2010年注冊會計師公司戰(zhàn)略風險管理講義第五章企業(yè)風險應對策略】

1、2010年注冊會計師公司戰(zhàn)略風險管理講義第五章 戰(zhàn)略實施第一部分考試大綱與真題分析章節(jié)測試內容能力等級大題小題教材頁碼5（五）戰(zhàn)略實施1.組織結構（1）組織結構與戰(zhàn)略的關系2（2）組織結構的主要影響因素2（3）組織結構的類型22795-99214992.企業(yè)設計（1）集權型對分權型3（2）環(huán)境的影響2（3）權變理論23.企業(yè)構型（1）結構構型的五個元素2（2）組織構型2126106（3）部門的績效測評24.業(yè)務計劃與實施內容（1）業(yè)務計劃和戰(zhàn)略實施3（2）在戰(zhàn)略實施中的營銷計劃3110110（3）在戰(zhàn)略實施中的研究與開發(fā)計劃3（4）在戰(zhàn)略實施中的生產或運營計劃3113124119115（5）在

2、戰(zhàn)略實施中的策略采購3（6）在戰(zhàn)略實施中的人力資源配合3（7）在戰(zhàn)略實施中的質量管理35.戰(zhàn)略實施中的領導層（1）領導層的重要性2（2）領導層架構2（3）領導在戰(zhàn)略實施中的作用2第二部分課本知識要點解析第一節(jié)組織結構一、組織結構與戰(zhàn)略的關系組織結構，是指企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。組織結構對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用。組織設計包括組織的構建模塊和協(xié)調機制的配置。關鍵業(yè)務活動：一是要保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，哪些職能是必須妥善執(zhí)行的；二是哪些價值鏈活動的執(zhí)行不當又會危及戰(zhàn)略流程。關鍵活動和關鍵部分轉化為組織結構中的主要構建模塊。戰(zhàn)略指導組織，組織保障戰(zhàn)略² 企業(yè)目

3、標² 發(fā)展戰(zhàn)略模式：戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略活動² 任務職能² 部門與崗位² 資源配置² 組織運行機制二、組織結構的主要影響因素戰(zhàn)略與組織結構有效匹配，或說高度契合。 (一)企業(yè)在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素1企業(yè)的戰(zhàn)略是需要考慮的一個重要因素。組織結構有利于實現(xiàn)組織目標，戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的總體規(guī)劃。2企業(yè)經營所處的環(huán)境是關鍵因素。環(huán)境的穩(wěn)定性、復雜性。3企業(yè)所采用的技術也與組織結構的確定有關。生產規(guī)模、批量。設施布置類型：產品專業(yè)化、工藝專業(yè)化、固定式布置、按成組制造單元布置。4考慮企業(yè)的人員和文化。員工成熟度：知識、技能、態(tài)度。企業(yè)傾向于

4、采用某些混合形式、或組合、或結構類型。在典型形式基礎上的適當變通。 (二)組織結構的三個主要組成部分：判斷組織結構特點的三個要素1復雜性。復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。一個企業(yè)越復雜，其溝通、協(xié)調和控制的難度就越大。2規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度。3集權度。集權度是指企業(yè)的決策權力集中于個人的程度。三、組織結構的類型組織結構的七個主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結構、職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構、矩陣制組織結構、控股企業(yè)控股集團組織結構和多國企業(yè)的組織結構。(一)創(chuàng)業(yè)型組織結構企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務

5、。職責劃分：管理者負責戰(zhàn)略計劃、經營決策；員工執(zhí)行適用于：小型企業(yè)優(yōu)點：結構簡單、成本低缺點：彈性較小、缺乏專業(yè)分工、依賴于該中心人員的個人能力。組織結構簡單、運行不規(guī)范、集權度高。(二)職能制組織結構將相同或近似的職責歸屬于一個的部門，組織包含多個部門。將職權和責任分派給專門單元的管理者。圖51職能制組織結構職責劃分：高層戰(zhàn)略與協(xié)調，職能管理者執(zhí)行。適用于：有一定規(guī)模的、單一業(yè)務企業(yè)優(yōu)點：1.能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經濟。成本低2.組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯(lián)，從而會提升深入的職能技能。更專業(yè)3.由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到

6、提高。效率高4.董事會便于監(jiān)控各個部門。便于管理缺點：1.由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題。協(xié)調困難2.難以確定各項產品產生的盈虧。核算困難3.導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。本位主義4.等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。響應速度(三)事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制結構按照產品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。職責劃分：企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調和安排資源。事業(yè)部則承擔運營和職能責任。事業(yè)部制結構強調，制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領導者的任務。企業(yè)層、業(yè)務層和職能層的管理者都應在其各自的層級參與戰(zhàn)略制定流程?？偛控撠?/p>

7、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部參與或負責業(yè)務戰(zhàn)略適用于：多產品或跨區(qū)域事業(yè)部制組織細分。1區(qū)域事業(yè)部制結構。當企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務時，區(qū)域式結構就是一種較為適當?shù)慕Y構，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。圖5一2區(qū)域事業(yè)部制結構適用于：跨區(qū)域優(yōu)點：一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。二是與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減某些成本費用。運輸成本等。三是有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。缺點：一是管理成本的重復。二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。2產品/品牌事業(yè)部制結構。產品事業(yè)部制結構是以企業(yè)產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為

8、基礎進行劃分（見圖5-3）。適用于：多種產品優(yōu)點：一是生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產品經理來予以協(xié)調和配合。二是各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域（業(yè)務領域）。三是易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。缺點：一是各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生摩擦。二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調。四是若產品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。圖53產品品牌事業(yè)部制結構品牌事業(yè)部制：謳歌、雅閣3客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構。4M型企業(yè)組織結構(多部門結構)。M型結構將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產品線。適用

9、于：多個產品線優(yōu)點：一是便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產品線的創(chuàng)建或收購，這些新產品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎。二是由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。三是職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派。四是能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。圖54M型組織結構缺點：一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。二是由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經常會在事業(yè)部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦。三是當一個事業(yè)部生產另一事業(yè)部所需的部件或產品時，確定轉移價

10、格也會產生沖突。轉移價格是指一個事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產品或部件收取的價格。(四)戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構(SBU)企業(yè)的成長最終需要將相關產品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務單位。適用于：規(guī)模較大的多元化經營的企業(yè)。圖55戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構優(yōu)點：一是降低了企業(yè)總部的控制跨度。二是由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。三是這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調。四是由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效(在職能式結構下也如此)。缺點：一是由于采用這種結構多了一個垂直

11、管理層，因此總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠。二是戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響。(五)矩陣制組織結構員工擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產品或服務，而另一名負責職能活動。適用于：處理非常復雜項目中的控制。如圖56所示：董事長市場營銷經理生產員工生產經理財務員工采購經理研發(fā)經理財務經理采購員工市場營銷員工B項目經理C項目經理A項目經理生產員工財務員工研發(fā)員工采購員工市場營銷員工生產員工財務員工研發(fā)員工采購員工市場營銷員工圖5-6矩陣制組織結構優(yōu)點：一是由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參

12、與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力。二是能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足。三是與產品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策。四是實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融。五是雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。缺點：一是可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突。二是雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應

13、對哪個上級負責。三是管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感。四是協(xié)調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。(六)H型結構(控股企業(yè)控股集團組織結構)下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。集團公司與下屬企業(yè)：集團的好處，下屬獨立法人的好處。 (七)多國企業(yè)的組織結構圖5-7是多國結構的不同類型：本土獨立性和反應能力低 高低高全球協(xié)作國際子企業(yè)全球產品企業(yè)國際事業(yè)部跨國企業(yè)圖5一7多國結構的不同類型1國際事業(yè)部。本土結構為主，國外業(yè)務由事業(yè)部來承擔。國際子企業(yè)吸收本土企業(yè)的產品和技術。適用于：本土企業(yè)產品國際銷售。其缺點就

14、是缺少產品或技術的本地化。2國際子企業(yè)。國際子企業(yè)以地理位置為基礎并在各國家內獨立經營。具有適于所在國業(yè)務的管理職能。優(yōu)點：母國企業(yè)制定戰(zhàn)略，擁有控制權。3全球產品企業(yè)。多國企業(yè)被劃分為多個產品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎進行管理。4跨國企業(yè)?？鐕髽I(yè)型結構旨在將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產品市場的協(xié)作優(yōu)勢結合起來。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網絡并從中取得收益。1國際事業(yè)部。本土結構為主，國外業(yè)務由事業(yè)部來承擔。國際子企業(yè)吸收本土企業(yè)的產品和技術。適用于：本土企業(yè)產品國際銷售。其缺點就是缺少產品或技術的本地化。2國際子企業(yè)。國際子企業(yè)以地理位置為基礎并在各國家內獨立經營。具

15、有適于所在國業(yè)務的管理職能。優(yōu)點：母國企業(yè)制定戰(zhàn)略，擁有控制權。3全球產品企業(yè)。多國企業(yè)被劃分為多個產品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎進行管理。4跨國企業(yè)?？鐕髽I(yè)型結構旨在將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產品市場的協(xié)作優(yōu)勢結合起來。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網絡并從中取得收益。第二節(jié)企業(yè)設計一、集權型對分權型集分權決策的考量：決策質量、決策速度、管控力度、下級服從、信息保密權力集中，則管理幅度?。还芾矸刃?，相同規(guī)模的組織其層級就多。集權決策的優(yōu)點是： 一是易于協(xié)調各職能間的決策；二是對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；（命令線）三是能與企業(yè)的目標達成一致；四是危急情況

16、下能進行快速決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經濟；六是這種結構比較適用于由外部機構(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。集權決策的缺點：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。分權的優(yōu)點：分權制減少了信息負載；提高了企業(yè)反應能力；為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應。二、環(huán)境的影響機械式系統(tǒng)，企業(yè)設計的原則是層次控制；有機式系統(tǒng)，企業(yè)設計的原則是自動調節(jié)。機械式系統(tǒng)適用：穩(wěn)定的環(huán)境，其中并不將變化的管理視作重要因素。機械式系統(tǒng)的特點：一是將人

17、力視為待管理的資源；如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精確的限定；二是具有許多規(guī)則和規(guī)定；三是激勵技術多來自外部；四是非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從；五是高度集權化和規(guī)范化；六是主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性；七是通過正式的授權和影響來實施權力。有機式系統(tǒng)適用：當企業(yè)的技術、市場定位或任務進入快速變化階段時，此系統(tǒng)能更好地對變化作出反應。有機式系統(tǒng)的特點：一是技能、經驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源；二是以咨詢和參與為基礎的領導風格是解決問題的常用方法；三是高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強化企業(yè)文化；四是強調工作成果、企

18、業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從；五是管理風格為參與性管理法；六是組織結構是分權型的結構；七是有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應不確定性；八是通過專門技術來實施權力。這些系統(tǒng)類型并不是完全對立的，并且在這兩個極點之間可以存在中間形式。舉世公認的是，當企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)可以從一種系統(tǒng)較好地轉為采用另一種系統(tǒng)，并且一些企業(yè)還能同時采用兩種系統(tǒng)進行經營。組織所面對的環(huán)境類型在一極與另一極之間存在從“簡單”和“靜態(tài)”到“復雜”和“動態(tài)”的類型，如圖5-8所示：復雜簡單分權型機械式組織集權型機械式組織分權型有機式組織集權型有機式組織靜態(tài) 動態(tài)圖5-8環(huán)境對組織設計的響應三、權變理論企業(yè)所處的經營環(huán)境越不

19、穩(wěn)定，其業(yè)務管理就越需要靈活性和權變思想。確定組織結構時所應考慮的重要變量：復雜性。一個在產品、市場和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結構很可能是分權型事業(yè)部制結構。規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采用規(guī)范化的結構來進行授權。由于控制結構傾向于是官僚型的，因此專門化也成為一大特點。環(huán)境。根據(jù)權變理論，采用不同的設計方法有利于實現(xiàn)高績效，這取決于企業(yè)所處的環(huán)境性質是動態(tài)的、復雜的還是穩(wěn)定的、簡單的。人力資源政策。管理行為理論認為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好。技術。約翰·伍華德(JoanWoodward)的研究表明，當組織結構與其技術相適應時

20、，企業(yè)能實現(xiàn)高水平的績效。生產技術，組織信息化管理技術。第三節(jié)企業(yè)構型一、結構構型的五個元素組織結構：構建模塊和協(xié)調機制。這些模塊的重要性和相對大小因企業(yè)而異。組織中的五類模塊：作業(yè)核心。直接參與商品生產和勞務供應。（執(zhí)行操作的）頂點。組織內的高層管理層。隨組織的擴張而發(fā)展，其任務包括戰(zhàn)略制定和邊界管理。（決策的）技術結構。提供技術支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對工作進行標準化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產。這些成員包括會計人員和計算機專家。（技術支持的）中間層。這是位于頂點與作業(yè)核心之間的權力層。這一部分的人員負責管理已完成的工作，從而將戰(zhàn)略頂點的愿望轉變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。（

21、日常管理的）支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。（后勤與輔助支持的）企業(yè)中的工作聯(lián)動機制：一是正式確定的決策層、權力和職責的層級；二是組織周圍正式的信息流；三是非正式的溝通網絡；四是正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正式的協(xié)調機制，諸如工作小組和委員會等；五是專門的決策流程系統(tǒng)，其中當組織遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案。二、組織構型明茨伯格的結構構型理論涵蓋了關于正式的組織結構的多種問題：一是組織所做的工作類型(定制的或標準化的)；二是任務

22、的復雜性(簡單的或復雜的)；三是所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動態(tài)的)。明茨伯格提出的六種組織構型：(一)簡單型結構(SimpleStructure)適用于創(chuàng)業(yè)型組織。戰(zhàn)略頂點由小型企業(yè)中單一業(yè)主經理人構成，該業(yè)主經理人直接控制作業(yè)核心，而其他職能都降到最低。較少存在或不存在中間層，不存在技術結構和支持性人員。這種結構具有靈活性，適于處理動態(tài)環(huán)境。 (二)機械型企業(yè)(MachineBureaucracy)以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢為基礎的簡單結構。機械型企業(yè)依靠技術結構的權力。強調規(guī)章制度，并由機械化的運營流程來管理企業(yè)內部的所有活動。機械型企業(yè)對變化作出快速反應是不可行的，這種結構最適于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境。 (三)

23、專業(yè)型企業(yè)(ProfessionalBureaucracy)依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢。組織通常擁有許多專業(yè)資質較高的員工。如：醫(yī)院、學校、咨詢機構(四)部門型結構(DivisionalisedStructure)具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負責具有一定自主性的部門。根據(jù)部門的自主程度，管理層能夠使戰(zhàn)略頂點對部門的干涉最小化。 (五)靈活型企業(yè)(AdhocracyBureaucracy)復雜無序的結構，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動由項目小組執(zhí)行。適用于復雜動態(tài)的環(huán)境，不適用于標準化工作。如：籌備工作組。 (六)使命型企業(yè)(MissionaryBureaucracy)所有員工分享的

24、共同信念和價值為基礎。對行為規(guī)范的堅定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，這種組織只能夠在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。三、部門的績效測評(一)部門責任中心分類控制要求對管理者的責任范圍進行清晰界定，比如活動范圍、地理范圍和資源等。以財務控制角度劃分：收入中心是指只對收入負責的責任中心，比如銷售部門。成本中心是指負責將費用控制在一定限度內的責任中心，比如IT部門。利潤中心是指既對費用負責又對收入和成本負責的責任中心，但其不對資產負債表負責。投資中心是指企業(yè)內對資產負債表和利潤負責的責任中心。 (二)部門的績效基礎多部門制企業(yè)通常將投資中心的責任分配給部門。1已動用資本回報率(ROCE)。投資回報率(ROI

25、)、凈資產回報率(RONA)。(當期利潤×100)當期平均已動用資本投資回報率方法的作用：(1)它能得出一個理想的集團ROCE，(2)它能夠對不同規(guī)模的部門加以比較，識別出創(chuàng)造集團價值或破壞集團價值的部門，識別出績效較高和績效較低的部門管理者。(3)管理層較易理解。與利率或其他資產收益率類似。(4) 采用這種方法計算較容易。財務報告系統(tǒng)能提供利潤和資產價值。2剩余收益(RI)。剩余收益的計算：部門利潤-(部門凈資產×必要報酬率)剩余收益的運用并不廣泛的原因：(1)從概念上來看，它比簡單的收益百分比復雜。(2)不能對不同規(guī)模的部門進行簡單比較。(3)它需要估計一個必要報酬率，

26、而由于存在某些風險因素，這一報酬率會因部門而異。(4)它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。在評估和控制企業(yè)部門方面，ROCEROI與剩余收益(RI)的問題如下：(1)短視性。以年度利潤數(shù)據(jù)為基礎，未考慮部門的未來收益。(2)阻礙資產投資。部門會優(yōu)先利用賬面價值較低的資產，而不是使用新的資產。會損害企業(yè)的聲譽或者產生風險；會導致部門進行不當外包，來避免將提供勞務所需的資產列示在部門的資產負債表上。(3)缺少戰(zhàn)略控制。除非企業(yè)僅僅充當財務總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過協(xié)調和整合部門的運作來取得集團的協(xié)同效應；而這僅僅依靠財務控制方法并不能實現(xiàn)。第四節(jié)業(yè)務計劃與實施內容一、業(yè)務計劃和戰(zhàn)略實施業(yè)務計劃

27、可有助于：第一，協(xié)調不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標所進行的活動。第二，從金融機構取得資金支持。第三，取得董事的批準。第四，當企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產品或勞務時，業(yè)務計劃可以為企業(yè)贏得合約。第五，制定年度預算。業(yè)務計劃的關鍵要素：目標描述核心內容(包括各種業(yè)務問題和各自分析)財務狀況概述(比如預計收益和現(xiàn)金流量預測)二、在戰(zhàn)略實施中的營銷計劃企業(yè)對環(huán)境作出反應的選擇：一是競爭戰(zhàn)略，其包括成本領先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略；二是企業(yè)如何成長，比如采用產品市場戰(zhàn)略；三是增長方式，其包括有機式增長或并購式增長等。(一) 營銷戰(zhàn)略實施的變量4P：產品(Product)、價格(Price)、

28、渠道(Place)和促銷(Promotion)。以適當?shù)漠a品、適當?shù)膬r格、適當?shù)那篮瓦m當?shù)拇黉N手段，將適當?shù)漠a品和服務投放到特定市場的行為。以滿足市場需求為目標。4C：消費者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)。企業(yè)首先應該把追求顧客滿意放在第一位，其次是努力降低顧客的購買成本，然后要充分注意到顧客購買過程中的便利性，而不是從企業(yè)的角度來決定銷售渠道策略，最后還應以消費者為中心實施有效的營銷溝通。以追求顧客滿意為目標4R，關聯(lián)(Relativity)、反應(Reaction)、關系(Relation)和回報(Retribu

29、tion)。4R理論強調企業(yè)與顧客在市場變化的動態(tài)中應建立長久互動的關系，以防止顧客流失，贏得長期而穩(wěn)定的市場；其次，面對迅速變化的顧客需求，企業(yè)應學會傾聽顧客的意見，及時尋找、發(fā)現(xiàn)和挖掘顧客的渴望與不滿及其可能發(fā)生的演變，同時建立快速反應機制以對市場變化快速作出反應；企業(yè)與顧客之間應建立長期而穩(wěn)定的朋友關系，從實現(xiàn)銷售轉變?yōu)閷崿F(xiàn)對顧客的責任與承諾，以維持顧客再次購買和顧客忠誠；企業(yè)應追求市場回報，并將市場回報當作企業(yè)進一步發(fā)展和保持與市場建立關系的動力與源泉。以建立顧客忠誠為目標。市場細分和產品定位。1市場細分。根據(jù)客戶的需要和消費習慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。市場細分是戰(zhàn)略實施中的一

30、個重要變量的原因：(1)諸如市場開發(fā)、產品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產品來不斷增加銷量。要想成功地實施這些戰(zhàn)略，就需要新的或改進的市場細分方法。(2)市場細分使企業(yè)能夠利用有限的資源進行經營，無須大量生產、大量經銷和大量的廣告。(3)市場細分決策會直接影響營銷組合變量：產品、價格、地點和促銷。細分市場考慮的因素：可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團能夠精確地識別并選擇應納入細分市場的企業(yè)；可進入性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進入細分市場的；適應性。細分市場是否符合集團的目標和資源；穩(wěn)定性。細分市場是否在一定時間內保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進行預測；足量性。細分市場的大

31、小是否足以在財務上具有可行性和獲利性。如果一個細分市場未能滿足上述若干條件，則很難制定并維持一個成功的市場細分戰(zhàn)略。目標市場選擇戰(zhàn)略可分為：(1)市場集中化。一個細分市場具有一種營銷組合。這種戰(zhàn)略適用于資源有限的小型企業(yè)。把企業(yè)的銷售集中于一個細分市場(2)選擇性專業(yè)化。不同細分市場配有不同的營銷組合。有針對性區(qū)別對待。(3)產品專業(yè)化。企業(yè)專門生產一種特殊產品，并按照不同的細分市場對其加以調整使其適應不同的細分市場。IBM企業(yè)針對家庭和企業(yè)用戶生產不同的計算機。(4)市場專業(yè)化。企業(yè)專門為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場提供一系列不同的產品。哈雷·戴維森(5)市場全面化。企業(yè)

32、要為整個市場服務。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細分市場戰(zhàn)略來實現(xiàn)。大市場戰(zhàn)略是指對整個市場采用單一的營銷組合；多重細分市場戰(zhàn)略是指有充分的、獨立的營銷組合用于整個市場。超市提供包括食品、清潔產品、服飾和燈泡等在內的經濟系列、標準系列和特級系列的自主品牌的產品。2產品定位。企業(yè)選擇目標客戶群，找出這些客戶的需要，定位企業(yè)的產品。深刻理解客戶需求是產品定位成功的基礎。產品定位的步驟：（1）選擇能對行業(yè)內產品或服務加以有效區(qū)分的關鍵標準；排氣量、軸距、內飾、技術先進性等（2）畫出一張二維的產品定位圖，并在每個坐標軸上都標出具體的標準；（3）將主要競爭者的產品和服務劃分在合成的四象限矩陣中；（4

33、）在定位圖中找出企業(yè)的產品或服務在指定目標市場最具競爭力的區(qū)域；（5）制定一項營銷計劃，以便適當?shù)囟ㄎ黄髽I(yè)的產品或服務。將產品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經驗法則如下：第一，最佳的戰(zhàn)略機會可能就是尚未開發(fā)的細分市場。第二，不要定位在若干細分市場之間。一旦無法滿足其中一個細分市場，定位在若干細分市場之間所取得優(yōu)勢就會被抵消殆盡。第三，不要對兩個細分市場采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個細分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應用于另一個細分市場。第四，不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征。 (二)市場調研技術方式市場調研是指系統(tǒng)性地搜集、記錄和分析與產品和服務的營銷

34、問題有關的信息。市場調研計劃的重要階段是：1定義并定位問題，設定目標；2建立假設；3調研，包括案頭調研和實地調研；4數(shù)據(jù)搜集；5分析和解釋；6結論和建議。案頭調研可能利用到現(xiàn)有的企業(yè)報告與其他企業(yè)內外部信息。實地調研是指直接從回答者那里搜集新的信息。實地調研的三種基本類型觀點調研，旨在確定人們對一般問題的觀點；動機調研，旨在確定人們?yōu)楹芜@樣做，尤其是何時會這樣做；測量調研到數(shù)量調研，以便從簡單的調研結果推斷出目標群體的相關數(shù)據(jù)，比如，明年有多少人打算到意大利度假。 (三)營銷組合營銷組合是企業(yè)為了在目標市場實現(xiàn)其所希望的效果而確定的一組可控營銷變量。營銷組合四個基本要素：產品、促銷、地點和價格

35、，它們是企業(yè)為滿足客戶需求和取得一定利潤所必須管理的基本要素。1產品策略。產品組合或產品系列包括特殊的戰(zhàn)略業(yè)務單位為購買者提供的所有產品或產品線。產品在營銷組合中的作用。產品起到了滿足客戶需求的作用。產品差異化也是企業(yè)競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分。一個產品都是由三層構成的，最里面是核心產品，第二層是外圍產品,第三層是外延產品。核心產品：向顧客提供的產品的基本效用或利益。洗衣機，消費者要購買的是“方便、快捷、干凈”；電影院，消費者要購買的就是娛樂。 外圍產品：即形式產品，是核心產品得以實現(xiàn)的形式。包括了產品的品質、式樣、特征、商標、包裝和相關配套產品等。外延產品：指產品提供的超出顧客期望的服務或者價

36、值。包括送貨服務、信貸服務、安裝服務、質量保證、保修和維護、包裝服務等。企業(yè)可選擇的產品策略包括：(1)開發(fā)標準化產品。壓縮機的標準化、系列化。快餐店的套餐。(2)產品線特色化。選擇產品線中的一或兩個項目發(fā)揮特殊作用。主打產品，通過廣告或促銷創(chuàng)建品牌。(3)產品線削減。削減“死樹枝”。(4)戰(zhàn)略聯(lián)盟及或合營。自己的品牌銷售自己的產品，用別人的產品來豐富產品種類，如瓷磚。商標：商標是識別某商品、服務或與其相關具體個人或企業(yè)的顯著標志。圖形®常用來表示某個商標經過注冊，并受法律保護。文字商標、記號商標、圖形商標、組合商標。通俗講是品牌，著名品牌就是名牌。中華老字號。吳裕泰、稻香村、盛錫福

37、。品牌具有三個基本特點，包括名稱、標記、關聯(lián)性和個性。名稱：品牌名稱應受法律保護、便于記憶并與產品自身相一致(若可能)。標記：使品牌具有可辨認性的設計、商標、符號和一系列視覺特征。關聯(lián)性和個性：有助于使用者通過品牌將企業(yè)的產品與競爭性產品區(qū)分開來。企業(yè)可采用的品牌策略如下：(1)單一的企業(yè)名稱。比如，企業(yè)對所有產品都使用同一商標，并采用某種實際的方式來描述個別產品。這種策略有以下優(yōu)點：可以將一種產品具備的特征傳遞給另一種產品，從而簡化了新產品上市的過程，因為無須為新產品建立新的品牌認知度。娃哈哈。(2)每個產品都有不同的品牌名稱。如果企業(yè)生產的產品在市場中的定位顯然不同，或者市場被高度細分，則

38、企業(yè)通常對每個產品都采用不同的品牌名稱。大眾、奧迪。豐田、皇冠。(3)自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該零售商而不是產品生產商的忠誠度。銷售商品牌：易初蓮花。新產品開發(fā)目標：滿足客戶需求、實現(xiàn)產品差異化。產品開發(fā)的原因：(1)企業(yè)具有較高的市場份額、較強的品牌實力并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢。保持領先(2)市場中有潛在增長力。(3)客戶需求的不斷變化需要新產品。(4)需要進行技術開發(fā)或采用技術開發(fā)。(5)企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應。技術開發(fā)是一個獲取知識的過程，在獲取知識的過程中會逐步形成企業(yè)自有的技術池，而產品開發(fā)則是在技術池中尋找和使用知識的過程

39、。產品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風險。產品開發(fā)戰(zhàn)略的投資風險： (1)在某些行業(yè)中，缺乏新產品構思。(2)不斷變小的細分市場使得市場容量降低，從而無法證明投資的合理性。(3)由于產品涉及復雜的研發(fā)過程，因此產品開發(fā)失敗的概率很高。(4)企業(yè)通常需要進行許多產品構思來生產好產品，這使得新產品開發(fā)非常昂貴。(5)即便產品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產品的生命周期可能較短。新產品構思篩選：(1)該產品是否符合企業(yè)目標、企業(yè)戰(zhàn)略、資源和競爭力。(2)潛在客戶是否喜歡這一產品。如果是，他們是否能購買該產品。(3)該產品在市場上能否獲利。(4)在技術上和商業(yè)上，該

40、產品是否能證明投資的合理性。(5)市場測試是否符合預期要求?？蛻?、經銷商和競爭者的反應如何。2價格策略。定價目標：(1)通過利用需求、彈性和成本信息使利潤最大化經濟學理論中的目標。(2)實現(xiàn)投資的目標回報率(ROI或ROCE)。這一目標會導致采用成本導向定價法。(3)實現(xiàn)目標市場份額(比如，采用滲透定價法)。(4)當市場對價格非常敏感時，其目標是增強競爭力而不是領導市場。定價策略：a產品差別定價法差別定價是指對市場不同部分中的類似產品確定不同的價格。其經濟學原理是：如果對所有產品確定相同的價格，那么其價格會低于購買力最強的客戶細分市場(無價格彈性的需求)愿意支付的價格，從而損失收益；但是其價格

41、又會高于購買力稍弱的客戶細分市場(價格彈性的需求)愿意支付的價格，從而損失銷量。對前者定高價、對后者定低價能夠使企業(yè)的收益最大化。差別定價的不同方法：(1)細分市場。乘坐交通工具時，學生和老年人群享受打折優(yōu)惠。(2)地點。劇院的座位通常根據(jù)其位置出售，這樣人們觀看同樣的演出時便根據(jù)其所在的座位類型支付不同的票價。(3)產品的版本。移動 具有“附加”附件，其能使一個品牌吸引多樣化的客戶。汽車的高配與低配(4)時間。酒店和機票的價格因季節(jié)而異。影院、滑雪場、卡拉OK(5)動態(tài)定價。產品的價格隨著與正常需求形態(tài)相比的現(xiàn)有需求程度而變化。機票b產品上市定價法產品上市有兩個常見的價格策略，滲透定價法和撇

42、脂定價法。滲透定價法是指在新產品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。撇脂定價法是指在新產品上市之初確定較高的價格，并隨著生產能力的提高逐漸降低價格。汽車、計算機、相機、手機3地點策略。地點是為便于記憶而給出的分銷名稱。分銷策略是確定產品到達客戶手上的最佳方式。分銷策略要克服地點、時間、數(shù)量和所有權上的差異，其與如何分銷產品以及如何確定實體店的位置相關。分銷決策變量：(1)企業(yè)產品類型的現(xiàn)有分銷渠道；(2)為企業(yè)產品建立自己的網絡所需的費用；(3)存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化；(4)企業(yè)產品類型所處的監(jiān)管環(huán)境?？色@取產品的地

43、點對于客戶對產品的質量感知和狀況感知非常重要。分銷渠道必須使產品的形象目標與客戶的產品感知相符合。金銀飾品分銷渠道包括產品或服務的移動和交換過程中所涉及的所有機構或人員，如零售商、批發(fā)商、分銷商和經銷商、代理商、特許經營和直銷。渠道的功能：銷售產品、促銷、提供售后服務、墊付資金等。兩種分銷渠道類型：直接分銷是指產品無須具體的中間商而直接從生產商到消費者；間接分銷是指利用了中間商(批發(fā)商、零售商或可能兩者)的分銷系統(tǒng)。4促銷策略。促銷的目的：贏得潛在客戶的注意；激發(fā)客戶的購買渴望；刺激客戶的購買行為；產生利益。企業(yè)將其產品或服務的特性傳達給預期客戶的方式被稱為促銷組合。促銷組合由四個要素構成：(

44、1)廣告促銷。其涉及在媒體中投放廣告，以此來使?jié)撛诳蛻魧ζ髽I(yè)產品和服務產生良好印象。應仔細考慮廣告的地點、時間、頻率和形式。(2)營業(yè)推廣。其采用非媒體促銷手段，比如為“鼓勵”客戶購買產品或服務而設計的刺激性手段。例如，試用品、折扣、禮品等方式都已為許多企業(yè)所采用。(3)公關宣傳。通常是指宣傳企業(yè)形象，以便為企業(yè)及其產品建立良好的公眾形象。(4)人員推銷。采用人員推銷時，企業(yè)的銷售代表直接與預期客戶進行接觸。 (四)營銷計劃營銷計劃是企業(yè)戰(zhàn)略組成部分，它關注企業(yè)在特定市場或市場組的發(fā)展方向，以便實現(xiàn)一組指定目標。營銷計劃包括：1市場分析。建立審計流程(以評估宏觀和微觀市場環(huán)境)、進行細分市場分

45、析和制定客戶、競爭者和發(fā)展戰(zhàn)略。2設定目標。3制定戰(zhàn)略。（營銷策略）4實施。5評估和控制。制定營銷計劃的范本見表51：表5l制定營銷計劃的范本步驟內容執(zhí)行概要執(zhí)行概要是一份最終性的計劃文件，其概述了計劃的主要目標和建議。情景分析情景分析以SWOT分析的方式概述了企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。目標企業(yè)追求的目標以及要實現(xiàn)的需求。目標可以表現(xiàn)為利潤、回報率或市場份額。其基本理論與企業(yè)的整體發(fā)展方向一致。營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略考慮選擇目標市場、營銷組合和營銷費用水平。戰(zhàn)略營銷計劃·定義產品范圍和市場行為·旨在使企業(yè)活動與其特有的競爭力相匹配·該計劃涵蓋的期間通常為35年戰(zhàn)術營

46、銷計劃·通常以現(xiàn)有產品和市場為基礎·探討營銷組合問題·時間范圍通常為1年行動計劃此部分闡述了如何實現(xiàn)戰(zhàn)略。·市場細分·產品定位·營銷組合戰(zhàn)略，包括：產品、價格、計劃(銷售渠道)、促銷(打廣告等)預算預計營銷計劃要產生的費用。控制建立控制，以監(jiān)控計劃的進展和預算。 (五)控制活動營銷控制流程分為4個階段：1制定目標和戰(zhàn)略；2制定標準；3績效評估；4糾正行動。三、在戰(zhàn)略實施中的研究與開發(fā)計劃研究與開發(fā)被定義為組織層面的企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)創(chuàng)新的種類：研究的分類：純研究是取得新的科學技術知識或了解的初始研究，其沒有明顯的商業(yè)用途或實際目的。超導、

47、壓電應用型研究是指具有明顯的商業(yè)用途或實際目的的研究。開發(fā)是指在開始商業(yè)生產運作之前利用現(xiàn)有的科學技術知識來生產新產品或系統(tǒng)。產品開發(fā)，原理設計、零件部設計、工藝設計、標準化。純研究（基礎研究）是為了認識現(xiàn)象，獲取關于現(xiàn)象和事實的基本原理的知識，而不考慮其直接的應用，應用研究在獲得知識的過程中具有特定的應用目的?；A研究沒有特定的應用目的或目標主要表現(xiàn)在，在進行研究時對其成果的實際應用前景如何并不很清楚，或者雖然確知其應用前景但并不知道達到應用目標的具體方法和技術途徑。應用研究的特定應用目的有，一是發(fā)展基礎研究成果確定其可能用途，一是為達到具體的、預定的目標確定應采取的新的方法和途徑。應用研究

48、是在開辟新的應用途徑的基礎上獲得的，是對現(xiàn)有知識的擴展，為解決實際問題提供科學依據(jù)，對應用具有直接影響?；A研究獲取的知識必須經過應用研究才能發(fā)展為實際運用的形式。 (一)研發(fā)的類型研發(fā)有兩種類型：產品研究和流程研究。1產品研究：新產品開發(fā)。立項、研發(fā)、成果鑒定、成果管理2流程研究。流程研究關注于生產產品或提供服務的流程，旨在建立有效的流程來節(jié)約資金和時間，從而提高生產率和產品質量。生產工藝流程、運營流程 (二)研發(fā)的戰(zhàn)略作用波特的基本戰(zhàn)略。產品創(chuàng)新是產品差異化的來源。流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略。波特的價值鏈。研發(fā)被納入技術開發(fā)的支持性活動。通過提供低成本的產品或改良的差異

49、化產品可以強化價值鏈。安索夫矩陣。研發(fā)支持四個戰(zhàn)略象限?？梢酝ㄟ^產品求精來實現(xiàn)市場滲透戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。產品開發(fā)和產品多元化需要更顯著的產品創(chuàng)新。安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣，以產品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產品市場組合和相對應的營銷策略。企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。如圖所示： 行業(yè)和產品的生命周期。產品研發(fā)會加速現(xiàn)有產品的衰退，因而需要研發(fā)來為企業(yè)提供替代產品。（三）研發(fā)技術研發(fā)戰(zhàn)略要求管理層制定鼓勵創(chuàng)新性構思的政策。包括：1.必須給予創(chuàng)新財務支持，并可以通過為研發(fā)的市場研究投入資金以及為新構思投入風險資金來實現(xiàn)。2.必須使員工有機會在一個能夠產生

50、創(chuàng)新構思的環(huán)境中工作，這需要適當?shù)墓芾盹L格和組織結構。鼓勵創(chuàng)新、容忍失敗3管理層能積極地鼓勵員工和客戶提出新構思。下級員工參與到開發(fā)決策中來能夠鼓勵他們更多地參與開發(fā)項目并為項目的成功付出努力。4組建開發(fā)小組并由企業(yè)負責項目小組工作。5在適當情況下，企業(yè)的招聘政策應集中于招聘具有必備創(chuàng)新技能的員工。應對員工進行培訓并使其與時俱進。6由特定的管理者負責從環(huán)境中或從企業(yè)的內部溝通中獲取與創(chuàng)新構思有關的信息。7戰(zhàn)略計劃應有助于創(chuàng)新目標的達成；對成功實現(xiàn)目標的員工應給予獎勵。獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術還是在企業(yè)內部開發(fā)研發(fā)技術的決策：1如果技術進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障

51、礙，則企業(yè)內部研發(fā)是最佳選擇。原因在于研發(fā)(如果成功)能夠為企業(yè)帶來可以利用的、暫時性的產品或流程壟斷。2如果技術變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風險；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時的、沒有任何市場的技術。3如果技術變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進行企業(yè)內部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨家或非獨家的研發(fā)技術。4如果技術進步和市場增長都很迅速，則應從業(yè)內的資深企業(yè)取得研發(fā)技術。戰(zhàn)略實施至少存在三種主要的研發(fā)方法。1.向市場推出新技術產品的企業(yè)。2.成功產品的創(chuàng)新模仿者。3.大量生產與新引入的產品相類似、但價格相對低廉的

52、產品成為低成本生產者。(四)研發(fā)政策研發(fā)政策有助于戰(zhàn)略實施，包括：(1)強化產品或流程改良；(2)強化應用型研究的基礎；(3)成為研發(fā)領導者或跟隨者；(4)開發(fā)機器人技術或手動流程；(5)對研發(fā)投入高額、適中或低額資金；(6)在企業(yè)內部進行研發(fā)或者將研發(fā)外包；(7)利用大學研究者或私營企業(yè)的研究。四、在戰(zhàn)略實施中的生產或運營計劃運營管理與企業(yè)內流程的設計、實施和控制相關，將投入(材料、人工、其他資源、信息和客戶)轉化為產出(產品和服務)。傳統(tǒng)三種核心職能：第一，運營。運營職能負責通過為客戶生產產品和提供服務來滿足客戶的訂單和要求。第二，營銷。營銷職能負責識別客戶的需求、與潛在客戶進行溝通使其購

53、買企業(yè)產品。第三，產品和服務開發(fā)。產品和服務開發(fā)職能負責設計新產品和新服務，從而提高企業(yè)的盈利能力。 (一)運營流程及計劃影響企業(yè)運營的因素：1容量。運營流程在所處理的投入量上和產出量上有所不同。生產規(guī)模大規(guī)模生產可以使用專業(yè)化分工、專業(yè)化設備。2種類。這是指企業(yè)提供的產品或服務的范圍，或者企業(yè)對這些產品或服務投入的范圍。多品種、管理復雜。3需求變動。需求波動大、產能利用率低、設備人員浪費高等4可見性。可見性是指運營流程為客戶所見的程度。流程可見性高、客戶的感性認識深、滿意度高。大堂烤鴨運營計劃階段：確定運營目標；將業(yè)務戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略轉化為運營戰(zhàn)略；通過與競爭者的績效相比較來評估企業(yè)當前的運營

54、績效；以缺口分析為基礎來制定戰(zhàn)略；執(zhí)行戰(zhàn)略，并通過對環(huán)境變化作出反應來不斷地檢查、改善和改良戰(zhàn)略。(二)生產計劃（生產系統(tǒng)的規(guī)劃）生產或運營能力、局限性和政策能夠極大促進或阻礙目標的實現(xiàn)。本節(jié)內容與標題不符(三)產能計劃產能計劃是指確定企業(yè)所需的生產能力以滿足其產品不斷變化的需求的過程。 “產能”是指企業(yè)在指定時間內能夠完成的最大工作量。(定義不準確)產能計劃目標：企業(yè)產能與客戶需求之間的差異最小化。企業(yè)提高產能方式：引進新技術、設備和材料增加員工或機器的數(shù)量以及增加輪班的次數(shù)或收購其他生產設備。產能計劃：注意產能與產量的區(qū)別領先策略是指根據(jù)對需求增長的預期增加產能。設備能力浪費滯后策略是指僅當企業(yè)因需求增長而滿負荷生產或超額生產后才增加產能。部分需求不能滿足匹配策略是指少量地增加產能來應對市場需求的變