績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)

1、-作者xxxx-日期xxxx績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)【精品文檔】績(jī)效與薪酬設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，許多基本上處于“市場(chǎng)拓展期”和“粗放式發(fā)展”，真正下力氣來(lái)鍛煉內(nèi)功，用時(shí)間來(lái)修煉品質(zhì)的還很少。應(yīng)當(dāng)用“全面管理”的視野，來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。大體上，企業(yè)需要注意的在“溝通管理、團(tuán)隊(duì)管理、績(jī)效薪酬和時(shí)間管理”上。本文就績(jī)效與薪酬，著重進(jìn)行了以下內(nèi)容的闡述。不同的內(nèi)容，采用了不同的方法，以解決具體問(wèn)題。序號(hào)主題主要內(nèi)容可選擇的方法側(cè)重點(diǎn)1績(jī)效績(jī)效目標(biāo)設(shè)定技術(shù)1.目標(biāo)管理員工自我管理技術(shù)2.目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)落實(shí)技術(shù)原則理解與描述工作技術(shù)4.目標(biāo)管理卡目標(biāo)內(nèi)容卡片化明確化2績(jī)效輔導(dǎo)技術(shù)循環(huán)持續(xù)改善不斷提升技術(shù)2.面談溝通了解進(jìn)展

2、糾正偏差技術(shù)反饋給予員工建設(shè)性反饋技術(shù)4.走動(dòng)式管理及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題3績(jī)效考核技術(shù)1. 目標(biāo)考核法衡量目標(biāo)達(dá)成情況技術(shù)2. 360度評(píng)估法多角度評(píng)估員工績(jī)效技術(shù)考核法抓住20%關(guān)鍵行為技術(shù)4. 平衡計(jì)分卡分解落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)5. 532績(jī)效考核模型協(xié)調(diào)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)4績(jī)效面談技術(shù)1.績(jī)效反饋肯定成績(jī)，指出不足技術(shù)2.標(biāo)桿管理明確改進(jìn)方向和目標(biāo)技術(shù)3. 8D分析法聚焦團(tuán)隊(duì)力量改善問(wèn)題技術(shù)4.員工技能矩陣有序提升員工工作技能5薪酬薪酬水平設(shè)定技術(shù)1.因素計(jì)點(diǎn)法量化的崗位評(píng)價(jià)方法技術(shù)2. 因素比較法衡量各崗位相關(guān)要素技術(shù)3. 薪酬市場(chǎng)調(diào)查外部競(jìng)爭(zhēng)力管理技術(shù)4. 薪酬滿意度調(diào)查改進(jìn)薪酬管理6薪酬體系設(shè)計(jì)

3、技術(shù)1. 職位薪酬體系薪隨崗定技術(shù)2. 技能薪酬體系引導(dǎo)員工技能提升技術(shù)3. 年薪制體系經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制技術(shù)4. 計(jì)件工作制鼓勵(lì)員工多勞多得技術(shù)5. 提成工資制員工業(yè)績(jī)目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)6. 寬帶薪酬同崗不同酬，激活內(nèi)部7薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)技術(shù)1. 員工福利計(jì)劃幫助企業(yè)留人技術(shù)2. 彈性福利計(jì)劃滿足員工差異化技術(shù)3. 360度薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系技術(shù)4. 員工持股 建立共贏利益分享技術(shù)5. 自助式薪酬員工量身定制自已技術(shù)6. 獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)激勵(lì)員工的重要手段 第一章 績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定：明確責(zé)任，有的放矢1. 技術(shù)：目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)員工的自我管理著眼點(diǎn)：“要我干”轉(zhuǎn)為“我要干”。目標(biāo)管理：以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，

4、以成果為標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)循環(huán)：組織共同目標(biāo)-目標(biāo)分解-目標(biāo)考核-目標(biāo)完成情況檢查-目標(biāo)修正-新的組織目標(biāo)。（PDCA）特點(diǎn)：1） 目標(biāo)由上下級(jí)共同制定 2） 分設(shè)環(huán)節(jié)：設(shè)置分解、實(shí)施、檢查、獎(jiǎng)懲2. 應(yīng)用：分為三個(gè)階段（設(shè)置、實(shí)施管理、評(píng)估及獎(jiǎng)懲）2.1 目標(biāo)的設(shè)置：工作一定要用目標(biāo)，而不僅僅是過(guò)程。（1） 設(shè)置步驟A 設(shè)定目標(biāo)：有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到部門目標(biāo)B 分解目標(biāo)：根據(jù)崗位職責(zé)確定工作人員的目標(biāo)C 審議組織結(jié)構(gòu)職責(zé)分工：調(diào)整、明確目標(biāo)責(zé)任者及協(xié)調(diào)關(guān)系D 達(dá)成協(xié)議： 上下級(jí)就條件和獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議。（2） 目標(biāo)設(shè)置的原則：難易適中，符合SMART原則 ，方向一致2.2 目標(biāo)實(shí)施管理 （1） 經(jīng)常檢查和控

5、制目標(biāo)的執(zhí)行，是否有偏差。亦即不是目標(biāo)制定之后，再不管了。（2） 幫助下屬解決問(wèn)題，及時(shí)修訂：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，上下級(jí)始終是在一起的2.3 實(shí)施評(píng)估及獎(jiǎng)懲評(píng)估內(nèi)容相關(guān)說(shuō)明目標(biāo)實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估主要就達(dá)成績(jī)效的高低程度，偏差程度等內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估達(dá)成過(guò)程評(píng)估主要考核執(zhí)行者是否按計(jì)劃和進(jìn)度進(jìn)行執(zhí)行者評(píng)估針對(duì)執(zhí)行者工作能力、態(tài)度等方面進(jìn)行評(píng)估獎(jiǎng)懲是推行目標(biāo)管理 不可缺少的一項(xiàng)重要措施，根據(jù)考核結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。重點(diǎn)：1） 做好對(duì)目標(biāo)的追蹤工作：讓員工進(jìn)行自我管理； 管理人員進(jìn)行目標(biāo)追蹤 2） 落實(shí)目標(biāo)獎(jiǎng)懲措施：完善獎(jiǎng)懲制度，落實(shí)各項(xiàng)措施。3. 應(yīng)用例解：3.1 目標(biāo)確定與分解表1-3 總體目標(biāo)

6、說(shuō)明表目標(biāo)項(xiàng)目相關(guān)說(shuō)明市場(chǎng)目標(biāo)在力圖鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，提高市場(chǎng)占用率。對(duì)銷售指標(biāo)：期望年增長(zhǎng)10-12%，必須達(dá)到8-10%； 對(duì)市場(chǎng)占用率：期望達(dá)到35%，必須達(dá)到28%。公司發(fā)展目標(biāo)公司必須開發(fā)5個(gè)新系列產(chǎn)品，一級(jí)品占合格品的60%。新培養(yǎng)10名技術(shù)骨干，員工人數(shù)增加5% 效益目標(biāo)利潤(rùn)總額達(dá)到600萬(wàn)，成本降低5%（1）目標(biāo)確定總經(jīng)辦公會(huì)，達(dá)成共識(shí)，適度修正后以此結(jié)果為下年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、（2） 目標(biāo)分解相關(guān)責(zé)任單位按縱橫兩個(gè)系統(tǒng)從上向下層屋分解，由此形成一個(gè)層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系。A 將總體目標(biāo)分解到部門目標(biāo)B 目標(biāo)的進(jìn)一步分解與落實(shí)：部門內(nèi)小組（個(gè)人）的目標(biāo)管理，由部門各級(jí)管理者

7、與員工協(xié)商確定。3.2 執(zhí)行目標(biāo)：主抓重點(diǎn)工作項(xiàng) 目相關(guān)說(shuō)明調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與職權(quán)健全內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)對(duì)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查提交目標(biāo)調(diào)整方案3.3 評(píng)定成果各個(gè)部門必須將上一季度的工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)； 企管會(huì)核實(shí)后，也要給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分，最后經(jīng)過(guò)加權(quán)匯總，得出部門考核得分。技術(shù)2. 目標(biāo)分解-讓績(jī)效目標(biāo)落實(shí)1. 定義： 從縱向、橫向或時(shí)序上分解（1） 控制： 總目標(biāo)（2） 告知： 讓員工清楚應(yīng)做什么，做到什么程度。自上而下層層分解企業(yè)部門小組員工總目標(biāo)完成措施總目標(biāo)完成措施總目標(biāo)完成措施總目標(biāo)完成措施2. 應(yīng)用：分解方法P9表1-62.1 將大目標(biāo)分解成小目標(biāo)（1） 指令式分解：

8、由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以計(jì)劃的形式下達(dá)。比較難以落實(shí)或不利于下級(jí)積極性的調(diào)動(dòng)和能力的發(fā)揮。（2） 協(xié)商式分解： 總目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)2.2 目標(biāo)確認(rèn)與溝通對(duì)小目標(biāo)進(jìn)一步確認(rèn)與溝通。（1） 6W內(nèi)容說(shuō)明What 做的是什么以及描述命令事項(xiàng)后的狀態(tài)。When 什么時(shí)候完成。工作允許的期限或完成某一環(huán)節(jié)工作所需的時(shí)間。Where 各項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生的場(chǎng)所Who 完成指令要接觸或關(guān)聯(lián)的對(duì)象Why 理由，目的，根據(jù)。讓執(zhí)行者能理解為什么這樣做而不是那樣做。Which 各種選擇的可能性，讓執(zhí)行者決策時(shí)保持較大的彈性。（2） 3H 內(nèi)容說(shuō)明How 方法、手段、怎么做How many 需要多大、多少、讓事情

9、具體化How much 預(yù)算、費(fèi)用大目標(biāo)管理中，運(yùn)用6w3h 能在效保障溝通內(nèi)容的準(zhǔn)確性，讓工作人員對(duì)目標(biāo)的內(nèi)容有正確性，從而具體無(wú)誤地理解領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)。2.3 形成書面化的文件目標(biāo)分解與確認(rèn)工作結(jié)束后，還要將制定出的目標(biāo)以書面的形式確定下來(lái)。對(duì)制定的目標(biāo)書面化后，有利于目標(biāo)的檢查和對(duì)員工績(jī)效的考核 。重點(diǎn)： 在目標(biāo)分解工作，應(yīng)編制清晰準(zhǔn)確的目標(biāo)展開圖，以保證目標(biāo)執(zhí)行效果。分目標(biāo)與總目標(biāo)要保持一致，按照目標(biāo)責(zé)任授權(quán)，制訂績(jī)效計(jì)劃。工具： 目標(biāo)管理卡（示例）部門責(zé)任人簽發(fā)者目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值權(quán)重實(shí)施方法進(jìn)度（月）保障條件12312自我評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià).說(shuō)明：1） 按使用期限劃分： 長(zhǎng)期（3-5年）、年

10、度、季度（或月份）2） 按使用者，可分為單位（部門）或個(gè)人目標(biāo)管理卡。3） 應(yīng)當(dāng)一式三份（目標(biāo)責(zé)任人，主管，目標(biāo)管理推行單位即檢查部門）4） 前提：完善崗位說(shuō)明書，加強(qiáng)培訓(xùn)和考核，實(shí)現(xiàn)員工自我管理重點(diǎn)：1. 通過(guò)看板展示目標(biāo)進(jìn)程（目標(biāo)管理看板）工作目標(biāo)與任務(wù)責(zé)任人日 期1234567892. 及時(shí)總結(jié)與反饋管理者： 在思想上明確上明確及時(shí)解決回顧重要性，合理安排解決問(wèn)題的先后順序，從制度上加強(qiáng)對(duì)管理者輔導(dǎo)員工情況的監(jiān)督和評(píng)估。員工： 既要向管理者說(shuō)明問(wèn)題的重要性，又要督促管理者及時(shí)解決問(wèn)題。第二章 績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容與難點(diǎn)技術(shù)名稱說(shuō)明（定義）適用范圍/解決問(wèn)題難點(diǎn)/重點(diǎn)PDCA循環(huán)使任何一

11、項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序1. 企業(yè)質(zhì)量管理2. 企業(yè)績(jī)效管理3. 其他管理工作1. 工作計(jì)劃的制訂2. 有效執(zhí)行計(jì)劃3. 做好對(duì)工作計(jì)劃的檢查工作4. 對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理面談溝通必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)1. 了解員工工作的進(jìn)展情況與困難2. 幫助員工解決困難，提高績(jī)效主管人員需要掌握溝通技巧BEST反饋運(yùn)用此法提升績(jī)效面談的效果績(jī)效面談的實(shí)施以員工的績(jī)效表現(xiàn)為客觀依據(jù)進(jìn)行反饋?zhàn)邉?dòng)式管理是管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取對(duì)策，獲得成功的一把鑰匙1. 發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題2. 融洽企業(yè)內(nèi)部關(guān)系1. 明確管什么2. 知道怎么管技術(shù)1. PDCA循環(huán) 實(shí)施階段P (計(jì)劃 PLAN) :明確問(wèn)題并對(duì)可

12、能的原因及解決方案進(jìn)行假設(shè)。D (實(shí)施 DO) :實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。C (檢查 CHECK) :評(píng)估結(jié)果。A (處理 ACT) :如果對(duì)結(jié)果不滿意就返回到計(jì)劃階段，或者如果結(jié)果滿意就對(duì)解決方案進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。作用PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用PDCA循環(huán)是開展所有質(zhì)量活動(dòng)的科學(xué)方法。改進(jìn)與解決質(zhì)量問(wèn)題，趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有個(gè)計(jì)劃；這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取的措施；計(jì)劃制定之后

13、，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過(guò)檢查找出問(wèn)題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。特點(diǎn)PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。它具有如下特點(diǎn)：大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對(duì)的，它們之間不是截然分開的八個(gè)步驟步驟一：分析現(xiàn)狀，找出題目強(qiáng)調(diào)的是對(duì)現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)題目的意識(shí)、能力，發(fā)掘題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。步驟二：分析產(chǎn)生題目的原因找準(zhǔn)題目后分析產(chǎn)生題目的原因至關(guān)重要

14、，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法等多種集思廣益的科學(xué)方法，步驟把導(dǎo)致題目產(chǎn)生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來(lái)。步驟三：要因確認(rèn)區(qū)分主因和次因是最有效解決題目的關(guān)鍵。步驟四：擬定措施、制定計(jì)劃（5W1H）即：為什么制定該措施（Why）？達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時(shí)間完成（when）？如何完成（How）？措施和計(jì)劃是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，盡可能使其具有可操性。步驟五：執(zhí)行措施、執(zhí)行計(jì)劃高效的執(zhí)行力是組織完成目標(biāo)的重要一環(huán)。步驟六：檢查驗(yàn)證、評(píng)估效果"下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗(yàn)證、評(píng)估效果的重要性一語(yǔ)道破。步驟

15、七：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績(jī)標(biāo)準(zhǔn)化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗(yàn)的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)。可以這樣說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動(dòng)力，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)就不會(huì)進(jìn)步，甚至下滑。步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個(gè)PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的題目會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)進(jìn)下一個(gè)PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。PDCA要點(diǎn)：1. 管理者所扮演的是績(jī)效合作伙伴的角色，與下屬在績(jī)效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡(jiǎn)單地分派任務(wù)。2. 管理者應(yīng)以輔導(dǎo)的身份與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工解決工作中的問(wèn)題，授予其與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限。3. 同時(shí)管理員要扮演記錄員的角色，記錄好員工 的績(jī)效表現(xiàn)，為績(jī)效考

16、核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。（積極的關(guān)鍵事件和消極的關(guān)鍵事件）面談要點(diǎn)1. 面談內(nèi)容： 工作態(tài)度，工作方法，工作績(jī)效2. 績(jī)效輔導(dǎo)內(nèi)容： 了解工作進(jìn)展，探討績(jī)效現(xiàn)狀，尋找改進(jìn)績(jī)效的方法，提供資源支持3. 面談時(shí)機(jī)： 員工希望管理者對(duì)某些情況發(fā)表意見時(shí)； 希望解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)； 發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)時(shí)； 員工通過(guò)培訓(xùn)掌握某項(xiàng)技能時(shí)。4. 面談前的準(zhǔn)備工作： 收集員工績(jī)效計(jì)劃書，職位說(shuō)明書，績(jī)效監(jiān)控等5. 面談進(jìn)行中： 選擇適宜的場(chǎng)所，陳述面談的目的，了解工作現(xiàn)狀，雙方達(dá)成績(jī)效共識(shí)； 合理引導(dǎo)員工行為（ 員工心理：找準(zhǔn)員工關(guān)注點(diǎn)，調(diào)整員工心理； 工作內(nèi)容： 提醒員工的工作目標(biāo)，調(diào)整目標(biāo)，糾正

17、工作方法，提供支持）6. 適時(shí)制訂績(jī)效改進(jìn)方案走動(dòng)式管理1. 步驟： 看、 問(wèn)、 查 、追看現(xiàn)場(chǎng) ，問(wèn)問(wèn)題，檢查工作，追問(wèn)題（問(wèn)題的發(fā)生與解決）讓管理動(dòng)起來(lái)第三章 績(jī)效考核技術(shù)名稱說(shuō)明（定義）適用重點(diǎn)目標(biāo)考核法在實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估用于工作目標(biāo)完成情況的考核目標(biāo)設(shè)置需適度，不過(guò)高或過(guò)低360度評(píng)估法從多角度 更適用于對(duì)企業(yè)中高層人員的考核1.合理選擇評(píng)價(jià)主體2.設(shè)計(jì)出平伏工作中所需的考核量表3.創(chuàng)造良好環(huán)境KPI考核法將平估簡(jiǎn)化為幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)用于對(duì)工作目標(biāo)完成情況考核1. KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)與分解2. 指標(biāo)值的確定平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)工具適用于管理成熟度比較高，管理

18、基礎(chǔ)比較好的企業(yè)1.確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)2. 將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以衡量的績(jī)效指標(biāo)532績(jī)效考核模型為績(jī)效考核模型，能較好地協(xié)調(diào)個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)整體利益1.防止員工內(nèi)部的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)2.更適用 于銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核合理設(shè)置獎(jiǎng)金分配比例技術(shù)1. 目標(biāo)考核法-衡量工作目標(biāo)達(dá)成情況在整個(gè)組織實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下，對(duì)員工進(jìn)行的考核方法。Step1. 目標(biāo)分解與制定：每一層次的每一個(gè)員工，都要在組織總體目標(biāo)的背景下，形成各自具體的目標(biāo)分解時(shí)先從公司到部門，對(duì)崗位 ，依次進(jìn)行。目標(biāo)分解后需要進(jìn)行相應(yīng)的檢驗(yàn)。檢驗(yàn)按以下五個(gè)方面進(jìn)行：1） SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合SMART原則。2） 協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)： 部門

19、或崗位之間的目標(biāo)是否沖突；相互制衡的，以何種方式調(diào)節(jié)。3） 資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備。4） 全面性檢驗(yàn)： 下級(jí)目標(biāo)之和是否大于上級(jí)目標(biāo)。5） 重要性及緊迫性：運(yùn)用矩陣，來(lái)確定優(yōu)先順序。Step2. 制訂計(jì)劃和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)確定以后，就要制訂達(dá)到目標(biāo)的具體計(jì)劃，同時(shí)制定執(zhí)行計(jì)劃中的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。制作目標(biāo)協(xié)議書1） 具體、明確的目標(biāo)內(nèi)容2） 目標(biāo)完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)3） 目標(biāo)完成的時(shí)間期限4） 目標(biāo)達(dá)成的方法和步驟5） 目標(biāo)執(zhí)行的難點(diǎn)和措施6） 目標(biāo)達(dá)成所需的資源7） 目標(biāo)的變更條款（以應(yīng)對(duì)內(nèi)外部主客觀因素的重大變化）8） 違約后的處理措施Step3. 過(guò)程指導(dǎo)與檢查：監(jiān)督目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程，適時(shí)

20、進(jìn)行目標(biāo)修正。績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整，出下以下的情況時(shí)1） 由于新項(xiàng)目帶來(lái)了新的工作任務(wù)。2） 正在實(shí)施的項(xiàng)目被取消3） 由于人員變化，需要重新分配工作任務(wù)。Step4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)： 對(duì)照設(shè)定的目標(biāo)和業(yè)績(jī)一位我所服務(wù)，對(duì)員工完成目標(biāo)的情況做出具體的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)在過(guò)程中開始進(jìn)行，在員工期末評(píng)價(jià)中完成。不同階段，評(píng)價(jià)內(nèi)容不同。期中評(píng)估的內(nèi)容期中評(píng)估的內(nèi)容分類子因素分類員工實(shí)際取得的成績(jī)?cè)u(píng)估1.員工績(jī)效的高低2. 對(duì)已取得成果的滿意度3. 與階段性目標(biāo)的偏差度執(zhí)行進(jìn)度的評(píng)估1. 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度2. 外部環(huán)境或組織環(huán)境變化對(duì)目標(biāo)的影響3. 存在的問(wèn)題及原因4. 需要組織提供的資源協(xié)助員工素質(zhì)的評(píng)估1. 員工的工作

21、能力2. 員工的工作態(tài)度-期末評(píng)估的主要內(nèi)容有階段性目標(biāo)是否達(dá)成，以后借鑒的，需要改進(jìn)的，此階段目標(biāo)進(jìn)度對(duì)下一階段目標(biāo)的影響。注意：1. 平衡經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理目標(biāo)的關(guān)系，避免“重結(jié)果輕過(guò)程”2. 要做好目標(biāo)的追蹤管理：對(duì)目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控。這個(gè)環(huán)節(jié)非常重要，決定著制定的工作計(jì)劃和目標(biāo)是否能夠完成。1） 觀察是否有偏差2） 觀察當(dāng)前任務(wù)與目標(biāo)任務(wù)的差距3） 對(duì)階段性計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中表現(xiàn)得好的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以更大程度激發(fā)出員工的工作熱情。技術(shù)2. KPI 考核法-抓住員工20%的關(guān)鍵行為能很好地將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)。通過(guò)對(duì)輸入（出）端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程

22、績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。設(shè)計(jì)需符合SMART原則。S- 即具體、明確，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。M 即可衡量，目標(biāo)可量化或者可行為化A 可達(dá)成，在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，為被執(zhí)行人所接受。R 績(jī)效指標(biāo)是實(shí)在的，可以通過(guò)證明 和觀察得到的T 目標(biāo)的完成有時(shí)間限制 此原理是基于“二八原理:20% 骨干創(chuàng)造80%的價(jià)值Step 1. 建立企業(yè)級(jí)的KPI企業(yè)級(jí)的KPI由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來(lái)。由戰(zhàn)略目標(biāo)，分析出企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，再?gòu)拿恳粋€(gè)關(guān)鍵成功因素提煉出一個(gè)或幾個(gè)KPI（P60）Step2 . 分解出部門級(jí)的KPI1） 業(yè)績(jī)指標(biāo) 2） 行為指標(biāo)Step3. 分解出個(gè)人的KPI分解出作為員工考核的要素。Step4. 設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定量指標(biāo)（較容易）定性指標(biāo)（較難）：方法見下表方法方法介紹操作示例等級(jí)描述法對(duì)工作成果或工作履行情況進(jìn)行分級(jí)，并對(duì)各級(jí)別用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定具體操作建議分為優(yōu)秀、良好 、一般、較差、不合格五個(gè)級(jí)別。各級(jí)別有詳細(xì)的描述定義本級(jí)別的狀態(tài)。關(guān)鍵事件法針對(duì)關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的加減分標(biāo)準(zhǔn)如減少工傷，出現(xiàn)1 次一般事故扣5分，出出一般安全事故3次及以上或重