某公司員工離職分析報告(doc 13頁)

1、XX公司員工離職分析報告目 錄一、概述11、關(guān)鍵詞：員工離職、員工流失率12、XX公司有關(guān)員工離職信息分析13、員工流失背后隱藏著企業(yè)管理過程中的問題14、如何正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠度、保持合理的員工流失1二、XX公司有關(guān)員工離職信息分析11、員工流失率結(jié)構(gòu)與職種（專業(yè)）結(jié)構(gòu)分析12、離職員工在公司服務(wù)年限和年齡結(jié)構(gòu)分析43、離職員工職務(wù)級別結(jié)構(gòu)分析64、離職員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析65、離職原因分析7三、員工流失背后隱藏著企業(yè)管理過程中的問題9四、如何正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠度、保持合理的員工流失101、首先應(yīng)當(dāng)從選拔人才階段著手102、提升科室中層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和能力,加強(qiáng)對中層管理

2、者的優(yōu)勝劣汰管理103、完善的交流機(jī)制,架構(gòu)良好的交流平臺,處理好工作中的人際關(guān)系104、加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)115、建立多層次的激勵方式,完善激勵機(jī)制的導(dǎo)向性116、加強(qiáng)員工培訓(xùn),完善培訓(xùn)機(jī)制117、完善崗位設(shè)置、明確崗位職責(zé),制定有效的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃118、提升人力資源部門在企業(yè)管理中的角色作用,強(qiáng)化人力資源管理的職能及原則性12一、概述1、關(guān)鍵詞：員工離職、員工流失率 1）員工離職和員工流失率的概念 員工離職：XX公司管理、技術(shù)人員的離職,不含技能崗員工。 員工流失率：一定時期內(nèi)（如2006年1月至2007年1月）離開公司的員工人數(shù)÷同一時期平均的員工人數(shù)×100

3、%2）員工離職的利弊及員工流失率數(shù)據(jù) 員工離職的利：員工離職是每個公司都會面臨的問題,保持一定的流動是有益的,比如可以減少冗員,激發(fā)公司內(nèi)部適當(dāng)?shù)母偁?增加工作效率,為其他員工留出更多的發(fā)展空間,并且還能引入新鮮血液,增強(qiáng)企業(yè)活力。 員工離職的弊：員工離職率一旦超過一定的限度,特別是企業(yè)主動離職情況增加時,則會對企業(yè)帶來不利影響。骨干員工的流失或者普通員工短期內(nèi)大量離職,不僅會對公司目前工作的開展造成損失,同時也可能影響到整個公司的工作氣氛,產(chǎn)生諸多消極影響。 有關(guān)員工流失率數(shù)據(jù)：根據(jù)中國人力資源調(diào)研網(wǎng)最新提供的一份數(shù)據(jù)顯示,2006年中國合資或外資企業(yè)中,33.3%的企業(yè)其員工流失率在1%1

4、0%之間,27.3%的企業(yè)的流失率在10%-20%之間,平均流失率為17.9%。對于理想的流失率,有45%接受調(diào)查的企業(yè)選擇了5%10%,33%的企業(yè)選擇了5%,22%的企業(yè)則選擇了10%15%,而沒有企業(yè)選擇5%以下和15%以上的流失率。這表明流失率過高固然給企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失,但是流失率過低也并非好事。2、XX公司有關(guān)員工離職信息分析3、員工流失背后隱藏著企業(yè)管理過程中的問題4、如何正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠度、保持合理的員工流失（建議）二、XX公司有關(guān)員工離職信息分析我們主要從離職員工流失率與職種/專業(yè)、在公司服務(wù)年限與年齡、職務(wù)級別、學(xué)歷、離職原因等幾個方面進(jìn)行分析。1、員工流

5、失率結(jié)構(gòu)與職種（專業(yè)）結(jié)構(gòu)分析根據(jù)公司自2006年1月至2006年1月期間公司員工的離職情況（見附表）統(tǒng)計顯示,公司員工離職人數(shù)為43名,其中員工主動離職（主動流失）的37名,因員工本人工作態(tài)度或工作能力未達(dá)到公司用人部門的認(rèn)可或其他個人原因而由公司辭退（被動流失）的6名,主動流失與被動流失比例約為6：1。與日前市場調(diào)查認(rèn)可的主動流失與被動流失3：1的平均比例相比（上海交大2006年日資企業(yè)薪資福利調(diào)研報告的數(shù)據(jù)報告）,公司員工主動流失率偏高。表1 各部門員工流失率統(tǒng)計表部門離職人數(shù)平均員工人數(shù)流失率企劃部1333.3%售后部53514.3%開發(fā)事業(yè)部1714.3%綜合辦公室32512.0%網(wǎng)

6、絡(luò)部21711.8%服務(wù)部54810.4%管理部22010.0%采購部3456.7%研發(fā)中心6916.6%市場部1175.9%制造部71235.7%SCM部3813.7%質(zhì)量部2543.7%銷售部1362.8%財務(wù)部1382.6%人員平均流失率437086.1%圖1 員工流失率結(jié)構(gòu)圖表2 離職（職種/專業(yè)）結(jié)構(gòu)表職種人數(shù)離職（職種/專業(yè)）結(jié)構(gòu)比例同等職種/專業(yè)平均人數(shù)整體結(jié)構(gòu)比例營銷管理類1534%162 9.2%日語翻譯1228%42 28.6%制造技術(shù)類819%260 3.1%研發(fā)技術(shù)類37%91 3.3%企業(yè)管理類25%65 3.1%采購管理類25%45 4.4%財務(wù)管理類12%38 2

7、.6%圖2 離職（職種/專業(yè)）結(jié)構(gòu)圖員工流失率結(jié)構(gòu)統(tǒng)計分析顯示,公司員工平均流失率為6.1%,其中營銷管理體系職能部門（如企劃部、售后部、服務(wù)部、網(wǎng)絡(luò)部、開發(fā)事業(yè)部等）人員流失率普遍大于公司人員平均流失率；采購、研發(fā)、制造技術(shù)等職能部門人員流失率維持在公司人員平均流失率之間。辦公室人員流失率高主要受日語翻譯特殊崗位人員離職的影響。離職人員中,按職種（專業(yè)）比例排前三位的分別是,“營銷管理類”（即銷售、售后等）占34%、“日語翻譯”（因此崗位需求特殊,故在分析時單獨列為一職種）占28%、“制造技術(shù)類”占19%（另“制造技術(shù)”與“研發(fā)技術(shù)”合占26%）。在全公司同等職種/專業(yè)人員整體結(jié)構(gòu)比例中,“

8、日語翻譯”（28.6%） 、“營銷管理類”（9.2%）相對流失率高于公司人員平均流失率（6.1%）,屬于高離職職種。分析：銷售市場的競爭,引起對市場營銷管理及相關(guān)專業(yè)人才的競爭。此類人員因工作性質(zhì)的原因,信息接觸面大、掌握較多的市場資源（如客戶、媒體資源等）,更有機(jī)會從工作接觸中發(fā)現(xiàn)個人認(rèn)為更有發(fā)展前景的行業(yè)或企業(yè)。由于廣東地區(qū)*三大合資公司（*、*、*）及其他眾多日資企業(yè)相對集中,每年日語專業(yè)人才的需求大于市場的提供,各公司都意在留住優(yōu)秀的有工作經(jīng)驗的日語翻譯人才。另從日語翻譯職業(yè)本身來講,有部分從事過日語翻譯工作的員工由于在其翻譯工作過程中接觸大量其他領(lǐng)域的工作,而對日語翻譯的本職工作失去

9、興趣,其在繼續(xù)求職過程中并不希望再從事日語翻譯相關(guān)的工作,諸如此類因素客觀上造成日語專業(yè)人才的選擇性及流動性。行業(yè)競爭的加劇,各*公司對專業(yè)人才特別是有*行業(yè)工作經(jīng)歷的專業(yè)人才的挖掘亦越來越激烈,可以肯定,其他職種/專業(yè)的人才穩(wěn)定性將會隨著人才競爭有需求變化而變化。應(yīng)該說,公司6.1%的員工平均流失率低于2005年中國合資或外資企業(yè)17.9%的平均流失率,處于多數(shù)企業(yè)理想選擇的范圍內(nèi)（5%10%）,屬于健康指數(shù)范圍。但其中離職人員結(jié)構(gòu)是否合理,是值得思考的問題。2、離職員工在公司服務(wù)年限（平均年限1.2年）、年齡結(jié)構(gòu)分析（平均年齡29歲）表3 離職員工服務(wù)年限分析表服務(wù)年限1年1年2年2年3年

10、3年4年4年人數(shù)287440結(jié)構(gòu)比例66%16%9%9%0中層員工的平均服務(wù)年限為2.5年一般員工的平均服務(wù)年限為1.0年圖3 離職員工服務(wù)年限結(jié)構(gòu)分析表年齡（歲）25253535人數(shù)12265結(jié)構(gòu)比例28%60%12%平均年齡29歲表4 員工離職年齡結(jié)構(gòu)分析表圖4 員工離職年齡結(jié)構(gòu)分析圖（平均29歲）以上反映出在公司服務(wù)年限平均低于1年的員工離職率最大；隨著服務(wù)年限的延長,離職員工相對減少。服務(wù)期限大于4年的員工主動離職的目前為零（可能與公司成立時間短有關(guān)）。離職員工在公司服務(wù)的平均年限為1.2年,其中中層員工的平均服務(wù)年限為2.5年,一般員工的平均服務(wù)年限為1.0年。離職員工的平均年齡為2

11、9歲,相對集中在25歲至35歲之間（占60%）,小于25歲及大于35歲的年齡階段離職人數(shù)相對較少。分析：員工離職的高峰發(fā)生在兩個階段,第一階段發(fā)生在員工進(jìn)入公司的初期。一個員工在進(jìn)入新公司后一年左右的時間最容易出現(xiàn)波動,因為他在加入公司前對公司有一個期望或一個理想模式,進(jìn)入公司以后可能會感到現(xiàn)實的公司與他的期望是不一樣的,或者他對企業(yè)文化或工作不適應(yīng),在這種情況下,人容易變得浮躁或彷徨,外界稍有刺激或內(nèi)部突遇不順,員工會容易離職。第二個離職高峰期通常會發(fā)生在服務(wù)年限4年左右。經(jīng)過幾年的工作,員工積累了一定的工作經(jīng)驗,對自身價值的提升意識增強(qiáng)。如果這個階段公司不能激發(fā)起員工新的工作熱情,或者員工

12、看不到職業(yè)發(fā)展機(jī)會,他們會容易離開。目前在公司服務(wù)期限大于4年的員工主動離職的尚為零,但不排除在此類員工中部分人產(chǎn)生離職傾向。2535歲年齡階段與其職業(yè)心理年齡相對應(yīng),是個職業(yè)心理波動較大的階段,此年齡階段職業(yè)生涯受經(jīng)歷、經(jīng)驗、期望值、名譽(yù)、地位、機(jī)會等個人外在主觀因素的影響較大,具備相對不穩(wěn)定的傾向,其離職概率會相對高。35歲是職業(yè)心理年齡趨向穩(wěn)定的臨界點,受婚姻、家庭、生活、事業(yè)穩(wěn)定等因素影響,職業(yè)生涯的訴求相對穩(wěn)定,其離職會相對減少。從離職員工在公司服務(wù)年限及年齡分析,可以看出在公司年齡越大、任期越長的員工,其離職率越低。3、離職員工職務(wù)級別結(jié)構(gòu)分析表5 離職員工職務(wù)級別結(jié)構(gòu)分析表 職務(wù)

13、級別離職人數(shù)離職（職務(wù)級別）結(jié)構(gòu)比例同等職務(wù)級別平均人數(shù)整體結(jié)構(gòu)比例中層員工512%965.2%一般員工3888%6126.2%圖5 離職員工職務(wù)級別結(jié)構(gòu)分析圖離職員工中,擔(dān)任副、正科長職務(wù)的員工統(tǒng)一為中層員工,其余則統(tǒng)一為一般員工。公司中層員工與一般員工整體約為1：6.4,上述離職員工中,中層員工與一般員工的比例約為1：7,同時分別占各自平均人數(shù)整體結(jié)構(gòu)比例的5.2%和6.2%,中層員工與一般員工的流失率基本上保持平衡。分析：在上述離職員工中,不乏公司關(guān)鍵員工。公司的關(guān)鍵員工一般具有這樣的特點：1）他們具有專業(yè)的知識和技能,了解自身的知識和技能對于企業(yè)的價值,工作上具有較強(qiáng)的自主性,因此他們

14、對于所從事專業(yè)的忠誠往往超過對企業(yè)的忠誠；2）他們追求自我價值的實現(xiàn),重視自身知識的獲取與提高,追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗,因此他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿,渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會來更新知識；3）他們的成就欲望較強(qiáng),愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作,同時要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；最后,他們希望到更多優(yōu)秀的企業(yè)中去學(xué)習(xí)新的知識,如果公司不能滿足其需求,他們就會選擇流動來獲得自身價值的增值。4、離職員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析表6 離職員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析表學(xué)歷離職人數(shù)離職（學(xué)歷）結(jié)構(gòu)比例同等學(xué)歷平均人數(shù)整體結(jié)構(gòu)比例研究生614%896.7%本科3581%4777.3%大專25%932.2%圖6 離職員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析

15、表（附表一）南方人才網(wǎng)2006年求職員工學(xué)歷分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)求職員工學(xué)歷分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)圖7 南方人才網(wǎng)2006年求職員工學(xué)歷分析根據(jù)圖表統(tǒng)計,在離職員工中,本科學(xué)歷比例為81%,占公司整體本科學(xué)歷的平均人數(shù)的7.3%；研究生學(xué)歷比例為14%,占公司整體研究生學(xué)歷的平均人數(shù)的6.7%；大專學(xué)歷比例為14%,占公司整體大專學(xué)歷的平均人數(shù)的2.2%。分析：從“南方人才網(wǎng)”收集的數(shù)據(jù)顯示（見附表一）,2006年人才市場中,博士、碩士學(xué)歷的求職者比例為8%,本科學(xué)歷的求職者比例為39.5%,大專學(xué)歷的求職者比例為44%。2006年公司碩士學(xué)歷、本科學(xué)歷、大專學(xué)歷離職員工的整體結(jié)構(gòu)比例分別為6.7%、7.3%、

16、2.2%。與市場人才的供需情況比較,公司本科及大專學(xué)歷離職員工比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場人才資源給予比例,市場人才資源給予大于公司對人才的需求,但碩士學(xué)歷離職員工與市場同學(xué)歷人才資源給予比例接近,相比之下公司碩士學(xué)歷人員流失率較本科大專學(xué)歷人員高。5、離職原因分析表7 離職原因分析表離職主要原因第一位第二位第三位合計結(jié)構(gòu)比例1、家庭原因12622028%2、對現(xiàn)崗位不滿意1021217%3、個人職業(yè)發(fā)展原因6621420%4、公司辭退669%5、身體原因557%6、薪酬/福利不滿意1569%離職主要原因第一位第二位第三位合計結(jié)構(gòu)比例7、地域因素4157%8、學(xué)習(xí)進(jìn)修223%9、工作調(diào)動111%說明：1、

17、“家庭原因”（共20人,列第一位）,主要是個人生活,夫妻、子女、父母的照顧等,部分亦是受“地域因素”影響；2、“個人職業(yè)發(fā)展原因”（共14人,列第二位,其中營銷管理系統(tǒng)5人、制造研發(fā)系統(tǒng)5人、企業(yè)管理系統(tǒng)4人）,主要是指對現(xiàn)職業(yè)或崗位的晉升空間不明確,員工對自我職業(yè)晉升無信心、員工已有更好的工作機(jī)會了或跳槽其他公司可立刻獲得職務(wù)提升等；3、“對現(xiàn)崗位不滿意”（共12人,列第三位,其中營銷管理系統(tǒng)2人、制造研發(fā)系統(tǒng)5人、企業(yè)管理系統(tǒng)4人）,主要是指對所從事的崗位職責(zé)不明確、新員工無人進(jìn)行崗位指導(dǎo)、工作安排的隨意性（職責(zé)分配不合理,工作邊界不清明,人為地加強(qiáng)了工作強(qiáng)度）及飽和度不足（安排不合理、挑

18、戰(zhàn)性不夠）工作內(nèi)容與專業(yè)或經(jīng)驗不相符、科室領(lǐng)導(dǎo)與員工交流較少、工作環(huán)境與希望的相差較大及崗位對個人職業(yè)發(fā)展的影響等；有12人將“家庭原因”、10人將“對現(xiàn)崗位不滿意”、6人將“個人職業(yè)發(fā)展原因”排在第一位；有6人表示對公司薪酬/福利不滿意（其在公司服務(wù)期限均不滿一年,其中制造研發(fā)系統(tǒng)4人、企業(yè)管理系統(tǒng)2人）；5人表示離職受地域因素的影響。4、“薪酬/福利不滿意”主要是指對公司現(xiàn)有薪酬/福利體系不理解或不完全認(rèn)同、每個月實際所拿到薪水?dāng)?shù)（特別是試用期內(nèi)的）不滿意、認(rèn)為績效考核受人為主觀因素影響較大、對公司無醫(yī)院保險及住房公積金不滿意等；5、“地域因素”主要指公司所處地理位置偏、公司安排每周往返深

19、圳但未提供往返廣州的公交車、生活區(qū)購物不方便及由此影響個人生活,夫妻、子女、父母的照顧等；6、“身體原因”主要指日常工作承受的壓力較大,希望換個環(huán)境調(diào)節(jié)。分析：員工離職是企業(yè)需關(guān)注的重要問題之一,因為它可帶來一系列的連鎖反應(yīng)（如正常工作的展開、在職員工心態(tài)的穩(wěn)定、企業(yè)文化建設(shè)的影響、人事政策的調(diào)整等等）。影響員工離職的原因比較復(fù)雜,有時只是某一個關(guān)鍵因素就足以導(dǎo)致員工離職,而更多情形下則是多個因素的復(fù)合作用引致員工離職的最終結(jié)果。就“家庭原因”而言,離職員工中,女性有9人提出,占女性離職人數(shù)的56%；男性有11人提出,占男性離職人數(shù)的41%,由此“家庭原因”在離職原因的占比較大,同時通過數(shù)據(jù)比

20、較表明在一定程度上女性員工比男性員工更常因為家庭等因素離職。因此,公司在招聘新員工時,應(yīng)在不觸及求職者個人隱私的前提下對其家庭環(huán)境有更多的了解,盡量從人員選用的最開始階段控制此因素的影響。根據(jù)XX公司2006年下半年員工滿意度調(diào)查分析報告顯示,員工對公司部門與崗位設(shè)置、職責(zé)的現(xiàn)狀非常不滿意,對個人付出與回報、提供的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展空間、晉升流程均表示出較低的認(rèn)可。 “個人職業(yè)發(fā)展原因”、“對現(xiàn)崗位不滿意”、“薪酬/福利不滿意”的離職原因較集中地反映了滿意度調(diào)查結(jié)果。對員工個人來說,到企業(yè)中來,一方面是謀生所需,更深一層意義來講,他是希望找到事業(yè)的平臺,通過組織提供的資源和機(jī)會,來提升自己

21、的能力,希望有更多發(fā)展空間實現(xiàn)人生價值。因此一個合適的崗位,其工作本身就可以對員工產(chǎn)生巨大的吸引力。剛進(jìn)公司的員工最初的動機(jī)往往是對薪酬福利的要求（6名因“薪酬/福利不滿意”而離職的員工,其在公司服務(wù)期限均不滿一年）,一旦薪酬福利達(dá)不到希望值就容易產(chǎn)生離開的傾向。員工工作穩(wěn)定后,就會考慮個人的發(fā)展機(jī)會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。員工職業(yè)發(fā)展的途徑,通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級的崗位或職務(wù)升遷,從簡單工作向復(fù)雜工作過渡,或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo),他就可能因“個人職業(yè)發(fā)展原因”、“對現(xiàn)崗位不滿意”跳槽到更適合自己發(fā)展

22、的其他單位去?！皞€人職業(yè)發(fā)展原因”、“對現(xiàn)崗位不滿意”、“薪酬/福利不滿意”的離職原因綜合表現(xiàn)較明顯的是制造研發(fā)系統(tǒng)人員（共14人,占提出人數(shù)的46.7%）。多數(shù)技術(shù)人員認(rèn)為技術(shù)工作因工作流程相對固定,受外界因素影響較小,工作差異性不大,如果專業(yè)技術(shù)性越強(qiáng),則越能激發(fā)其工作興趣,工作挑戰(zhàn)性越大,則越能使其產(chǎn)生認(rèn)同感,薪酬福利好,則其越有滿足感,反之亦然。員工個人需要的特殊性也會與離職傾向有關(guān)。比如,員工為了出國留學(xué)或自費(fèi)進(jìn)修（公司離職人員中有兩人提出相關(guān)要求）,會采取自動離職的方式,以保證有充足的時間來學(xué)習(xí)提高自己。隨著社會對勝任條件的要求越來越高、個人對生長的愿望越來越強(qiáng)烈,相應(yīng)的離職現(xiàn)象會

23、越來越普遍。上述離職原因僅僅是通過離職員工填寫離職調(diào)查表及部分經(jīng)離職面談得到簡單的了解。離職員工通常會避免說出離職的真正原因,因為員工已經(jīng)要離開公司,談?wù)搶镜牟粷M之處,他們會認(rèn)為是弊多于利。許多人會隨便找個理由（例如,家庭或健康的因素）,只求離職過程容易一些,因此,上述離職原因數(shù)據(jù)不一定正確,但其中不乏有借鑒之處。三、員工流失背后隱藏著企業(yè)管理過程中的問題通過對公司員工離職的簡單分析,一定程度上也反映出公司在管理過程中的某些問題：1、從某種角度講,公司在招人的時候就可能埋下了這方面的隱患。在招人的時候,人力資源部門通常會遇到這種情況：用人部門招人的計劃往往會大過人力資源部門預(yù)期的配置數(shù)額,

24、但是最終確定招人數(shù)量以及招人決定權(quán)的部門依然是用人部門,且用人部門在實際招聘過程中對對應(yīng)聘人員的年齡、學(xué)歷、期望值、求職動機(jī)的考察重視度不夠。2、公司的部分中層管理人員在領(lǐng)導(dǎo)能力和藝術(shù)方面的欠缺,在維持團(tuán)隊正常運(yùn)作的控制能力表現(xiàn)不足。部分離職的員工并非是對公司不滿意而離職,而是對主管不滿意而離職的。3、工作設(shè)計或崗位設(shè)計不合理,且實際工作中崗位職責(zé)明確不到位,出現(xiàn)苦樂不均、工作壓力過重的現(xiàn)象。目前,用人部門往往是根據(jù)業(yè)務(wù)的緊急、崗位人員急缺的現(xiàn)狀或其他因素先行做出人員輪崗或崗位調(diào)整,然后以“工作聯(lián)絡(luò)單”的形式報人事部門按已確定的內(nèi)容辦理相關(guān)手續(xù),人事部門在其中的參與性、建議性作用較小。此舉在一

25、定程度上達(dá)到輪崗的效果,但由于缺乏對崗位科學(xué)評估的監(jiān)控,工作的內(nèi)容容易受時事變動的影響,工作職責(zé)分配不合理,造成崗位職責(zé)邊界不清晰,額外增加員工的工作強(qiáng)度,即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償,但長此以往,員工身體難以承受必然選擇離開。4、公司的薪酬政策的設(shè)計與員工對薪酬的心理認(rèn)知程度有差異。浮動薪酬占比（40%）過大,一般員工較難接受。5、對員工個人職業(yè)發(fā)展的激勵制度及執(zhí)行力度缺乏。6、培訓(xùn)制度不完善,員工認(rèn)為培訓(xùn)機(jī)會和接受培訓(xùn)的內(nèi)容較少。7、企業(yè)文化中的新問題：老氛圍影響新環(huán)境。個別員工對老國企的某些潛規(guī)則感覺別扭。8、問題不一定是在留人的方法技巧上面?，F(xiàn)在我們一般是在人員發(fā)生非正常性流動的時候,才找其

26、談話試圖留人,但即使留下了人,也留不了他的心,工作相對被動。因此,我們應(yīng)重視了解現(xiàn)有員工,更有必要在現(xiàn)有員工中進(jìn)行調(diào)查,了解其選擇待在公司的原因,通過換角度來分析員工離職的原因。四、如何正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠度、保持合理的員工流失（建議）1、首先應(yīng)當(dāng)從選拔人才階段著手。健全、合理、良好的招聘機(jī)制會培養(yǎng)出員工的忠誠。招聘過程中,應(yīng)把招人和留人結(jié)合在一起,對其性格、價值觀、求職動機(jī)、期望值作充分的了解,排除只注重應(yīng)聘者的知識和能力的行為。同時在招聘過程中要注意面試方法技巧,慎承諾、重兌現(xiàn)。當(dāng)公司出現(xiàn)緊缺崗位招聘時,對工作經(jīng)歷、經(jīng)驗較豐富或能力較好的人員提出薪酬、職務(wù)或其他條件要求時,面試官

27、未講清楚公司及工作的情況,在不能確保公司能其提供某些條件時而給予了較含糊的答復(fù),一定程度上被求職者牽制（求職者誤認(rèn)為是一種承諾）。一旦員工進(jìn)入公司后,實際狀況與其期望值有較在差異,員工會有到一種被欺騙感,整個公司形象也會在員工心中留下不好的印象,如不及時交流彌補(bǔ),員工會逐漸對公司失去信任感,直至流失。相反如果讓求職者充分了解公司及其工作的真實情況后進(jìn)入公司,我們再對其提供了某些條件的滿足,這樣員工會感到公司在不斷地關(guān)注他,支持公司,這樣在公司中他會一直擁有一種成就感,對公司的忠誠度自然也會提高。 2、提升科室中層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和能力,加強(qiáng)對中層管理者的優(yōu)勝劣汰管理。人力資源管理不僅僅是人力資源

28、部門的工作,而是全公司各部門配合協(xié)作的結(jié)果。它需要各級管理者的配合關(guān)注。科室領(lǐng)導(dǎo)是員工接觸最頻繁的直接領(lǐng)導(dǎo),其行為不僅影響到部門工作的展開,而且直接影響到員工個人的意識與行為。公司應(yīng)加大中層管理者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和能力的培訓(xùn)力度,在提升科室領(lǐng)導(dǎo)自身管理能力、意識及素質(zhì)的前提下,使其自覺地將履行領(lǐng)導(dǎo)職能,恰當(dāng)分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作有效性,拓展聯(lián)系等和諧統(tǒng)一。同時在中層管理者中,應(yīng)適當(dāng)推行優(yōu)勝劣汰,對部分不合格的中層管理者進(jìn)行崗位考察淘汰,改變其只上不下的任免做法。專業(yè)人才不一定是優(yōu)秀的管理者。公司提拔中層管理者的考察不僅僅是對專業(yè)、業(yè)務(wù)能力、經(jīng)驗程度的認(rèn)可,而同時應(yīng)對提拔人的領(lǐng)導(dǎo)崗位任職資歷、具備領(lǐng)導(dǎo)

29、的藝術(shù)和能力、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的意識形態(tài)等進(jìn)行多方位的考察。許多員工把薪酬的增長等同于職務(wù)的晉升,事實上許多提拔的優(yōu)秀員工如從提升技術(shù)等級或其他方面考慮可能會比在職務(wù)晉升更合理,更有利公司團(tuán)隊的建設(shè)。3、完善的交流機(jī)制,架構(gòu)良好的交流平臺,處理好工作中的人際關(guān)系。建立橫向與縱向的交流機(jī)制能最大限度地縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工之間的距離,對員工起到激勵作用。主管領(lǐng)導(dǎo)通過與員工的交流,強(qiáng)化員工的積極行為,激勵員工向組織目標(biāo)前進(jìn)。同時交流有利于員工的情緒表達(dá),為員工提供了一種釋放情感的情緒表達(dá),并滿足了員工的社交需要。良好的交流環(huán)境,還可以起到員工知識共享、信息交流互補(bǔ)的作用,使其在交流中既是知識和信息的提供者,

30、又是知識和信息的吸收者,員工彼此學(xué)習(xí),互相提高,增進(jìn)人際關(guān)系的交往。4、加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。克服企業(yè)文化中漸進(jìn)的原*老國企思想的消極影響,將團(tuán)隊、創(chuàng)新、效率、奉獻(xiàn)的企業(yè)文化理念通過引導(dǎo)、灌輸、示范及融入制度里,繼而融入員工的思維和行動中。5、建立多層次的激勵方式,完善激勵機(jī)制的導(dǎo)向性。從公司員工滿意度調(diào)查結(jié)果顯示,在職員工對公司提供的精神獎勵的激勵方式表現(xiàn)出較好的滿意度,但只反映了激勵方式的某一方面,并沒有完全反映激勵的層次性與導(dǎo)向性,而且離職人員所反映出來的結(jié)果可能與其恰恰不同,“個人職業(yè)發(fā)展原因”、“對現(xiàn)崗位不滿意”、“薪酬/福利不滿意”等離職原因暗示了我們在激勵方式上缺乏針對性的漏洞（因

31、為每個人的需求、動機(jī)和對工作報償?shù)钠谕凳遣灰粯拥模?。所謂以事業(yè)、感情和待遇來留住員工,提升員工的忠誠度,我們應(yīng)將精神激勵、情感激勵、物質(zhì)激勵結(jié)合起來。而在員工的實際工作中通過對工作內(nèi)容進(jìn)行激勵可能是最直接的。其表現(xiàn)一是輪崗。實行輪崗,既有利員工個人發(fā)掘潛能,找到自己最適合的崗位,亦有利于其的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過輪崗制度來實現(xiàn)人和崗位的最佳配置,促進(jìn)公司優(yōu)秀員工內(nèi)部的流動,減少人員流失率。二是在工作中加入新的內(nèi)容,讓員工對工作感興趣,從而激發(fā)他們固有的聰明才智去解決問題（特別是對制造技術(shù)人員,新的工作內(nèi)容加入使其認(rèn)為工作更富有挑戰(zhàn)性）。6、加強(qiáng)員工培訓(xùn),完善培訓(xùn)機(jī)制。能否提供有利于員工發(fā)展的培訓(xùn)學(xué)習(xí),也會對員工離