心。連青年職工打乒乓球，下棋，他見了也要皺眉頭。他以共產(chǎn)黨員的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，也用同樣的標(biāo)準(zhǔn)去要求別人，把自己的精力都傾注于工作上，卻很少做思想工作，沒(méi)有一點(diǎn)人情味。此事在系統(tǒng)內(nèi)部也引起強(qiáng)烈反響。河?xùn)|儀表廠和塘沽液壓儀表廠退居二線的老廠長(zhǎng)找到主管部門憤憤不平地說(shuō)，像張懷志這樣的人都要下，還有誰(shuí)能當(dāng)廠長(zhǎng)？太令人寒心了。甚至說(shuō)，這樣的“改革”就是整廠長(zhǎng)，不如早撂挑子。河?xùn)|廠廠長(zhǎng)說(shuō)：“張懷志若不稱職，我就更不稱職，干脆也把我撤掉算了。”主管部門考慮到各方面的原因，決定：1、紅衛(wèi)廠召開一次張懷志與職工的民主對(duì)話會(huì)，張懷志檢查自己的不足，職工代表發(fā)表意見。2、張懷志繼續(xù)留任承包，任期由4年

9、改為2年。消息傳開，張懷志和其他廠的廠長(zhǎng)們舒了一口氣，而青年職工都感深深失望，他們問(wèn)：“工人是不是企業(yè)的主人？我們有沒(méi)有選擇廠長(zhǎng)的權(quán)力？”討論與點(diǎn)評(píng)：1、張懷志的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？ 2、在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)當(dāng)具有什么樣的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？紅衛(wèi)化工儀表廠的一場(chǎng)風(fēng)波案例中的張懷志的領(lǐng)導(dǎo)方式是專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式。其表現(xiàn)是他方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，動(dòng)輒訓(xùn)斥職工。只知道“管”職工，卻從不和下屬談心。連青年職工打乒乓球，下棋，他見了也要皺眉頭。用過(guò)高的標(biāo)準(zhǔn)去要求別人，大家反映他沒(méi)有一點(diǎn)人情味，引起了許多人，尤其的青年職工的不滿。他應(yīng)當(dāng)由只關(guān)心工作，轉(zhuǎn)變?yōu)榧汝P(guān)心工作也關(guān)心人。在現(xiàn)代社會(huì)中，每

10、個(gè)人的需要已經(jīng)發(fā)展到一定的層次，要求在與別人保持良好的人際關(guān)系的情況下，使自己的社交需要和尊重需要得到滿足。他過(guò)去沒(méi)有注意到這一點(diǎn)，這次落選使他認(rèn)識(shí)到了自己在領(lǐng)導(dǎo)方式上的缺陷。因此，他在公司給他的兩年時(shí)間里，應(yīng)主動(dòng)加強(qiáng)同員工們的溝通，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，同員工建立良好的人際關(guān)系。案例4：李英的困惑李英現(xiàn)已進(jìn)入了40歲的年齡?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。想當(dāng)初自己沒(méi)有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，兩人常為生計(jì)發(fā)愁。后來(lái)，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提為工段長(zhǎng)，接著又成為車間主任，進(jìn)

11、而升為生產(chǎn)部長(zhǎng)。他記得那段日子對(duì)他個(gè)人和公司來(lái)說(shuō)，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒(méi)命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來(lái)豐厚的回報(bào)。他的工資收入已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級(jí)中得到了權(quán)力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過(guò)，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái)，他覺(jué)得自己并沒(méi)有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)作些更大的貢獻(xiàn)?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒(méi)有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問(wèn)題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。可領(lǐng)導(dǎo)一直就沒(méi)有這方面的想法。所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅耍疤邸钡臎Q定又談何容易。 討論與點(diǎn)評(píng)：1請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李英走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。2如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來(lái)工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)？請(qǐng)說(shuō)明理由。李英的困惑馬斯洛的需要層次理論指出，人的生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)這五個(gè)方面的需要是依次發(fā)展的?？梢杂眠@個(gè)理論分析李英在這20多年奮斗歷程中年所經(jīng)歷的個(gè)人需要滿足情況和目前面臨的困惑心境。他的心理需要已經(jīng)