mba課程之管理學(xué)第7章

1、第 7章 決 策71 決策的特性管理成功的關(guān)鍵是明智的決策。雖然管理者每天要作出大量的決策， 解決各種問題， 但大多數(shù)決策都是微小的， 而且人們的思維自然而然地會(huì) 作出決策， 以至于許多管理者天天作出各種決策， 卻對(duì)決策的特性不甚了 解。因此，有必要先介紹一下決策的特性。711 決策的定義所謂決策是為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，在兩個(gè)以上的備擇方案中，選擇一個(gè)方 案的分析判斷過程。在上述概念中，必須注意以下四個(gè)關(guān)鍵詞：第一，目標(biāo)。決策前必須明確所要達(dá)到的目標(biāo)，而且必須將局部的目 標(biāo)置于組織的總體目標(biāo)體系中，如果目標(biāo)模糊或整個(gè)目標(biāo)體系雜亂無章， 那就無從談起合理的決策了。第二，兩個(gè)以上的備擇方案。如果只有一個(gè)

2、方案，那就不用選擇，也 不存在決策。第三，分析判斷。每個(gè)備擇方案都有其優(yōu)缺點(diǎn)，管理者必須掌握充分 的信息， 進(jìn)行邏輯分析， 才能在多個(gè)備擇方案中選擇一個(gè)較為理想的合理 方案。不過在拍板決定的關(guān)鍵時(shí)刻， 由創(chuàng)造力或直覺產(chǎn)生的判斷也十分重 要。第四，過程。不能把決策理解為決定采用哪個(gè)方案的一剎那的行動(dòng)， 而應(yīng)理解為從診斷活動(dòng)到設(shè)計(jì)活動(dòng)到選擇活動(dòng)到執(zhí)行活動(dòng)的整個(gè)過程， 沒 有這個(gè)過程就很難有合理的決策。 實(shí)際上， 經(jīng)過執(zhí)行活動(dòng)的反饋又進(jìn)入下 一輪的決策。因此，決策是一個(gè)循環(huán)過程，貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)的始終。712 決策的類型依據(jù)各種不同的標(biāo)準(zhǔn)，決策可以分成許多類型，了解各種類型決策的 特點(diǎn)，有助于管理

3、拜合理決策。（l ）經(jīng)營決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策經(jīng)營決策 指工商企業(yè)適應(yīng)時(shí)刻變化著的外部環(huán)境的一種決策，具有全局性。長 期性與戰(zhàn)略性的特點(diǎn)。 經(jīng)營決策又稱企業(yè)戰(zhàn)略決策， 對(duì)企業(yè)而言是最重大 的決策，比如確定或改變企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，新產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè) 上市，兼并企業(yè)，企業(yè)合并，開拓海外市場，合資經(jīng)營，擴(kuò)展生產(chǎn)能力等管理決策 指對(duì)企業(yè)的人力。資金、物資等資源進(jìn)行合理配置，以及經(jīng)營組織機(jī) 構(gòu)加以改變的一種決策， 具有局部性、中期性與戰(zhàn)術(shù)性的特點(diǎn)。 管理決策 的制定必須納入經(jīng)營決策的軌道， 為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)， 比如機(jī)構(gòu)重 組、人事調(diào)整與資金籌措與使用等等都屬于管理決策的范疇。業(yè)務(wù)決策 是在

4、一定的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制基礎(chǔ)上， 處理日常業(yè)務(wù)的決策， 具有瑣細(xì)性。 短期性與日常性的特點(diǎn)。如每日產(chǎn)量，食堂飯菜花色品種、數(shù)量，職工洗 澡時(shí)間等等。業(yè)務(wù)決策雖然處理一些細(xì)節(jié)問題，但不積細(xì)流無以成江海， 因此，必須妥善處理。如果許多業(yè)務(wù)決策都考慮欠周， 很難想象經(jīng)營決策 能夠順利執(zhí)行。（2）穩(wěn)定條件下決策。風(fēng)險(xiǎn)條件下決策和不穩(wěn)定條件下決策穩(wěn)定條件下決策 是指決策者確知環(huán)境條件，每一種備擇方案只有一種確定的執(zhí)行后 果，決策過程中只要直接比較各種備擇方案的執(zhí)行后果。比如， 某個(gè)決策 者有筆余款，他有幾個(gè)備擇方案：購買國庫券，年利率7%存一年期銀行定期存款，利率 4.5%（3）存銀行活期存款，利率 15%，

5、如果這個(gè)決策 者的目標(biāo)只是想多獲得利息， 那么他的決策是一種穩(wěn)定條件下決策， 在結(jié) 果十分明確的情況下，選擇購買國庫券。風(fēng)險(xiǎn)條件下決策 是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有幾種狀態(tài)，但可能狀態(tài)的 數(shù)目與概率可以預(yù)先客觀估計(jì)， 在每種不同的狀態(tài)下， 每個(gè)備擇方案會(huì)有 不同的執(zhí)行后果，所以不管哪個(gè)備擇方案都有風(fēng)險(xiǎn)。比如，某廚師燒菜， 用僅剩的三個(gè)蛋炒蛋。他已經(jīng)向碗中打了兩個(gè)蛋，打第三個(gè)蛋時(shí)， 廚師憑 經(jīng)驗(yàn)感覺， 30%可能該蛋已臭，當(dāng)時(shí)油鍋已沸騰， 沒有時(shí)間再取一個(gè)碗來 試這個(gè)蛋是好是壞。 這時(shí)就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)條件下決策的問題， 如果打入碗中， 可能三個(gè)蛋全被毀； 如果不打入碗中，用兩個(gè)蛋炒蛋， 可

6、能因量少招致客 人不滿。廚師略一沉吟，甩手將第三個(gè)蛋扔入了垃圾箱。 你覺得他的決策 明智嗎？不穩(wěn)定條件下決策 是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有哪幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的 概率無從估計(jì)， 決策者對(duì)各個(gè)備擇方案的執(zhí)行后果難以確切估計(jì)， 這種備 擇方案的不肯定性來自于環(huán)境條件的不穩(wěn)定性。 實(shí)際上， 大多數(shù)工商企業(yè) 的決策，都屬于不穩(wěn)定條件下決策。某公司欲發(fā)展海外業(yè)務(wù)， 想選擇一種 合適的進(jìn)入海外市場的方式： 間接出口、直接出口或者直接投資。 由于環(huán) 境條件的高度不穩(wěn)定性，目標(biāo)國可能存在的政治風(fēng)險(xiǎn)（如國有化、政變、 法律條件的改變等） ，國際金融市場貨幣匯率波動(dòng)造成的外匯風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)?shù)?文化習(xí)慣不同造成

7、可能對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)傾向不同使每個(gè)備擇方案都有 成功的機(jī)會(huì)也有失敗的可能，但都無從衡量其可能性到底有多大。顯然， 公司面臨的是不穩(wěn)定條件下的決策。 在不穩(wěn)定條件下決策， 關(guān)鍵在于盡量 掌握有關(guān)信息資料，根據(jù)決策者的直覺、經(jīng)驗(yàn)和判斷果斷行事。3）經(jīng)驗(yàn)決策與科學(xué)決策經(jīng)驗(yàn)決策 是依靠過去的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)未來的直覺進(jìn)行決策。這時(shí)，決策者的主觀判 斷與個(gè)人價(jià)值觀起重大作用。 此類決策感性成分較多，理性成分較小。 現(xiàn) 代社會(huì)環(huán)境變化快捷，涉及的問題越來越復(fù)雜，經(jīng)驗(yàn)決策往往導(dǎo)致失誤， 因此，科學(xué)決策越來越受到人們重視。但是在許多時(shí)候， 由于無法獲得充 分的信息，經(jīng)驗(yàn)決策仍起著重要作用。科學(xué)決策是指決策者按科學(xué)的程序，

8、 依據(jù)科學(xué)的理論， 用科學(xué)的方法進(jìn)行決策。 科學(xué)決策有一套嚴(yán)密程序：先進(jìn)行大量的調(diào)查、分析、預(yù)測(cè)工作，然后在 行動(dòng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上確定各種備擇方案， 再從可行性、 滿意性和可能后果等 多方面分析、權(quán)衡各備擇方案，最后進(jìn)行方案擇優(yōu)，執(zhí)行該方案，并收集 反饋信息。在整個(gè)決策過程中，使用現(xiàn)代化的決策技術(shù)，如運(yùn)籌學(xué)、結(jié)構(gòu) 分析、計(jì)算機(jī)模擬等，有時(shí)還借助現(xiàn)代化的決策工具， 如電子數(shù)據(jù)處理系 統(tǒng)（EDP、管理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)（DSS等。4）集體決策與個(gè)人決策個(gè)人決策如果決策的診斷活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)由一個(gè)人來完成，這種決策稱個(gè)人決策；集體決策 如果決策的診斷活動(dòng)。設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)由包括兩

9、個(gè)人以上的 群體完成，這種決策稱為集體決策。72 決策的流程與方法干百萬年來，人類在征服自然的過程中，無時(shí)無刻不在作出各式各樣 的決策，但在決策科學(xué)發(fā)展以前，決策僅是停留在自發(fā)的直觀的狀態(tài)。 決 策科學(xué)誕生之后， 人們把決策的過程系統(tǒng)化， 并研究出各種定量的決策方 法，從而大大提高了決策的有效性與科學(xué)性。管理者為提高決策水平，避 免誤打誤撞式的決策，必須要了解決策的流程和決策常用的科學(xué)方法。721 決策流程決策過程一般可分為四個(gè)步驟，如圖 104 所示（1）診斷活動(dòng)找出差距 醫(yī)生進(jìn)行診斷時(shí)，他是以一個(gè)正常的健康者作為目標(biāo)尋找病人身體中 存在的與此不一致的東西， 或那種會(huì)使病人體質(zhì)下降的潛在因素

10、。 工商企 業(yè)的運(yùn)行也是如此， 一旦問題或機(jī)會(huì)產(chǎn)生，目標(biāo)會(huì)與實(shí)際不一致， 或產(chǎn)生 使目標(biāo)和實(shí)際不一致的潛在因素。 比如有一個(gè)工人違反了廠規(guī)， 而管理者 的目標(biāo)是使工廠秩序井然，紀(jì)律嚴(yán)明。這樣，這個(gè)工人就打亂了秩序，產(chǎn) 生了目標(biāo)與實(shí)際之間的差距。 又如一個(gè)有了多余資金的企業(yè)， 管理者的目 標(biāo)是充分利用資金獲得利息或利潤， 但實(shí)際中若不采取行動(dòng)， 這筆資金就 不會(huì)增值， 這就產(chǎn)生了目標(biāo)與實(shí)際之間出現(xiàn)差距的潛在因素。 找出差距是 診斷活動(dòng)的第一步重要工作， 因?yàn)橹挥姓_地找出差距， 才能進(jìn)行有效的 診斷。尋找原因 找到了差距，就要尋找造成差距的原因。在決策過程中，如果根本原 因不明確， 為消除差距而

11、設(shè)計(jì)的方案就不可能有效， 或是僅僅為治表而付 出巨大代價(jià)。在尋找原因時(shí)，管理者在撲朔迷離的現(xiàn)象中， 可能先要找出 最明顯的原因，然后再逐步深入，直到把根本原因找出。比如，有個(gè)老人 頭痛眼花，驗(yàn)光師告訴他原因是視力衰退，為他配了眼鏡； 他戴眼鏡不適 應(yīng)，在樓梯上摔了一跤，找到醫(yī)生，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)他視力衰退是因?yàn)楦哐獕海?讓他服藥；幾個(gè)月后，他進(jìn)行牙醫(yī)例行檢查，發(fā)現(xiàn)一顆牙壞了，導(dǎo)致雜質(zhì) 進(jìn)人血液， 引發(fā)高血壓； 那么壞牙是不是他頭痛眼花的最根本原因呢？其 實(shí)也不是，因?yàn)閴难赖脑蚴撬昀稀Ｓ袝r(shí)根本原因是不可排除的因素， 或稱制約因素， 如那位老人的年老問題。因此， 我們解決問題時(shí)只能從離 根本原因最接近

12、的中間原因壞牙著手。整體情況診斷除非從全局的角度出發(fā)，不然已被認(rèn)識(shí)的目標(biāo)只是完成某一更為基本 的、較高一層目標(biāo)的手段，這樣就形成了一個(gè)手段目標(biāo)鏈。比如煙草 公司做廣告是基本目標(biāo)促進(jìn)銷售的手段， 促進(jìn)銷售是更基本目標(biāo) 在香煙上賺取更多的利潤的手段， 在香煙上賺取更多利潤是更基 本目標(biāo)公司利潤的最大化的手段。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有目標(biāo)層次上解決問題有困難時(shí)，從更高的目標(biāo)層次 考察問題，就可以發(fā)現(xiàn)新的備選方案，從而繞過原有問題， 從更高目標(biāo)層 次上解決問題。例如：政府禁止煙草廣告，在“進(jìn)行煙草廣告”這個(gè)目標(biāo)層次上，備 擇方案為勸說政府同意煙草廣告， 這幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的；這時(shí)， 如果沿 手段一目標(biāo)鏈而上，

13、 到“促進(jìn)銷售”這個(gè)目標(biāo)層次上， 找到備擇方案：“用 公共關(guān)系手段促進(jìn)銷售” ，比如可以贊助體育比賽等活動(dòng)以達(dá)到促進(jìn)銷售 的目標(biāo)；如不行，可再沿手段一目標(biāo)鏈而上，到“公司利潤最大化”這個(gè) 層次，又發(fā)現(xiàn)備擇方案： “公司在非煙草行業(yè)投資，進(jìn)行多角經(jīng)營” ，這種 方案也是可行的。（2）設(shè)計(jì)活動(dòng) 經(jīng)過對(duì)整體情況的診斷活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)差距所在，也尋找到作為切入點(diǎn)的 原因所在，這時(shí)一下就想出一個(gè)盡善盡美的方案，這種例子是極少見的。 一般情況是，可能有一些處理方案，但沒有一個(gè)是完全令人滿意的，因而 需要設(shè)計(jì)盡可能多的備擇方案。備擇方案通常有兩個(gè)來源：經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)可能是決策者或決策群體自己的，也可能是別的管理者或別的

14、群 體的實(shí)際做法。盡管過去自己面臨的環(huán)境與目前的狀況可能有很大差別， 但過去成功的做法畢竟可以作為一個(gè)備擇方案； 雖然他人面對(duì)的挑戰(zhàn)與自 己面臨的可能有諸多不同， 但別人達(dá)到目的的捷徑還是可以作為一種備擇 方案的。創(chuàng)造 在競爭激烈的商業(yè)社會(huì)，決策者應(yīng)該具有隨機(jī)應(yīng)變的創(chuàng)造力。工商企業(yè)的發(fā)展需要新穎的、獨(dú)創(chuàng)的方案， 它不是過去的再現(xiàn)，也不是別人的翻 版，而是一種獨(dú)到的、適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的新做法， 只有這樣才能走在別人的 前面，確立競爭優(yōu)勢(shì)，在決策方案的設(shè)計(jì)活動(dòng)中， 創(chuàng)造具有十分重要的地 位和作用。（3）選擇活動(dòng) 在找到根本原因之后，可能表明只有一種行動(dòng)途徑，或者某個(gè)方案在 任何方面都比其他備擇方案優(yōu)越

15、， 這樣選擇活動(dòng)就變得比較簡單。 但實(shí)際 生活中往往是這樣： 發(fā)現(xiàn)有些備擇方案從某個(gè)角度來講是合理的， 但從另 一個(gè)角度看卻有缺陷， 這時(shí)如何合理分析每個(gè)備擇方案的利弊， 最終選擇 最有希望解決問題的方案，這是決策過程中最關(guān)鍵工作。（4）執(zhí)行活動(dòng)現(xiàn)代決策科學(xué)認(rèn)為執(zhí)行活動(dòng)中有決策過程的因素， 它同前面三個(gè)活動(dòng) 一起構(gòu)成了完整的決策過程。 決策過程不是選擇了一個(gè)備擇方案之后就放 任自流，有時(shí)會(huì)在全面實(shí)施方案之前，進(jìn)行局部試行， 驗(yàn)證在真實(shí)條件下 是否真正可行，若不可行，為避免更大損失，則需再次考察診斷活動(dòng)、設(shè) 計(jì)活動(dòng)和選擇活動(dòng)， 修正或重新設(shè)計(jì)方案； 反饋也是決策過程中執(zhí)行活動(dòng) 的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，

16、通過反饋對(duì)原方案不停地再審查和再改進(jìn)。 當(dāng)原有決策 執(zhí)行活動(dòng)出乎所料， 或者環(huán)境突然發(fā)生重大變化時(shí)， 需要將方案推倒重來。 進(jìn)行追蹤決策，也是決策者在執(zhí)行活動(dòng)中的一項(xiàng)重要工作。722 決策方法現(xiàn)代決策技術(shù)發(fā)展了大量的決策方法，有決策樹、現(xiàn)值分析、矩陣匯 總。收益矩陣、博奕論、邊際分析、費(fèi)用效果分析、 風(fēng)險(xiǎn)分析、優(yōu)選理論、 人工智能、加權(quán)評(píng)分等，這里介紹幾種比較常用的決策方法。（1）決策樹法風(fēng)險(xiǎn)決策是指在不確定情況下的決策，在工商企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常需要進(jìn) 行風(fēng)險(xiǎn)決策，決策樹法是風(fēng)險(xiǎn)決策中應(yīng)用最廣、效果最顯著的方法。決策樹是決策問題的圖形表達(dá)，對(duì)分析多階段的決策問題十分有效， 它指明了未來的決策點(diǎn)和可

17、能發(fā)生的偶然事件， 并用記號(hào)標(biāo)明各種不確定 事件可能發(fā)生的概率， 它把可行方案、 所冒風(fēng)險(xiǎn)及可能的結(jié)果直觀地表達(dá) 出來。舉例說明：預(yù)計(jì)今后幾年市場對(duì)某公司產(chǎn)品的需求會(huì)擴(kuò)大 （概率 0.7 ）， 但也存在銷售量減少的可能（概率 0.3 ）。公司面臨幾種可能的選擇： 第一，擴(kuò)建廠房更新設(shè)備，若以后公司產(chǎn)品的需求量擴(kuò)大，公司將成 為市場領(lǐng)先者，獲得很大收益；若需求量減少，公司將虧損。第二，使用老廠房，更新設(shè)備，無論需求量大小，公司都有一定的收 益，只是收益大小問題。第三，先更新設(shè)備，若銷路好，再擴(kuò)建廠房，主要問題是兩次投資總 和大于一次投資。以上問題是現(xiàn)實(shí)問題的極大簡化，但可以使我們對(duì)決策樹有一個(gè)基

18、本 理解，當(dāng)然決策樹也能用于復(fù)雜問題的決策。 上述問題的三種可行方案的 具體情況見表：萬案投資（萬元）獲利（萬元）服務(wù)年限需求量大需求量小擴(kuò)建廠房更新設(shè)備700300-505更新設(shè)備400100605先更新設(shè)備，發(fā)現(xiàn)需 求量大，于1年后擴(kuò) 建廠房增加設(shè)備800300-4現(xiàn)在看看如何根據(jù)這些情況選擇最佳方案。根據(jù)三種可行方案情況畫 出決策樹：決策點(diǎn)O狀杰結(jié)點(diǎn)由決策點(diǎn)引出的若干條樹枝稱為方案枝。由狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的若干條樹 枝稱為狀態(tài)枝，狀態(tài)枝上標(biāo)明狀態(tài)的情況和可能的概率。本例有兩個(gè)決策， 決策I是當(dāng)前擴(kuò)建廠房更新設(shè)備還是僅更新設(shè)備；決策 II是一年后銷路 好時(shí)是擴(kuò)建廠房增加設(shè)備還是維持原狀。各狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望收益如下：結(jié)點(diǎn)：100X 1.0 X 4 = 400 （萬元）結(jié)點(diǎn)：300X 1.0 X 4-400 = 800 （萬元）由于800>400,所以決策II擇擴(kuò)建廠房增加設(shè)備。結(jié)點(diǎn)：（60X 0.3 X 5+ 100X 0.7 X 1 + 800X 0.7 ）- 400 = 320 （萬 元）結(jié)點(diǎn)：300 X 0.7 X 5+ （ 50） X 0.3 X 5 700 = 275 （萬元） 決策結(jié)果為目前僅更新設(shè)備，并不急于擴(kuò)建廠房，因?yàn)闋顟B(tài)結(jié)點(diǎn)的預(yù)期收益320萬元