管理學(xué)案例復(fù)習(xí)參考

1、案例1：李氏進出口公司李氏進出口公司的李先生是一家服裝生產(chǎn)公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的公司，并在五年內(nèi)的時間內(nèi)，使之由一家一個人經(jīng)營的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有50名員工，年生產(chǎn)額為300萬美元的公司。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務(wù)中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務(wù)。當(dāng)他在國外采購而不在公司的時候，公司就會停步不前，他堅持認為自己是最了解本公司的人，自己有知識技能制定有關(guān)企業(yè)利益的所有決策。李先生制定企業(yè)的所有計劃，組織各種活動，招募員工，指揮員工活動，解決員工遇到的問題，解決與人事有關(guān)的問題。他知道他的全部

2、雇員的名字，他的辦公室是隨時向員工開放的。企業(yè)成長期間，李先生也不能抽出時間去制定新的決策以應(yīng)付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們碰到非常重要的難題時，很難找到李先生，企業(yè)中員工的士氣達到了最低點。隨著問題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的公司。他覺得公司給自己帶來了很大麻煩，公司喪失了健康和平靜。討論與點評1 你如何評價李先生的處境？2 評價一下他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。3 在李先生解散他的公司之前，你會給他提供什么樣的建議？李氏進出口公司1、李先生的處境是以個人有限的時間、精力和經(jīng)驗知識，來應(yīng)對企業(yè)中那么多的事務(wù)，是難以應(yīng)對的，既不能管理好企業(yè)，也使身體健康受到影響。2、專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，企業(yè)中那么多的

3、事務(wù)都由他一個人說了算。3、可以不出賣企業(yè)。他可以設(shè)立職能人員，把一些管理事務(wù)，如生產(chǎn)指揮、采購、人事、銷售等等，交給專門的職能人員去辦，而自己保留最終的控制權(quán)，對這些職能人員職責(zé)的履行情況實行監(jiān)督和控制。這樣既可以對企業(yè)實行有效的管理，也避免了他的身體受到損害的問題。案例2 東原公司的組織問題東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)起家，公司初創(chuàng)時只有幾個人，資產(chǎn)1500萬元，發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產(chǎn)。業(yè)務(wù)拓展為房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務(wù)的多角煞費苦心經(jīng)營格局。 隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個分公司

4、及一個娛樂中心，娛樂中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達七級。職能部門重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)立人力資源部門，管理混亂。事實表明，多角化經(jīng)營的復(fù)雜業(yè)務(wù)格局，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。 此外，財務(wù)管理也很混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務(wù)上實行集權(quán)。 但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東原公司的

5、領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗。 請回答下列問題：2 / 7 （1）產(chǎn)生目前問題的最重要原因是什么？ 東原公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是什么？ （2）說明管理層次與管理幅度之間的關(guān)系，并分析本案例中導(dǎo)致管理層次過多的原因； （3）直線職能制組織形式一般適應(yīng)于什么類型的企業(yè)？東原公司的組織問題1產(chǎn)生目前問題的最重要原因是原有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模，東原公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是進行組織結(jié)構(gòu)變革。2層次與幅度呈反比關(guān)系，即規(guī)模一定時，管理幅度小了，層次就增加。本案例中導(dǎo)致管理層次過多的原因是組織結(jié)構(gòu)不合理。3中小型企業(yè)。案例3紅衛(wèi)化工儀表廠的一場風(fēng)波 為深化企業(yè)改革，天津市儀器儀表總公司決定選擇紅衛(wèi)化工

6、儀表廠進行民主選舉廠長的試點。幾位候選人在答辯之后，原廠長張懷志的心情是最舒暢的。他對這次民主選舉十分有把握，認為自己的得票數(shù)肯定高于其他候選人，主管部門領(lǐng)導(dǎo)同志也滿意地和他握手致意。然而，公布民主投票結(jié)果時，張懷志和上級驚愕得說不出話來。240名職工投票，30票棄權(quán)，40票信任，170票不信任。張懷志受到的打擊是巨大的，他已默默地收拾辦公室里的個人物品，準(zhǔn)備離去。 張懷志在企業(yè)工作了近二十年，歷任統(tǒng)計、調(diào)度、車間副主任、科長、黨支部書記等職務(wù)，給同志們留下了踏實肯干的印象。1982年，他調(diào)到紅衛(wèi)廠之后，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量這一關(guān)鍵，很快達到了同行業(yè)的中上水平；他抓了廠房修繕，已經(jīng)修好2400平方米，

7、選舉前又集資200萬元，準(zhǔn)備拆除老廠房，重建新廠房；他還抓了生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善了勞動條件。上任4年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，家里的事情全都推給了體弱多病的愛人，為此他常感內(nèi)疚。但他們得到周圍的崇高評價，他年年被評為優(yōu)秀，在儀器表行業(yè)中有一定影響力。家人也從中得到寬慰。投票之后，他把自己關(guān)在屋子里，潸然淚下，寢食不安。 是張懷志真的不稱職，還是有“陰謀集團”想取而代之？主管部門領(lǐng)導(dǎo)趕到紅衛(wèi)廠了解情況。他們得知廠內(nèi)青年職工幾乎都投了不信任票。青年職工反映，張廠長確實是好人，任勞任怨，作風(fēng)正派，為了企業(yè)而置家不顧。但是他方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，動輒訓(xùn)斥職工。他一天到晚繃著臉，只知道“管”職工

8、，卻從不和下屬談心。連青年職工打乒乓球，下棋，他見了也要皺眉頭。他以共產(chǎn)黨員的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，也用同樣的標(biāo)準(zhǔn)去要求別人，把自己的精力都傾注于工作上，卻很少做思想工作，沒有一點人情味。此事在系統(tǒng)內(nèi)部也引起強烈反響。河?xùn)|儀表廠和塘沽液壓儀表廠退居二線的老廠長找到主管部門憤憤不平地說，像張懷志這樣的人都要下，還有誰能當(dāng)廠長？太令人寒心了。甚至說，這樣的“改革”就是整廠長，不如早撂挑子。河?xùn)|廠廠長說：“張懷志若不稱職，我就更不稱職，干脆也把我撤掉算了?！敝鞴懿块T考慮到各方面的原因，決定：1、紅衛(wèi)廠召開一次張懷志與職工的民主對話會，張懷志檢查自己的不足，職工代表發(fā)表意見。2、張懷志繼續(xù)留任承包，任期由4年

9、改為2年。消息傳開，張懷志和其他廠的廠長們舒了一口氣，而青年職工都感深深失望，他們問：“工人是不是企業(yè)的主人？我們有沒有選擇廠長的權(quán)力？”討論與點評：1、張懷志的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？ 2、在現(xiàn)代社會中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)當(dāng)具有什么樣的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？紅衛(wèi)化工儀表廠的一場風(fēng)波案例中的張懷志的領(lǐng)導(dǎo)方式是專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式。其表現(xiàn)是他方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，動輒訓(xùn)斥職工。只知道“管”職工，卻從不和下屬談心。連青年職工打乒乓球，下棋，他見了也要皺眉頭。用過高的標(biāo)準(zhǔn)去要求別人，大家反映他沒有一點人情味，引起了許多人，尤其的青年職工的不滿。他應(yīng)當(dāng)由只關(guān)心工作，轉(zhuǎn)變?yōu)榧汝P(guān)心工作也關(guān)心人。在現(xiàn)代社會中，每

10、個人的需要已經(jīng)發(fā)展到一定的層次，要求在與別人保持良好的人際關(guān)系的情況下，使自己的社交需要和尊重需要得到滿足。他過去沒有注意到這一點，這次落選使他認識到了自己在領(lǐng)導(dǎo)方式上的缺陷。因此，他在公司給他的兩年時間里，應(yīng)主動加強同員工們的溝通，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，同員工建立良好的人際關(guān)系。案例4：李英的困惑李英現(xiàn)已進入了40歲的年齡?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。想當(dāng)初自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，兩人常為生計發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提為工段長，接著又成為車間主任，進

11、而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來豐厚的回報。他的工資收入已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權(quán)力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)作些更大的貢獻。可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李英想換個單位，換個職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。 討論與點評：1請運用有關(guān)激勵理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。2如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵？請說明理由。李英的困惑馬斯洛的需要層次理論指出，人的生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)這五個方面的需要是依次發(fā)展的。可以用這個理論分析李英在這20多年奮斗歷程中年所經(jīng)歷的個人需要滿足情況和目前面臨的困惑心境。他的心理需要已經(jīng)