2010年注冊(cè)會(huì)計(jì)師公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理講義第五章企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略】

1、2010年注冊(cè)會(huì)計(jì)師公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理講義第五章 戰(zhàn)略實(shí)施第一部分考試大綱與真題分析章節(jié)測(cè)試內(nèi)容能力等級(jí)大題小題教材頁(yè)碼5（五）戰(zhàn)略實(shí)施1.組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系2（2）組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素2（3）組織結(jié)構(gòu)的類型22795-99214992.企業(yè)設(shè)計(jì)（1）集權(quán)型對(duì)分權(quán)型3（2）環(huán)境的影響2（3）權(quán)變理論23.企業(yè)構(gòu)型（1）結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素2（2）組織構(gòu)型2126106（3）部門的績(jī)效測(cè)評(píng)24.業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容（1）業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略實(shí)施3（2）在戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷計(jì)劃3110110（3）在戰(zhàn)略實(shí)施中的研究與開發(fā)計(jì)劃3（4）在戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃3113124119115（5）在

2、戰(zhàn)略實(shí)施中的策略采購(gòu)3（6）在戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源配合3（7）在戰(zhàn)略實(shí)施中的質(zhì)量管理35.戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層（1）領(lǐng)導(dǎo)層的重要性2（2）領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)2（3）領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用2第二部分課本知識(shí)要點(diǎn)解析第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。組織設(shè)計(jì)包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置。關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)：一是要保持企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，哪些職能是必須妥善執(zhí)行的；二是哪些價(jià)值鏈活動(dòng)的執(zhí)行不當(dāng)又會(huì)危及戰(zhàn)略流程。關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵部分轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)中的主要構(gòu)建模塊。戰(zhàn)略指導(dǎo)組織，組織保障戰(zhàn)略² 企業(yè)目

3、標(biāo)² 發(fā)展戰(zhàn)略模式：戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略活動(dòng)² 任務(wù)職能² 部門與崗位² 資源配置² 組織運(yùn)行機(jī)制二、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效匹配，或說高度契合。 (一)企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素1企業(yè)的戰(zhàn)略是需要考慮的一個(gè)重要因素。組織結(jié)構(gòu)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的總體規(guī)劃。2企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。環(huán)境的穩(wěn)定性、復(fù)雜性。3企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)。生產(chǎn)規(guī)模、批量。設(shè)施布置類型：產(chǎn)品專業(yè)化、工藝專業(yè)化、固定式布置、按成組制造單元布置。4考慮企業(yè)的人員和文化。員工成熟度：知識(shí)、技能、態(tài)度。企業(yè)傾向于

4、采用某些混合形式、或組合、或結(jié)構(gòu)類型。在典型形式基礎(chǔ)上的適當(dāng)變通。 (二)組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分：判斷組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的三個(gè)要素1復(fù)雜性。復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。一個(gè)企業(yè)越復(fù)雜，其溝通、協(xié)調(diào)和控制的難度就越大。2規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。3集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)的決策權(quán)力集中于個(gè)人的程度。三、組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的七個(gè)主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。(一)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)

5、。職責(zé)劃分：管理者負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)決策；員工執(zhí)行適用于：小型企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、成本低缺點(diǎn)：彈性較小、缺乏專業(yè)分工、依賴于該中心人員的個(gè)人能力。組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、運(yùn)行不規(guī)范、集權(quán)度高。(二)職能制組織結(jié)構(gòu)將相同或近似的職責(zé)歸屬于一個(gè)的部門，組織包含多個(gè)部門。將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者。圖51職能制組織結(jié)構(gòu)職責(zé)劃分：高層戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)，職能管理者執(zhí)行。適用于：有一定規(guī)模的、單一業(yè)務(wù)企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：1.能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。成本低2.組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能。更專業(yè)3.由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到

6、提高。效率高4.董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。便于管理缺點(diǎn)：1.由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題。協(xié)調(diào)困難2.難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。核算困難3.導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作。本位主義4.等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。響應(yīng)速度(三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。職責(zé)劃分：企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營(yíng)和職能責(zé)任。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)，制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。企業(yè)層、業(yè)務(wù)層和職能層的管理者都應(yīng)在其各自的層級(jí)參與戰(zhàn)略制定流程?？偛控?fù)責(zé)

7、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部參與或負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略適用于：多產(chǎn)品或跨區(qū)域事業(yè)部制組織細(xì)分。1區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí)，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。圖5一2區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于：跨區(qū)域優(yōu)點(diǎn)：一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。二是與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減某些成本費(fèi)用。運(yùn)輸成本等。三是有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。缺點(diǎn)：一是管理成本的重復(fù)。二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。2產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為

8、基礎(chǔ)進(jìn)行劃分（見圖5-3）。適用于：多種產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域（業(yè)務(wù)領(lǐng)域）。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。缺點(diǎn)：一是各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。圖53產(chǎn)品品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)品牌事業(yè)部制：謳歌、雅閣3客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。4M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。適用

9、于：多個(gè)產(chǎn)品線優(yōu)點(diǎn)：一是便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購(gòu)，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)。二是由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕。三是職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派。四是能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。圖54M型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。二是由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦。三是當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)

10、格也會(huì)產(chǎn)生沖突。轉(zhuǎn)移價(jià)格是指一個(gè)事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價(jià)格。(四)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)企業(yè)的成長(zhǎng)最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。適用于：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。圖55戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：一是降低了企業(yè)總部的控制跨度。二是由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。三是這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。四是由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诒O(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此)。缺點(diǎn)：一是由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直

11、管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。二是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。(五)矩陣制組織結(jié)構(gòu)員工擁有了兩個(gè)直接上級(jí)，其中一名上級(jí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，而另一名負(fù)責(zé)職能活動(dòng)。適用于：處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制。如圖56所示：董事長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)員工生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)員工采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理采購(gòu)員工市場(chǎng)營(yíng)銷員工B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)員工財(cái)務(wù)員工研發(fā)員工采購(gòu)員工市場(chǎng)營(yíng)銷員工生產(chǎn)員工財(cái)務(wù)員工研發(fā)員工采購(gòu)員工市場(chǎng)營(yíng)銷員工圖5-6矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：一是由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參

12、與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力。二是能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足。三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策。四是實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融。五是雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn)：一是可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰(shuí)來負(fù)責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點(diǎn)就是確保上級(jí)的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)

13、對(duì)哪個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。三是管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感。四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長(zhǎng)。(六)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格。集團(tuán)公司與下屬企業(yè)：集團(tuán)的好處，下屬獨(dú)立法人的好處。 (七)多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖5-7是多國(guó)結(jié)構(gòu)的不同類型：本土獨(dú)立性和反應(yīng)能力低 高低高全球協(xié)作國(guó)際子企業(yè)全球產(chǎn)品企業(yè)國(guó)際事業(yè)部跨國(guó)企業(yè)圖5一7多國(guó)結(jié)構(gòu)的不同類型1國(guó)際事業(yè)部。本土結(jié)構(gòu)為主，國(guó)外業(yè)務(wù)由事業(yè)部來承擔(dān)。國(guó)際子企業(yè)吸收本土企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)。適用于：本土企業(yè)產(chǎn)品國(guó)際銷售。其缺點(diǎn)就

14、是缺少產(chǎn)品或技術(shù)的本地化。2國(guó)際子企業(yè)。國(guó)際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國(guó)家內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。具有適于所在國(guó)業(yè)務(wù)的管理職能。優(yōu)點(diǎn)：母國(guó)企業(yè)制定戰(zhàn)略，擁有控制權(quán)。3全球產(chǎn)品企業(yè)。多國(guó)企業(yè)被劃分為多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，并以國(guó)際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。4跨國(guó)企業(yè)?？鐕?guó)企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國(guó)際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場(chǎng)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個(gè)整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。1國(guó)際事業(yè)部。本土結(jié)構(gòu)為主，國(guó)外業(yè)務(wù)由事業(yè)部來承擔(dān)。國(guó)際子企業(yè)吸收本土企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)。適用于：本土企業(yè)產(chǎn)品國(guó)際銷售。其缺點(diǎn)就是缺少產(chǎn)品或技術(shù)的本地化。2國(guó)際子企業(yè)。國(guó)際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國(guó)家內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。具

15、有適于所在國(guó)業(yè)務(wù)的管理職能。優(yōu)點(diǎn)：母國(guó)企業(yè)制定戰(zhàn)略，擁有控制權(quán)。3全球產(chǎn)品企業(yè)。多國(guó)企業(yè)被劃分為多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，并以國(guó)際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。4跨國(guó)企業(yè)?？鐕?guó)企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國(guó)際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場(chǎng)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個(gè)整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。第二節(jié)企業(yè)設(shè)計(jì)一、集權(quán)型對(duì)分權(quán)型集分權(quán)決策的考量：決策質(zhì)量、決策速度、管控力度、下級(jí)服從、信息保密權(quán)力集中，則管理幅度?。还芾矸刃?，相同規(guī)模的組織其層級(jí)就多。集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)是： 一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；（命令線）三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況

16、下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。集權(quán)決策的缺點(diǎn)：一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；二是由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長(zhǎng)；三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：分權(quán)制減少了信息負(fù)載；提高了企業(yè)反應(yīng)能力；為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。二、環(huán)境的影響機(jī)械式系統(tǒng)，企業(yè)設(shè)計(jì)的原則是層次控制；有機(jī)式系統(tǒng)，企業(yè)設(shè)計(jì)的原則是自動(dòng)調(diào)節(jié)。機(jī)械式系統(tǒng)適用：穩(wěn)定的環(huán)境，其中并不將變化的管理視作重要因素。機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)：一是將人

17、力視為待管理的資源；如同機(jī)器的組成部件一樣，每個(gè)人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定；二是具有許多規(guī)則和規(guī)定；三是激勵(lì)技術(shù)多來自外部；四是非常重視企業(yè)層級(jí)的能力，并發(fā)展忠誠(chéng)和服從；五是高度集權(quán)化和規(guī)范化；六是主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性；七是通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)施權(quán)力。有機(jī)式系統(tǒng)適用：當(dāng)企業(yè)的技術(shù)、市場(chǎng)定位或任務(wù)進(jìn)入快速變化階段時(shí)，此系統(tǒng)能更好地對(duì)變化作出反應(yīng)。有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)：一是技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源；二是以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法；三是高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強(qiáng)化企業(yè)文化；四是強(qiáng)調(diào)工作成果、企

18、業(yè)的生存和成長(zhǎng)高于忠誠(chéng)和服從；五是管理風(fēng)格為參與性管理法；六是組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)；七是有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性；八是通過專門技術(shù)來實(shí)施權(quán)力。這些系統(tǒng)類型并不是完全對(duì)立的，并且在這兩個(gè)極點(diǎn)之間可以存在中間形式。舉世公認(rèn)的是，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)可以從一種系統(tǒng)較好地轉(zhuǎn)為采用另一種系統(tǒng)，并且一些企業(yè)還能同時(shí)采用兩種系統(tǒng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。組織所面對(duì)的環(huán)境類型在一極與另一極之間存在從“簡(jiǎn)單”和“靜態(tài)”到“復(fù)雜”和“動(dòng)態(tài)”的類型，如圖5-8所示：復(fù)雜簡(jiǎn)單分權(quán)型機(jī)械式組織集權(quán)型機(jī)械式組織分權(quán)型有機(jī)式組織集權(quán)型有機(jī)式組織靜態(tài) 動(dòng)態(tài)圖5-8環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的響應(yīng)三、權(quán)變理論企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越不

19、穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。確定組織結(jié)構(gòu)時(shí)所應(yīng)考慮的重要變量：復(fù)雜性。一個(gè)在產(chǎn)品、市場(chǎng)和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結(jié)構(gòu)很可能是分權(quán)型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采用規(guī)范化的結(jié)構(gòu)來進(jìn)行授權(quán)。由于控制結(jié)構(gòu)傾向于是官僚型的，因此專門化也成為一大特點(diǎn)。環(huán)境。根據(jù)權(quán)變理論，采用不同的設(shè)計(jì)方法有利于實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，這取決于企業(yè)所處的環(huán)境性質(zhì)是動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的還是穩(wěn)定的、簡(jiǎn)單的。人力資源政策。管理行為理論認(rèn)為工作越充實(shí)，員工被激勵(lì)得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好。技術(shù)。約翰·伍華德(JoanWoodward)的研究表明，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)相適應(yīng)時(shí)

20、，企業(yè)能實(shí)現(xiàn)高水平的績(jī)效。生產(chǎn)技術(shù)，組織信息化管理技術(shù)。第三節(jié)企業(yè)構(gòu)型一、結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素組織結(jié)構(gòu)：構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制。這些模塊的重要性和相對(duì)大小因企業(yè)而異。組織中的五類模塊：作業(yè)核心。直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)。（執(zhí)行操作的）頂點(diǎn)。組織內(nèi)的高層管理層。隨組織的擴(kuò)張而發(fā)展，其任務(wù)包括戰(zhàn)略制定和邊界管理。（決策的）技術(shù)結(jié)構(gòu)。提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動(dòng)的員工。這一小組的成員對(duì)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，但其成員并不實(shí)際監(jiān)督具體生產(chǎn)。這些成員包括會(huì)計(jì)人員和計(jì)算機(jī)專家。（技術(shù)支持的）中間層。這是位于頂點(diǎn)與作業(yè)核心之間的權(quán)力層。這一部分的人員負(fù)責(zé)管理已完成的工作，從而將戰(zhàn)略頂點(diǎn)的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。（

21、日常管理的）支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。（后勤與輔助支持的）企業(yè)中的工作聯(lián)動(dòng)機(jī)制：一是正式確定的決策層、權(quán)力和職責(zé)的層級(jí)；二是組織周圍正式的信息流；三是非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)；四是正式的工作格局，其中企業(yè)的各個(gè)部門建立并運(yùn)行正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，諸如工作小組和委員會(huì)等；五是專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到問題時(shí)會(huì)以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案。二、組織構(gòu)型明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題：一是組織所做的工作類型(定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的)；二是任務(wù)

22、的復(fù)雜性(簡(jiǎn)單的或復(fù)雜的)；三是所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動(dòng)態(tài)的)。明茨伯格提出的六種組織構(gòu)型：(一)簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)(SimpleStructure)適用于創(chuàng)業(yè)型組織。戰(zhàn)略頂點(diǎn)由小型企業(yè)中單一業(yè)主經(jīng)理人構(gòu)成，該業(yè)主經(jīng)理人直接控制作業(yè)核心，而其他職能都降到最低。較少存在或不存在中間層，不存在技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員。這種結(jié)構(gòu)具有靈活性，適于處理動(dòng)態(tài)環(huán)境。 (二)機(jī)械型企業(yè)(MachineBureaucracy)以戰(zhàn)略頂點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。機(jī)械型企業(yè)依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，并由機(jī)械化的運(yùn)營(yíng)流程來管理企業(yè)內(nèi)部的所有活動(dòng)。機(jī)械型企業(yè)對(duì)變化作出快速反應(yīng)是不可行的，這種結(jié)構(gòu)最適于簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境。 (三)

23、專業(yè)型企業(yè)(ProfessionalBureaucracy)依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢(shì)。組織通常擁有許多專業(yè)資質(zhì)較高的員工。如：醫(yī)院、學(xué)校、咨詢機(jī)構(gòu)(四)部門型結(jié)構(gòu)(DivisionalisedStructure)具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負(fù)責(zé)具有一定自主性的部門。根據(jù)部門的自主程度，管理層能夠使戰(zhàn)略頂點(diǎn)對(duì)部門的干涉最小化。 (五)靈活型企業(yè)(AdhocracyBureaucracy)復(fù)雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動(dòng)由項(xiàng)目小組執(zhí)行。適用于復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境，不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。如：籌備工作組。 (六)使命型企業(yè)(MissionaryBureaucracy)所有員工分享的

24、共同信念和價(jià)值為基礎(chǔ)。對(duì)行為規(guī)范的堅(jiān)定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，這種組織只能夠在簡(jiǎn)單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。三、部門的績(jī)效測(cè)評(píng)(一)部門責(zé)任中心分類控制要求對(duì)管理者的責(zé)任范圍進(jìn)行清晰界定，比如活動(dòng)范圍、地理范圍和資源等。以財(cái)務(wù)控制角度劃分：收入中心是指只對(duì)收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，比如銷售部門。成本中心是指負(fù)責(zé)將費(fèi)用控制在一定限度內(nèi)的責(zé)任中心，比如IT部門。利潤(rùn)中心是指既對(duì)費(fèi)用負(fù)責(zé)又對(duì)收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，但其不對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)。投資中心是指企業(yè)內(nèi)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。 (二)部門的績(jī)效基礎(chǔ)多部門制企業(yè)通常將投資中心的責(zé)任分配給部門。1已動(dòng)用資本回報(bào)率(ROCE)。投資回報(bào)率(ROI

25、)、凈資產(chǎn)回報(bào)率(RONA)。(當(dāng)期利潤(rùn)×100)當(dāng)期平均已動(dòng)用資本投資回報(bào)率方法的作用：(1)它能得出一個(gè)理想的集團(tuán)ROCE，(2)它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，識(shí)別出創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值或破壞集團(tuán)價(jià)值的部門，識(shí)別出績(jī)效較高和績(jī)效較低的部門管理者。(3)管理層較易理解。與利率或其他資產(chǎn)收益率類似。(4) 采用這種方法計(jì)算較容易。財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)能提供利潤(rùn)和資產(chǎn)價(jià)值。2剩余收益(RI)。剩余收益的計(jì)算：部門利潤(rùn)-(部門凈資產(chǎn)×必要報(bào)酬率)剩余收益的運(yùn)用并不廣泛的原因：(1)從概念上來看，它比簡(jiǎn)單的收益百分比復(fù)雜。(2)不能對(duì)不同規(guī)模的部門進(jìn)行簡(jiǎn)單比較。(3)它需要估計(jì)一個(gè)必要報(bào)酬率，

26、而由于存在某些風(fēng)險(xiǎn)因素，這一報(bào)酬率會(huì)因部門而異。(4)它與集團(tuán)ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。在評(píng)估和控制企業(yè)部門方面，ROCEROI與剩余收益(RI)的問題如下：(1)短視性。以年度利潤(rùn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，未考慮部門的未來收益。(2)阻礙資產(chǎn)投資。部門會(huì)優(yōu)先利用賬面價(jià)值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)。會(huì)損害企業(yè)的聲譽(yù)或者產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)；會(huì)導(dǎo)致部門進(jìn)行不當(dāng)外包，來避免將提供勞務(wù)所需的資產(chǎn)列示在部門的資產(chǎn)負(fù)債表上。(3)缺少戰(zhàn)略控制。除非企業(yè)僅僅充當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運(yùn)作來取得集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)；而這僅僅依靠財(cái)務(wù)控制方法并不能實(shí)現(xiàn)。第四節(jié)業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容一、業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)計(jì)劃

27、可有助于：第一，協(xié)調(diào)不同職能為實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動(dòng)。第二，從金融機(jī)構(gòu)取得資金支持。第三，取得董事的批準(zhǔn)。第四，當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)計(jì)劃可以為企業(yè)贏得合約。第五，制定年度預(yù)算。業(yè)務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵要素：目標(biāo)描述核心內(nèi)容(包括各種業(yè)務(wù)問題和各自分析)財(cái)務(wù)狀況概述(比如預(yù)計(jì)收益和現(xiàn)金流量預(yù)測(cè))二、在戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷計(jì)劃企業(yè)對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的選擇：一是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略；二是企業(yè)如何成長(zhǎng)，比如采用產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略；三是增長(zhǎng)方式，其包括有機(jī)式增長(zhǎng)或并購(gòu)式增長(zhǎng)等。(一) 營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的變量4P：產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、

28、渠道(Place)和促銷(Promotion)。以適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、適當(dāng)?shù)那篮瓦m當(dāng)?shù)拇黉N手段，將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)投放到特定市場(chǎng)的行為。以滿足市場(chǎng)需求為目標(biāo)。4C：消費(fèi)者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)。企業(yè)首先應(yīng)該把追求顧客滿意放在第一位，其次是努力降低顧客的購(gòu)買成本，然后要充分注意到顧客購(gòu)買過程中的便利性，而不是從企業(yè)的角度來決定銷售渠道策略，最后還應(yīng)以消費(fèi)者為中心實(shí)施有效的營(yíng)銷溝通。以追求顧客滿意為目標(biāo)4R，關(guān)聯(lián)(Relativity)、反應(yīng)(Reaction)、關(guān)系(Relation)和回報(bào)(Retribu

29、tion)。4R理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)與顧客在市場(chǎng)變化的動(dòng)態(tài)中應(yīng)建立長(zhǎng)久互動(dòng)的關(guān)系，以防止顧客流失，贏得長(zhǎng)期而穩(wěn)定的市場(chǎng)；其次，面對(duì)迅速變化的顧客需求，企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)傾聽顧客的意見，及時(shí)尋找、發(fā)現(xiàn)和挖掘顧客的渴望與不滿及其可能發(fā)生的演變，同時(shí)建立快速反應(yīng)機(jī)制以對(duì)市場(chǎng)變化快速作出反應(yīng)；企業(yè)與顧客之間應(yīng)建立長(zhǎng)期而穩(wěn)定的朋友關(guān)系，從實(shí)現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)對(duì)顧客的責(zé)任與承諾，以維持顧客再次購(gòu)買和顧客忠誠(chéng)；企業(yè)應(yīng)追求市場(chǎng)回報(bào)，并將市場(chǎng)回報(bào)當(dāng)作企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和保持與市場(chǎng)建立關(guān)系的動(dòng)力與源泉。以建立顧客忠誠(chéng)為目標(biāo)。市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位。1市場(chǎng)細(xì)分。根據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場(chǎng)劃分為不同客戶群的市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施中的一

30、個(gè)重要變量的原因：(1)諸如市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場(chǎng)和產(chǎn)品來不斷增加銷量。要想成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，就需要新的或改進(jìn)的市場(chǎng)細(xì)分方法。(2)市場(chǎng)細(xì)分使企業(yè)能夠利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。(3)市場(chǎng)細(xì)分決策會(huì)直接影響營(yíng)銷組合變量：產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷。細(xì)分市場(chǎng)考慮的因素：可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團(tuán)能夠精確地識(shí)別并選擇應(yīng)納入細(xì)分市場(chǎng)的企業(yè)；可進(jìn)入性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的；適應(yīng)性。細(xì)分市場(chǎng)是否符合集團(tuán)的目標(biāo)和資源；穩(wěn)定性。細(xì)分市場(chǎng)是否在一定時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)；足量性。細(xì)分市場(chǎng)的大

31、小是否足以在財(cái)務(wù)上具有可行性和獲利性。如果一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)未能滿足上述若干條件，則很難制定并維持一個(gè)成功的市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略。目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略可分為：(1)市場(chǎng)集中化。一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)具有一種營(yíng)銷組合。這種戰(zhàn)略適用于資源有限的小型企業(yè)。把企業(yè)的銷售集中于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)(2)選擇性專業(yè)化。不同細(xì)分市場(chǎng)配有不同的營(yíng)銷組合。有針對(duì)性區(qū)別對(duì)待。(3)產(chǎn)品專業(yè)化。企業(yè)專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場(chǎng)對(duì)其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場(chǎng)。IBM企業(yè)針對(duì)家庭和企業(yè)用戶生產(chǎn)不同的計(jì)算機(jī)。(4)市場(chǎng)專業(yè)化。企業(yè)專門為一個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)，并為該細(xì)分市場(chǎng)提供一系列不同的產(chǎn)品。哈雷·戴維森(5)市場(chǎng)全面化。企業(yè)

32、要為整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)。市場(chǎng)全面化可以通過大市場(chǎng)戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。大市場(chǎng)戰(zhàn)略是指對(duì)整個(gè)市場(chǎng)采用單一的營(yíng)銷組合；多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略是指有充分的、獨(dú)立的營(yíng)銷組合用于整個(gè)市場(chǎng)。超市提供包括食品、清潔產(chǎn)品、服飾和燈泡等在內(nèi)的經(jīng)濟(jì)系列、標(biāo)準(zhǔn)系列和特級(jí)系列的自主品牌的產(chǎn)品。2產(chǎn)品定位。企業(yè)選擇目標(biāo)客戶群，找出這些客戶的需要，定位企業(yè)的產(chǎn)品。深刻理解客戶需求是產(chǎn)品定位成功的基礎(chǔ)。產(chǎn)品定位的步驟：（1）選擇能對(duì)行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品或服務(wù)加以有效區(qū)分的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)；排氣量、軸距、內(nèi)飾、技術(shù)先進(jìn)性等（2）畫出一張二維的產(chǎn)品定位圖，并在每個(gè)坐標(biāo)軸上都標(biāo)出具體的標(biāo)準(zhǔn)；（3）將主要競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和服務(wù)劃分在合成的四象限矩陣中；（4

33、）在定位圖中找出企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在指定目標(biāo)市場(chǎng)最具競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域；（5）制定一項(xiàng)營(yíng)銷計(jì)劃，以便適當(dāng)?shù)囟ㄎ黄髽I(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實(shí)施工具的經(jīng)驗(yàn)法則如下：第一，最佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)可能就是尚未開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)。第二，不要定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間。一旦無法滿足其中一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間所取得優(yōu)勢(shì)就會(huì)被抵消殆盡。第三，不要對(duì)兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。第四，不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征。 (二)市場(chǎng)調(diào)研技術(shù)方式市場(chǎng)調(diào)研是指系統(tǒng)性地搜集、記錄和分析與產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷

34、問題有關(guān)的信息。市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃的重要階段是：1定義并定位問題，設(shè)定目標(biāo)；2建立假設(shè)；3調(diào)研，包括案頭調(diào)研和實(shí)地調(diào)研；4數(shù)據(jù)搜集；5分析和解釋；6結(jié)論和建議。案頭調(diào)研可能利用到現(xiàn)有的企業(yè)報(bào)告與其他企業(yè)內(nèi)外部信息。實(shí)地調(diào)研是指直接從回答者那里搜集新的信息。實(shí)地調(diào)研的三種基本類型觀點(diǎn)調(diào)研，旨在確定人們對(duì)一般問題的觀點(diǎn)；動(dòng)機(jī)調(diào)研，旨在確定人們?yōu)楹芜@樣做，尤其是何時(shí)會(huì)這樣做；測(cè)量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研，以便從簡(jiǎn)單的調(diào)研結(jié)果推斷出目標(biāo)群體的相關(guān)數(shù)據(jù)，比如，明年有多少人打算到意大利度假。 (三)營(yíng)銷組合營(yíng)銷組合是企業(yè)為了在目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)其所希望的效果而確定的一組可控營(yíng)銷變量。營(yíng)銷組合四個(gè)基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點(diǎn)和價(jià)格

35、，它們是企業(yè)為滿足客戶需求和取得一定利潤(rùn)所必須管理的基本要素。1產(chǎn)品策略。產(chǎn)品組合或產(chǎn)品系列包括特殊的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為購(gòu)買者提供的所有產(chǎn)品或產(chǎn)品線。產(chǎn)品在營(yíng)銷組合中的作用。產(chǎn)品起到了滿足客戶需求的作用。產(chǎn)品差異化也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的重要組成部分。一個(gè)產(chǎn)品都是由三層構(gòu)成的，最里面是核心產(chǎn)品，第二層是外圍產(chǎn)品,第三層是外延產(chǎn)品。核心產(chǎn)品：向顧客提供的產(chǎn)品的基本效用或利益。洗衣機(jī)，消費(fèi)者要購(gòu)買的是“方便、快捷、干凈”；電影院，消費(fèi)者要購(gòu)買的就是娛樂。 外圍產(chǎn)品：即形式產(chǎn)品，是核心產(chǎn)品得以實(shí)現(xiàn)的形式。包括了產(chǎn)品的品質(zhì)、式樣、特征、商標(biāo)、包裝和相關(guān)配套產(chǎn)品等。外延產(chǎn)品：指產(chǎn)品提供的超出顧客期望的服務(wù)或者價(jià)

36、值。包括送貨服務(wù)、信貸服務(wù)、安裝服務(wù)、質(zhì)量保證、保修和維護(hù)、包裝服務(wù)等。企業(yè)可選擇的產(chǎn)品策略包括：(1)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。壓縮機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化?？觳偷甑奶撞?。(2)產(chǎn)品線特色化。選擇產(chǎn)品線中的一或兩個(gè)項(xiàng)目發(fā)揮特殊作用。主打產(chǎn)品，通過廣告或促銷創(chuàng)建品牌。(3)產(chǎn)品線削減。削減“死樹枝”。(4)戰(zhàn)略聯(lián)盟及或合營(yíng)。自己的品牌銷售自己的產(chǎn)品，用別人的產(chǎn)品來豐富產(chǎn)品種類，如瓷磚。商標(biāo)：商標(biāo)是識(shí)別某商品、服務(wù)或與其相關(guān)具體個(gè)人或企業(yè)的顯著標(biāo)志。圖形®常用來表示某個(gè)商標(biāo)經(jīng)過注冊(cè)，并受法律保護(hù)。文字商標(biāo)、記號(hào)商標(biāo)、圖形商標(biāo)、組合商標(biāo)。通俗講是品牌，著名品牌就是名牌。中華老字號(hào)。吳裕泰、稻香村、盛錫福

37、。品牌具有三個(gè)基本特點(diǎn)，包括名稱、標(biāo)記、關(guān)聯(lián)性和個(gè)性。名稱：品牌名稱應(yīng)受法律保護(hù)、便于記憶并與產(chǎn)品自身相一致(若可能)。標(biāo)記：使品牌具有可辨認(rèn)性的設(shè)計(jì)、商標(biāo)、符號(hào)和一系列視覺特征。關(guān)聯(lián)性和個(gè)性：有助于使用者通過品牌將企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品區(qū)分開來。企業(yè)可采用的品牌策略如下：(1)單一的企業(yè)名稱。比如，企業(yè)對(duì)所有產(chǎn)品都使用同一商標(biāo)，并采用某種實(shí)際的方式來描述個(gè)別產(chǎn)品。這種策略有以下優(yōu)點(diǎn)：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡(jiǎn)化了新產(chǎn)品上市的過程，因?yàn)闊o須為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)知度。娃哈哈。(2)每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)中的定位顯然不同，或者市場(chǎng)被高度細(xì)分，則

38、企業(yè)通常對(duì)每個(gè)產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱。大眾、奧迪。豐田、皇冠。(3)自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對(duì)該零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠(chéng)度。銷售商品牌：易初蓮花。新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)：滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品開發(fā)的原因：(1)企業(yè)具有較高的市場(chǎng)份額、較強(qiáng)的品牌實(shí)力并在市場(chǎng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。保持領(lǐng)先(2)市場(chǎng)中有潛在增長(zhǎng)力。(3)客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。(4)需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)。(5)企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新作出反應(yīng)。技術(shù)開發(fā)是一個(gè)獲取知識(shí)的過程，在獲取知識(shí)的過程中會(huì)逐步形成企業(yè)自有的技術(shù)池，而產(chǎn)品開發(fā)則是在技術(shù)池中尋找和使用知識(shí)的過程

39、。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的投資風(fēng)險(xiǎn)： (1)在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思。(2)不斷變小的細(xì)分市場(chǎng)使得市場(chǎng)容量降低，從而無法證明投資的合理性。(3)由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。(4)企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。(5)即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。新產(chǎn)品構(gòu)思篩選：(1)該產(chǎn)品是否符合企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略、資源和競(jìng)爭(zhēng)力。(2)潛在客戶是否喜歡這一產(chǎn)品。如果是，他們是否能購(gòu)買該產(chǎn)品。(3)該產(chǎn)品在市場(chǎng)上能否獲利。(4)在技術(shù)上和商業(yè)上，該

40、產(chǎn)品是否能證明投資的合理性。(5)市場(chǎng)測(cè)試是否符合預(yù)期要求?？蛻?、經(jīng)銷商和競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)如何。2價(jià)格策略。定價(jià)目標(biāo)：(1)通過利用需求、彈性和成本信息使利潤(rùn)最大化經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的目標(biāo)。(2)實(shí)現(xiàn)投資的目標(biāo)回報(bào)率(ROI或ROCE)。這一目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價(jià)法。(3)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)份額(比如，采用滲透定價(jià)法)。(4)當(dāng)市場(chǎng)對(duì)價(jià)格非常敏感時(shí)，其目標(biāo)是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。定價(jià)策略：a產(chǎn)品差別定價(jià)法差別定價(jià)是指對(duì)市場(chǎng)不同部分中的類似產(chǎn)品確定不同的價(jià)格。其經(jīng)濟(jì)學(xué)原理是：如果對(duì)所有產(chǎn)品確定相同的價(jià)格，那么其價(jià)格會(huì)低于購(gòu)買力最強(qiáng)的客戶細(xì)分市場(chǎng)(無價(jià)格彈性的需求)愿意支付的價(jià)格，從而損失收益；但是其價(jià)格

41、又會(huì)高于購(gòu)買力稍弱的客戶細(xì)分市場(chǎng)(價(jià)格彈性的需求)愿意支付的價(jià)格，從而損失銷量。對(duì)前者定高價(jià)、對(duì)后者定低價(jià)能夠使企業(yè)的收益最大化。差別定價(jià)的不同方法：(1)細(xì)分市場(chǎng)。乘坐交通工具時(shí)，學(xué)生和老年人群享受打折優(yōu)惠。(2)地點(diǎn)。劇院的座位通常根據(jù)其位置出售，這樣人們觀看同樣的演出時(shí)便根據(jù)其所在的座位類型支付不同的票價(jià)。(3)產(chǎn)品的版本。移動(dòng) 具有“附加”附件，其能使一個(gè)品牌吸引多樣化的客戶。汽車的高配與低配(4)時(shí)間。酒店和機(jī)票的價(jià)格因季節(jié)而異。影院、滑雪場(chǎng)、卡拉OK(5)動(dòng)態(tài)定價(jià)。產(chǎn)品的價(jià)格隨著與正常需求形態(tài)相比的現(xiàn)有需求程度而變化。機(jī)票b產(chǎn)品上市定價(jià)法產(chǎn)品上市有兩個(gè)常見的價(jià)格策略，滲透定價(jià)法和撇

42、脂定價(jià)法。滲透定價(jià)法是指在新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)確定一個(gè)非常低的價(jià)格，以便搶占銷售渠道和消費(fèi)者群體，從而使競(jìng)爭(zhēng)者較難進(jìn)入市場(chǎng)。撇脂定價(jià)法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價(jià)格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。汽車、計(jì)算機(jī)、相機(jī)、手機(jī)3地點(diǎn)策略。地點(diǎn)是為便于記憶而給出的分銷名稱。分銷策略是確定產(chǎn)品到達(dá)客戶手上的最佳方式。分銷策略要克服地點(diǎn)、時(shí)間、數(shù)量和所有權(quán)上的差異，其與如何分銷產(chǎn)品以及如何確定實(shí)體店的位置相關(guān)。分銷決策變量：(1)企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道；(2)為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用；(3)存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化；(4)企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境?？色@取產(chǎn)品的地

43、點(diǎn)對(duì)于客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量感知和狀況感知非常重要。分銷渠道必須使產(chǎn)品的形象目標(biāo)與客戶的產(chǎn)品感知相符合。金銀飾品分銷渠道包括產(chǎn)品或服務(wù)的移動(dòng)和交換過程中所涉及的所有機(jī)構(gòu)或人員，如零售商、批發(fā)商、分銷商和經(jīng)銷商、代理商、特許經(jīng)營(yíng)和直銷。渠道的功能：銷售產(chǎn)品、促銷、提供售后服務(wù)、墊付資金等。兩種分銷渠道類型：直接分銷是指產(chǎn)品無須具體的中間商而直接從生產(chǎn)商到消費(fèi)者；間接分銷是指利用了中間商(批發(fā)商、零售商或可能兩者)的分銷系統(tǒng)。4促銷策略。促銷的目的：贏得潛在客戶的注意；激發(fā)客戶的購(gòu)買渴望；刺激客戶的購(gòu)買行為；產(chǎn)生利益。企業(yè)將其產(chǎn)品或服務(wù)的特性傳達(dá)給預(yù)期客戶的方式被稱為促銷組合。促銷組合由四個(gè)要素構(gòu)成：(

44、1)廣告促銷。其涉及在媒體中投放廣告，以此來使?jié)撛诳蛻魧?duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生良好印象。應(yīng)仔細(xì)考慮廣告的地點(diǎn)、時(shí)間、頻率和形式。(2)營(yíng)業(yè)推廣。其采用非媒體促銷手段，比如為“鼓勵(lì)”客戶購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)而設(shè)計(jì)的刺激性手段。例如，試用品、折扣、禮品等方式都已為許多企業(yè)所采用。(3)公關(guān)宣傳。通常是指宣傳企業(yè)形象，以便為企業(yè)及其產(chǎn)品建立良好的公眾形象。(4)人員推銷。采用人員推銷時(shí)，企業(yè)的銷售代表直接與預(yù)期客戶進(jìn)行接觸。 (四)營(yíng)銷計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略組成部分，它關(guān)注企業(yè)在特定市場(chǎng)或市場(chǎng)組的發(fā)展方向，以便實(shí)現(xiàn)一組指定目標(biāo)。營(yíng)銷計(jì)劃包括：1市場(chǎng)分析。建立審計(jì)流程(以評(píng)估宏觀和微觀市場(chǎng)環(huán)境)、進(jìn)行細(xì)分市場(chǎng)分

45、析和制定客戶、競(jìng)爭(zhēng)者和發(fā)展戰(zhàn)略。2設(shè)定目標(biāo)。3制定戰(zhàn)略。（營(yíng)銷策略）4實(shí)施。5評(píng)估和控制。制定營(yíng)銷計(jì)劃的范本見表51：表5l制定營(yíng)銷計(jì)劃的范本步驟內(nèi)容執(zhí)行概要執(zhí)行概要是一份最終性的計(jì)劃文件，其概述了計(jì)劃的主要目標(biāo)和建議。情景分析情景分析以SWOT分析的方式概述了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。目標(biāo)企業(yè)追求的目標(biāo)以及要實(shí)現(xiàn)的需求。目標(biāo)可以表現(xiàn)為利潤(rùn)、回報(bào)率或市場(chǎng)份額。其基本理論與企業(yè)的整體發(fā)展方向一致。營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略考慮選擇目標(biāo)市場(chǎng)、營(yíng)銷組合和營(yíng)銷費(fèi)用水平。戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃·定義產(chǎn)品范圍和市場(chǎng)行為·旨在使企業(yè)活動(dòng)與其特有的競(jìng)爭(zhēng)力相匹配·該計(jì)劃涵蓋的期間通常為35年戰(zhàn)術(shù)營(yíng)

46、銷計(jì)劃·通常以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)為基礎(chǔ)·探討營(yíng)銷組合問題·時(shí)間范圍通常為1年行動(dòng)計(jì)劃此部分闡述了如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。·市場(chǎng)細(xì)分·產(chǎn)品定位·營(yíng)銷組合戰(zhàn)略，包括：產(chǎn)品、價(jià)格、計(jì)劃(銷售渠道)、促銷(打廣告等)預(yù)算預(yù)計(jì)營(yíng)銷計(jì)劃要產(chǎn)生的費(fèi)用。控制建立控制，以監(jiān)控計(jì)劃的進(jìn)展和預(yù)算。 (五)控制活動(dòng)營(yíng)銷控制流程分為4個(gè)階段：1制定目標(biāo)和戰(zhàn)略；2制定標(biāo)準(zhǔn)；3績(jī)效評(píng)估；4糾正行動(dòng)。三、在戰(zhàn)略實(shí)施中的研究與開發(fā)計(jì)劃研究與開發(fā)被定義為組織層面的企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)創(chuàng)新的種類：研究的分類：純研究是取得新的科學(xué)技術(shù)知識(shí)或了解的初始研究，其沒有明顯的商業(yè)用途或?qū)嶋H目的。超導(dǎo)、

47、壓電應(yīng)用型研究是指具有明顯的商業(yè)用途或?qū)嶋H目的的研究。開發(fā)是指在開始商業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作之前利用現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)知識(shí)來生產(chǎn)新產(chǎn)品或系統(tǒng)。產(chǎn)品開發(fā)，原理設(shè)計(jì)、零件部設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化。純研究（基礎(chǔ)研究）是為了認(rèn)識(shí)現(xiàn)象，獲取關(guān)于現(xiàn)象和事實(shí)的基本原理的知識(shí)，而不考慮其直接的應(yīng)用，應(yīng)用研究在獲得知識(shí)的過程中具有特定的應(yīng)用目的?；A(chǔ)研究沒有特定的應(yīng)用目的或目標(biāo)主要表現(xiàn)在，在進(jìn)行研究時(shí)對(duì)其成果的實(shí)際應(yīng)用前景如何并不很清楚，或者雖然確知其應(yīng)用前景但并不知道達(dá)到應(yīng)用目標(biāo)的具體方法和技術(shù)途徑。應(yīng)用研究的特定應(yīng)用目的有，一是發(fā)展基礎(chǔ)研究成果確定其可能用途，一是為達(dá)到具體的、預(yù)定的目標(biāo)確定應(yīng)采取的新的方法和途徑。應(yīng)用研究

48、是在開辟新的應(yīng)用途徑的基礎(chǔ)上獲得的，是對(duì)現(xiàn)有知識(shí)的擴(kuò)展，為解決實(shí)際問題提供科學(xué)依據(jù)，對(duì)應(yīng)用具有直接影響?；A(chǔ)研究獲取的知識(shí)必須經(jīng)過應(yīng)用研究才能發(fā)展為實(shí)際運(yùn)用的形式。 (一)研發(fā)的類型研發(fā)有兩種類型：產(chǎn)品研究和流程研究。1產(chǎn)品研究：新產(chǎn)品開發(fā)。立項(xiàng)、研發(fā)、成果鑒定、成果管理2流程研究。流程研究關(guān)注于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程，旨在建立有效的流程來節(jié)約資金和時(shí)間，從而提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。生產(chǎn)工藝流程、運(yùn)營(yíng)流程 (二)研發(fā)的戰(zhàn)略作用波特的基本戰(zhàn)略。產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來源。流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。波特的價(jià)值鏈。研發(fā)被納入技術(shù)開發(fā)的支持性活動(dòng)。通過提供低成本的產(chǎn)品或改良的差異

49、化產(chǎn)品可以強(qiáng)化價(jià)值鏈。安索夫矩陣。研發(fā)支持四個(gè)戰(zhàn)略象限。可以通過產(chǎn)品求精來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品多元化需要更顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新。安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣，以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷策略。企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性策略來達(dá)成增加收入的目標(biāo)。如圖所示： 行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期。產(chǎn)品研發(fā)會(huì)加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退，因而需要研發(fā)來為企業(yè)提供替代產(chǎn)品。（三）研發(fā)技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略要求管理層制定鼓勵(lì)創(chuàng)新性構(gòu)思的政策。包括：1.必須給予創(chuàng)新財(cái)務(wù)支持，并可以通過為研發(fā)的市場(chǎng)研究投入資金以及為新構(gòu)思投入風(fēng)險(xiǎn)資金來實(shí)現(xiàn)。2.必須使員工有機(jī)會(huì)在一個(gè)能夠產(chǎn)生

50、創(chuàng)新構(gòu)思的環(huán)境中工作，這需要適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)。鼓勵(lì)創(chuàng)新、容忍失敗3管理層能積極地鼓勵(lì)員工和客戶提出新構(gòu)思。下級(jí)員工參與到開發(fā)決策中來能夠鼓勵(lì)他們更多地參與開發(fā)項(xiàng)目并為項(xiàng)目的成功付出努力。4組建開發(fā)小組并由企業(yè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組工作。5在適當(dāng)情況下，企業(yè)的招聘政策應(yīng)集中于招聘具有必備創(chuàng)新技能的員工。應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)并使其與時(shí)俱進(jìn)。6由特定的管理者負(fù)責(zé)從環(huán)境中或從企業(yè)的內(nèi)部溝通中獲取與創(chuàng)新構(gòu)思有關(guān)的信息。7戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)有助于創(chuàng)新目標(biāo)的達(dá)成；對(duì)成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的決策：1如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場(chǎng)增長(zhǎng)率適中，并且新的市場(chǎng)進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障

51、礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因在于研發(fā)(如果成功)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來可以利用的、暫時(shí)性的產(chǎn)品或流程壟斷。2如果技術(shù)變化速度較快而市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時(shí)的、沒有任何市場(chǎng)的技術(shù)。3如果技術(shù)變化速度緩慢但市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，則通常沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)。4如果技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)增長(zhǎng)都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。戰(zhàn)略實(shí)施至少存在三種主要的研發(fā)方法。1.向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)。2.成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者。3.大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價(jià)格相對(duì)低廉的

52、產(chǎn)品成為低成本生產(chǎn)者。(四)研發(fā)政策研發(fā)政策有助于戰(zhàn)略實(shí)施，包括：(1)強(qiáng)化產(chǎn)品或流程改良；(2)強(qiáng)化應(yīng)用型研究的基礎(chǔ)；(3)成為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者；(4)開發(fā)機(jī)器人技術(shù)或手動(dòng)流程；(5)對(duì)研發(fā)投入高額、適中或低額資金；(6)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行研發(fā)或者將研發(fā)外包；(7)利用大學(xué)研究者或私營(yíng)企業(yè)的研究。四、在戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理與企業(yè)內(nèi)流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施和控制相關(guān)，將投入(材料、人工、其他資源、信息和客戶)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出(產(chǎn)品和服務(wù))。傳統(tǒng)三種核心職能：第一，運(yùn)營(yíng)。運(yùn)營(yíng)職能負(fù)責(zé)通過為客戶生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)來滿足客戶的訂單和要求。第二，營(yíng)銷。營(yíng)銷職能負(fù)責(zé)識(shí)別客戶的需求、與潛在客戶進(jìn)行溝通使其購(gòu)

53、買企業(yè)產(chǎn)品。第三，產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)。產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)職能負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品和新服務(wù)，從而提高企業(yè)的盈利能力。 (一)運(yùn)營(yíng)流程及計(jì)劃影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的因素：1容量。運(yùn)營(yíng)流程在所處理的投入量上和產(chǎn)出量上有所不同。生產(chǎn)規(guī)模大規(guī)模生產(chǎn)可以使用專業(yè)化分工、專業(yè)化設(shè)備。2種類。這是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍，或者企業(yè)對(duì)這些產(chǎn)品或服務(wù)投入的范圍。多品種、管理復(fù)雜。3需求變動(dòng)。需求波動(dòng)大、產(chǎn)能利用率低、設(shè)備人員浪費(fèi)高等4可見性。可見性是指運(yùn)營(yíng)流程為客戶所見的程度。流程可見性高、客戶的感性認(rèn)識(shí)深、滿意度高。大堂烤鴨運(yùn)營(yíng)計(jì)劃階段：確定運(yùn)營(yíng)目標(biāo)；將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略；通過與競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效相比較來評(píng)估企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)

54、績(jī)效；以缺口分析為基礎(chǔ)來制定戰(zhàn)略；執(zhí)行戰(zhàn)略，并通過對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)來不斷地檢查、改善和改良戰(zhàn)略。(二)生產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)劃）生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)能力、局限性和政策能夠極大促進(jìn)或阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本節(jié)內(nèi)容與標(biāo)題不符(三)產(chǎn)能計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃是指確定企業(yè)所需的生產(chǎn)能力以滿足其產(chǎn)品不斷變化的需求的過程。 “產(chǎn)能”是指企業(yè)在指定時(shí)間內(nèi)能夠完成的最大工作量。(定義不準(zhǔn)確)產(chǎn)能計(jì)劃目標(biāo)：企業(yè)產(chǎn)能與客戶需求之間的差異最小化。企業(yè)提高產(chǎn)能方式：引進(jìn)新技術(shù)、設(shè)備和材料增加員工或機(jī)器的數(shù)量以及增加輪班的次數(shù)或收購(gòu)其他生產(chǎn)設(shè)備。產(chǎn)能計(jì)劃：注意產(chǎn)能與產(chǎn)量的區(qū)別領(lǐng)先策略是指根據(jù)對(duì)需求增長(zhǎng)的預(yù)期增加產(chǎn)能。設(shè)備能力浪費(fèi)滯后策略是指僅當(dāng)企業(yè)因需求增長(zhǎng)而滿負(fù)荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能。部分需求不能滿足匹配策略是指少量地增加產(chǎn)能來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變