企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制(共26頁).doc

1、財務(wù)控制目 錄1、 引言12、 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制概述.22.1、 企業(yè)集團(tuán)的特征及形成動因.,.22.2、 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)容及特點.33、 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式及選擇.43.1、 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的模式種類和劃分依據(jù).43.2、 財務(wù)控制模式選擇的依據(jù).63.3、 影響財務(wù)控制模式選擇的主要因素.74、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中存在的問題.84.1、 財務(wù)控制中存在的問題.94.2、 基本財務(wù)信息不完善104.3、 財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理124.4、 資源分散，配置不合理145、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建.155.1、財務(wù)人員控制系統(tǒng).165.2、 財務(wù)制度控制系統(tǒng)175.3、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)185.

2、4、 財務(wù)信息控制系統(tǒng)196、 案例分析寶鋼股份公司財務(wù)控制體系.206.1、適應(yīng)形勢發(fā)展需要，實施全面預(yù)算管理216.2、從夯實基層基礎(chǔ)工作入手.226.3、 從增強(qiáng)企業(yè)“造血”功能出發(fā)搞好資金管理226.4、構(gòu)筑財務(wù)創(chuàng)新的技術(shù)支撐.247、總結(jié).278、參考文獻(xiàn).28摘 要本文通過對企業(yè)集團(tuán)的定義和特征的分析，指出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中存在的問題，以及如何采取措施有效的進(jìn)行財務(wù)控制，通過寶鋼的控制體系作為案例來詳細(xì)的闡釋了財務(wù)控制體系如何的構(gòu)建，從而保證企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況的健康運轉(zhuǎn)。關(guān)鍵詞企業(yè)集團(tuán)、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制、財務(wù)控制模式1、引言步入新世紀(jì)，加入WTO后面對經(jīng)濟(jì)全球化，國有企業(yè)特別是國有

3、大型企業(yè)集團(tuán)的改革和發(fā)展正面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。根據(jù)十五屆四中全會、五中全會精神，我們應(yīng)抓住機(jī)遇，趁勢而上，建立以國有資本出資人為核心的管理體制，采取切實有效的措施，大力促進(jìn)國有大型企業(yè)集團(tuán)的改革和發(fā)展。這對于增強(qiáng)我國的經(jīng)濟(jì)實力，自加入WTO后的各項挑戰(zhàn)具有十分重大的戰(zhàn)略意義。這其中，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制是企業(yè)深化改革的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制包括兩個層次：所有者角度的財務(wù)控制與管理者角度的財務(wù)控制。這兩個層次缺一不可。所謂所有者角度的財務(wù)控制，是指出出資者的資本控制。所謂管理者角度的財務(wù)控制，就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，就是作為企業(yè)集團(tuán)管理者對其運營的法人資產(chǎn)的財務(wù)控制，這也是我們通常意義上所探

4、討的企業(yè)的財務(wù)控制。這種財務(wù)控制主要分為財務(wù)控制模式、過程與機(jī)制三個方面。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行具體的財務(wù)控制前，首先需要確定財務(wù)管理與控制的模式，在這個模式基礎(chǔ)上，才能制定財務(wù)控制的相關(guān)政策、制度和程序，建立相應(yīng)的組織；其次，控制的目標(biāo)要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個完整的財務(wù)控制機(jī)制保障，這些機(jī)制包括人員機(jī)制、制度機(jī)制、機(jī)構(gòu)機(jī)制等；最后，一個完整的財務(wù)控制的過程分為事前控制，事中控制和事后控制三個連貫的過程。財務(wù)控制的模式、過程和機(jī)制組成了企業(yè)集團(tuán)管理者角度財務(wù)控制的完整體系，本文重點就管理者角度財務(wù)控制進(jìn)行討論，并對企業(yè)集團(tuán)的所有者角度財務(wù)控制進(jìn)行了初步探討。近年來的世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了一些新發(fā)展、

5、新趨勢，企業(yè)集團(tuán)面臨的環(huán)境發(fā)生了一些變化，企業(yè)集團(tuán)本身也相應(yīng)出現(xiàn)了一些新的動向，這也對我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制提出了一些新的要求，相應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制也出現(xiàn)了一些新的變化，本文對此作了一些探討。在中央經(jīng)濟(jì)工作會議上指出，今后一段時間，國有企業(yè)改革仍是整個經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)。要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，繼續(xù)深化國有企業(yè)改革，健全權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。符合條件的國有大中型企業(yè)要加快實行股份制改造，繼續(xù)推動國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組。培育和發(fā)展一批擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、競爭力強(qiáng)大公司和企業(yè)集團(tuán)，是提高我們企業(yè)在國際競爭力的重大舉措。黨的十六大提出“建

6、立代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制?！蔽覈鴳?yīng)建立出資人制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，使國有資產(chǎn)的管理走上規(guī)范化、制度化的軌道。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)為聯(lián)結(jié)紐帶，有一批共同利益，在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。它一般是有較強(qiáng)競爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體。發(fā)展企業(yè)集團(tuán)，通過對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的有效控制，使得企業(yè)集團(tuán)獲得更穩(wěn)定、健康的發(fā)展。2、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制概述2.1 企業(yè)集團(tuán)的特征及形成動因企業(yè)集團(tuán)管理相對于一

7、般的單體企業(yè)管理有不同的特點，研究企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制，必須先對企業(yè)集團(tuán)的特征及形成動因做出必要的了解。2.1.1 企業(yè)集團(tuán)的特征眾所周知,企業(yè)集團(tuán)是一種企業(yè)聯(lián)合體,但并非所有的企業(yè)聯(lián)合體都是企業(yè)集團(tuán)?？v觀世界的企業(yè)發(fā)展史,從1857年德國出現(xiàn)的第一個卡特爾（Cartel ）組織算起1， 19世紀(jì)末20世紀(jì)初,在歐洲出現(xiàn)的卡特爾(Cartel)與辛迪加(Syndicate) ,是企業(yè)之間以契約方式聯(lián)合起來的銷售和供銷聯(lián)合體,成員間關(guān)系比較松散,聯(lián)合體的壽命也很短,并不是現(xiàn)代意義的企業(yè)集團(tuán);而十九世紀(jì)末出現(xiàn)的托拉斯( Trust) 是由許多企業(yè)合并而成的一個獨立企業(yè),毫無疑問,也不是企業(yè)集團(tuán)；而2

8、0 世紀(jì)初出現(xiàn)的康采恩( Konzern) ,則是以大企業(yè)為核心,通過收買股票、參加董事會及其它財務(wù)上的關(guān)系,將各成員企業(yè)組成的企業(yè)集團(tuán)(許滌新,1980年) 。有的學(xué)者認(rèn)為這種以股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來的康采恩具有現(xiàn)代意義的企業(yè)集團(tuán)含義(王全喜,1986 年) 。最早使用企業(yè)集團(tuán)一詞的是日本。1986年在日本出版的經(jīng)濟(jì)辭典中,將企業(yè)集團(tuán)定義為:“多數(shù)企業(yè)相互保持獨立性,并且相互持股,在融資關(guān)系、派遣人員、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等方面建立緊密的關(guān)系而協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體?！迸c康采恩的概念比較,我們發(fā)現(xiàn)股權(quán)關(guān)系是他們的共同點。英國1989年的公司法認(rèn)為:“集團(tuán)包括兩個或兩個以上的企業(yè),它們之間有母

9、子公司的特殊關(guān)系”。母公司與子公司的關(guān)系,是通過投資形成的,即由股權(quán)關(guān)系聯(lián)結(jié)形成的。我國近年來對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識也有進(jìn)展。1997年4月,國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委和國家體改委發(fā)出了關(guān)于深入大型企業(yè)集團(tuán)試點工作的意見,提出要“建立以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制?！彪S后,國家體改委發(fā)出了關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見,明確提出:企業(yè)集團(tuán)要“確立母子公司的出資關(guān)系,建立資本聯(lián)結(jié)紐帶.”(中國改革報,1998年3月) ?？梢?從國家決策層來看,也確認(rèn)企業(yè)集團(tuán)是由股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)而成的、具有母子關(guān)系的企業(yè)組織體系。在我國,澄清企業(yè)集團(tuán)的概念,規(guī)范企業(yè)集團(tuán)組織,改善企業(yè)集團(tuán)管理的時機(jī)到來了。綜上所述,筆

10、者認(rèn)為可將企業(yè)集團(tuán)定義為:企業(yè)集團(tuán)是以母公司為核心,通過產(chǎn)權(quán)紐帶,把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起,形成母子公司關(guān)系的多法人的企業(yè)群體。在企業(yè)集團(tuán)中,母公司是向子公司出資并對子公司擁有控制權(quán)的企業(yè);子公司是受母公司投資并被控制的企業(yè),其中包括全資子公司(母公司直接或間接擁有100 %具有表決權(quán)的股份) ,絕對控股公司(母公司直接或間接擁有50100 %具有表決權(quán)的股份) 和相對控股公司(母公司直接或間接地?fù)碛?0 %以下具有表決權(quán)的股份,并依有關(guān)協(xié)議具有實際控制權(quán)) 。這樣定義企業(yè)集團(tuán)基本上是與國際慣例接軌的,有利于規(guī)范企業(yè)集團(tuán),有利于企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營和管理。二戰(zhàn)后，企業(yè)的聚合體逐漸演變，發(fā)展成為今天的企業(yè)

11、集團(tuán)。隨著信息時代的來臨，跨國公司的興起，企業(yè)集團(tuán)以更明顯的全球化、多元化經(jīng)營特征而成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角。在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理中,人們看到母公司與子公司之間有著諸多人事關(guān)系、技術(shù)協(xié)作關(guān)系、財務(wù)關(guān)系、管理關(guān)系、產(chǎn)品配套關(guān)系、供銷關(guān)系等, 往往認(rèn)為這些關(guān)系是并列的。其實并非如此,這些關(guān)系的重要程度有著很大差別,對集團(tuán)的意義是不同的。首先,母公司是憑借對子公司投資形成的股權(quán),進(jìn)入子公司的股東會和董事會,才能對子公司的人事任免、資產(chǎn)處理、經(jīng)營管理等發(fā)揮決策作用,形成對子公司的人事等關(guān)系。財務(wù)關(guān)系決定著其他關(guān)系。其次,工藝協(xié)作、技術(shù)協(xié)作、供銷關(guān)系并不是集團(tuán)所特有的關(guān)系,兩個完全獨立的企業(yè)也可由契約產(chǎn)生

12、協(xié)作關(guān)系,而多角化集團(tuán)的內(nèi)部卻可能不存在這些關(guān)系,只有財務(wù)關(guān)系?？梢?母公司以產(chǎn)權(quán)投資形成的財務(wù)關(guān)系是維系集團(tuán)的最基本關(guān)系。了解企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)關(guān)系特征,處理好財務(wù)關(guān)系,實施財務(wù)控制,是搞好企業(yè)集團(tuán)的基本要求。企業(yè)集團(tuán)作為以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)而成的多法人企業(yè)群體,是一種特殊的企業(yè)組織形式。這種特殊的企業(yè)組織形式反映在財務(wù)上,表現(xiàn)出其特有的財務(wù)特征。企業(yè)集團(tuán)的具體特點與其所在國家、產(chǎn)業(yè)特征、所有者結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)，但從最基本的層面來看，企業(yè)集團(tuán)有一下的特征：企業(yè)集團(tuán)自身不是法人實體，而是多個法人組成的聯(lián)合體。組成成員可以多種多樣，包括工商企業(yè)、科研單位、金融組織等等，在論及企業(yè)集團(tuán)時，我們通?？?/p>

13、慮其作為一個整體的發(fā)展?fàn)顩r。企業(yè)集團(tuán)必有一個核心企業(yè)或龍頭企業(yè)，一般將其稱為母公司或集團(tuán)總部。按核心企業(yè)的性質(zhì)劃分，可將企業(yè)集團(tuán)劃分為兩種主要模式：單純控股型企業(yè)集團(tuán)和經(jīng)營型控股集團(tuán)（產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)），單純控股型企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)是單純的控股公司，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)是一個經(jīng)營實體。資本是主要聯(lián)結(jié)形式。各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶可以是資本，也可以是契約、產(chǎn)品、技術(shù)等各種經(jīng)濟(jì)利益，還可以是人力資源本身，其中股份控制是最基本最有效的方面。多層次的組織結(jié)構(gòu)。母公司作為核心層，根據(jù)其占成員企業(yè)資本的比例來確定擁有或控制關(guān)系，成員單位按與核心層緊密程度可分成緊密層、半緊密層和松散層等，相互之間構(gòu)成

14、了母子公司關(guān)系體制，不同以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關(guān)系的組織方式。其中，緊密層是指由核心層掌握實際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的主體，其管理活動相應(yīng)成為集團(tuán)管理活動的核心內(nèi)容。規(guī)模巨大，生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性。企業(yè)集團(tuán)形成既有縱向聯(lián)合，又有橫向聯(lián)合，更多的是混合型，具備多種經(jīng)濟(jì)功能，經(jīng)營多個系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營，具有相當(dāng)?shù)氖袌鲇绊懥?。一個企業(yè)要通過控股與參股等形式組建企業(yè)集團(tuán)，必須要有自身的優(yōu)勢，借助于這種優(yōu)勢的聚合力，才能團(tuán)結(jié)或輻射一批外圍企業(yè)來組建集團(tuán)。這一核心優(yōu)勢除了產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)或技術(shù)等優(yōu)勢外，主要是資本優(yōu)勢2。資本是凝聚資產(chǎn)的膠合劑，是企業(yè)行使擴(kuò)張

15、的必要手段，如果核心企業(yè)沒有資本優(yōu)勢，組建企業(yè)集團(tuán)也就成為了一句空話。2.1.2 企業(yè)集團(tuán)的形成動因2.1.2.1 節(jié)約交易費用 市場經(jīng)濟(jì)是現(xiàn)代社會的基本經(jīng)濟(jì)體制，市場配置是經(jīng)濟(jì)資源配置的基本手段，當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力時（組織成本和交易費用權(quán)衡的結(jié)果），企業(yè)集團(tuán)這種企業(yè)組織和市場組織之間的“準(zhǔn)一體化組織”就會取代傳統(tǒng)的小公司，通過組建企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)交易內(nèi)部化，降低了市場交易費用，有利于形成企業(yè)財富的增加和社會資源的充分利用。2.1.2.2 擴(kuò)大經(jīng)營邊界3經(jīng)營邊界是指企業(yè)經(jīng)營范圍的市場邊界。經(jīng)營邊界擴(kuò)大一般包括三種情況：一是生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品市場邊界擴(kuò)大，二是生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)

16、業(yè)范圍擴(kuò)大，三是產(chǎn)品的地域邊界擴(kuò)大。經(jīng)營邊界擴(kuò)大意味著規(guī)模擴(kuò)大，從而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，建立企業(yè)集團(tuán)則是一種既能擴(kuò)大規(guī)模，又能保持在新的經(jīng)營邊界獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本形式。其擴(kuò)大經(jīng)營邊界的途徑包括：通過控股方式，以相對較少的資金投入將新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營納入控制支配之下；通過持股或融資形式，以相對更少的資金投入將新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營納入其一定程度的控制之下；通過人事結(jié)合方式，施加自己的經(jīng)營意志，爭取產(chǎn)品發(fā)展的主動權(quán)；通過業(yè)務(wù)結(jié)合方式，充分利用原有產(chǎn)品的前后輻射效應(yīng)，進(jìn)一步拓展經(jīng)營邊界。2.1.2.3 降低資金成本3作為企業(yè)集團(tuán)的重要成因，資金成本降低主要體現(xiàn)在三個方面：成員企業(yè)獲得資金所需支付的費用相對下降。

17、企業(yè)集團(tuán)化使其內(nèi)部成員企業(yè)之間建立長期穩(wěn)定的資金拆借關(guān)系提供了有效的組織保障，同時使內(nèi)部成員取得集團(tuán)金融機(jī)構(gòu)優(yōu)惠利率貸款提供了合法途徑。日常生產(chǎn)經(jīng)營所需資金使用效率進(jìn)一步提高。集團(tuán)內(nèi)部之間短期支付的減少和支付手段的簡化，以及通過內(nèi)部價格、轉(zhuǎn)移利潤等途徑，對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)收入分配結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整，從而使資金的分配在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上均達(dá)到優(yōu)化。投資資金使用率的提高。通過控股、持股、參股等方式，只需少量出資便可實際控制資產(chǎn)額為其出資數(shù)倍的企業(yè)從而結(jié)成集團(tuán)，進(jìn)而為整個集團(tuán)的發(fā)展服務(wù)。2.1.2.4 增強(qiáng)競爭實力對核心企業(yè)或控股企業(yè)來說，組建集團(tuán)既可以借此擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高經(jīng)濟(jì)實力，又可以借助集團(tuán)內(nèi)資源的優(yōu)化配

18、置來改善生產(chǎn)經(jīng)營效率，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力；另一方面，對于成員企業(yè)來說，加入集團(tuán)后雖在獨立性方面多少受牽制，但是有整個集團(tuán)作后盾，無論是在經(jīng)營風(fēng)險或財務(wù)風(fēng)險方面，都會得到相應(yīng)庇護(hù)。2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)容及特點要使財務(wù)控制作用得到有效的發(fā)揮，首先要準(zhǔn)確地領(lǐng)會財務(wù)控制的內(nèi)涵，其次，根據(jù)財務(wù)控制的內(nèi)涵界定財務(wù)控制的內(nèi)容與范圍，并對此采取針對性的控制措施。貫徹這一思路，本節(jié)由財務(wù)控制概念分析入手，分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)容與特征，并在第三節(jié)對我國集團(tuán)財務(wù)控制的現(xiàn)存問題及原因進(jìn)行了剖析。財務(wù)控制的涵義 按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務(wù)控制是指對執(zhí)行和完成財務(wù)計劃或財務(wù)預(yù)算的控制4，即財務(wù)人員或財務(wù)機(jī)構(gòu)

19、通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、監(jiān)督和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實現(xiàn)的管理活動5。財務(wù)計劃或財務(wù)預(yù)算只有通過財務(wù)控制才能從理想變成現(xiàn)實，才能真正貫徹執(zhí)行，達(dá)到預(yù)期的目的。.1 財務(wù)控制與財務(wù)管理如果把財務(wù)管理內(nèi)容按管理環(huán)節(jié)來分，包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制和財務(wù)分析與評價等，其中財務(wù)控制在財務(wù)管理體系中處于核心地位，是承上啟下的樞紐環(huán)節(jié)6。財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，它以制度管理為主要特征，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財務(wù)活動，解決的是企業(yè)管理中各行為主體的激勵與約束不對稱問題。財務(wù)控制則通過調(diào)節(jié)、溝通和合作

20、使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來，以追求企業(yè)長期或短期財務(wù)目標(biāo)。從財務(wù)管理的實踐來看，組織財務(wù)活動與處理財務(wù)關(guān)系是財務(wù)經(jīng)理的基本職責(zé)。組織財務(wù)活動的過程一方面是授權(quán)控制和執(zhí)行重大財務(wù)決策的過程，同時又是日常財務(wù)活動的控制過程?？梢?，沒有財務(wù)控制，財務(wù)管理的其它職能也無法實現(xiàn)。財務(wù)控制以制定財務(wù)預(yù)算為主要依據(jù)，通過對實際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的觀察和記錄，糾正偏差，提出控制報告，分析和調(diào)查產(chǎn)生偏差的原因，在進(jìn)行反饋控制的同時，開展業(yè)績評價，并據(jù)以進(jìn)行激勵。財務(wù)控制是財務(wù)管理活動的重要組成要素，基本目標(biāo)應(yīng)服從財務(wù)管理的目標(biāo)，同時，作為財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產(chǎn)安全，對目標(biāo)

21、計劃進(jìn)行控制，對管理活動進(jìn)行全過程的監(jiān)控，對經(jīng)營成果作合理的評價。.2 財務(wù)控制與會計控制8財務(wù)與會計，一個是理財活動，一個是對這一活動的核算與借鑒，從業(yè)務(wù)處理流程來看是先有財務(wù)后有會計。財務(wù)控制是為了實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務(wù)目標(biāo)，利用有關(guān)信息和特定的手段對財務(wù)活動施加的影響或調(diào)節(jié)活動，其職責(zé)主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動量的方面，編制預(yù)算是其重要方法；而會計控制是對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否安全與合法進(jìn)行的控制，其職責(zé)是負(fù)責(zé)記錄經(jīng)營收支及資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益狀況，編制報告對內(nèi)外提供會計信息等，會計控制側(cè)重于業(yè)務(wù)活動的合法性，如對現(xiàn)金的控制，會計控制主要關(guān)注對現(xiàn)金收支等活

22、動是否合法，而財會控制則主要關(guān)注現(xiàn)金收支流量活動。財務(wù)控制與會計控制又是緊密相連、不可分割的，財務(wù)控制在完善和健全各項基礎(chǔ)工作、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。2.2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理；二是集團(tuán)公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，第一方面必然包括單位企業(yè)財務(wù)控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，第二方面的財務(wù)控制才是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特色。集團(tuán)公司對成員企業(yè)財務(wù)控制的內(nèi)容主要是：對子公司的會計基礎(chǔ)工作規(guī)范

23、化進(jìn)行要求和管理。包括子公司會計機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置、會計人員的任用標(biāo)準(zhǔn)、會計核算辦法的確定、會計監(jiān)督的內(nèi)容和要求、內(nèi)部會計管理制度的制定等，既要體現(xiàn)共性，又要體現(xiàn)個性，制定出一套高水平的既統(tǒng)一又切合實際的管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行考核和檢查。投資的管理。包括集團(tuán)公司對子公司及對外的投資和子公司對下屬公司以及對外的投資，這是集團(tuán)財務(wù)控制很重要的一個方面，因為集團(tuán)公司的每一次對外擴(kuò)張、資產(chǎn)重組，以及內(nèi)部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財務(wù)部門提供的信息和其他有關(guān)的財務(wù)資料為基礎(chǔ)提煉后做出決策，即每一次的資本運作，都同財務(wù)管理有著不可分割的聯(lián)系；還包括對子公司的投資方向、投資回收期、投資收益、所投項目與集團(tuán)公

24、司總體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性等進(jìn)行界定、管理和考核、鑒定?；I資的管理。首先，應(yīng)有銀行帳戶的集中管理和集中結(jié)算的原則；其次，一方面做好各子公司的資金占用計劃，盡量使集團(tuán)少籌資多辦事，另一方面充分發(fā)揮大集團(tuán)籌集資金力度大、渠道多的優(yōu)勢，努力降低籌資成本；其三，建立一套科學(xué)的指標(biāo)考核體系，把每項資金占用盡力壓縮在最低限度內(nèi)，減輕籌措資金的壓力，提高資金使用效率。成本費用管理。在成本核算、費用記錄完整的前提下，用科學(xué)的方法建立幾個中心，歸集、計算、預(yù)測和控制成本、費用，以達(dá)到企業(yè)價值最大化的財務(wù)管理目的。利潤分配的管理。集團(tuán)公司作為投資中心，對作為利潤中心的子公司的利潤分配，自然肩負(fù)管理的重任。其他管理。如

25、對子公司的撤并、解散、破產(chǎn)等事宜的財務(wù)管理。2.2.3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的特點一般地說，集團(tuán)母子公司是建立在資本聯(lián)結(jié)基礎(chǔ)上的控制與被控制的關(guān)系，母公司關(guān)心的是投資收益，因而必須對投資及控股子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行有力的規(guī)范、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制。這就決定了集團(tuán)這一層次的財務(wù)控制，既不能代替其它層次管得過細(xì)、過于具體，又不能僅進(jìn)行籠統(tǒng)的表面管理。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制相對于單體企業(yè)有不同的特征。2.2.3.1 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的鏈接點：多級委托代理關(guān)系在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)中，委托代理關(guān)系被視為一種契約。就我們討論的企業(yè)集團(tuán)來說，它是一個多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，不僅有與一般企業(yè)相同的委托代理問題，而且還表

26、現(xiàn)出多重委托代理的契約關(guān)系特征2。具體體現(xiàn)在：集團(tuán)母公司的股東作為原始出資人，與母公司經(jīng)營者有委托代理關(guān)系；集團(tuán)母公司作為子公司的出資人，與子公司的經(jīng)營者也有委托代理關(guān)系；依此類推，由于集團(tuán)內(nèi)部的層層資本控制關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)具有多級委托代理關(guān)系。由于多級委托代理關(guān)系的存在，母子公司之間存在著信息不對稱和利益目標(biāo)的差異，使子公司可能發(fā)生“道德風(fēng)險”或“逆向選擇”。為了防止子公司背離集團(tuán)整體利益目標(biāo)，解決的方法主要是有效的監(jiān)督和適當(dāng)?shù)募?，?dāng)兩權(quán)分離的層次多、跨度大，一般的監(jiān)督和激勵機(jī)制已經(jīng)力不從心時，為了減少這種風(fēng)險或損失，就要通過資本控制來控制代理成本，實現(xiàn)其資本增值的目標(biāo)。2.2.3.2 財務(wù)

27、控制目標(biāo)：集團(tuán)整體利益下的多層目標(biāo)財務(wù)控制的根本目的是整個集團(tuán)的利益最大化。就企業(yè)集團(tuán)來看，至少有兩級出資者目標(biāo)，即母公司出資者作為財務(wù)主體的財務(wù)目標(biāo)和母公司作為子公司出資人的財務(wù)目標(biāo)。有的巨型集團(tuán)是由多級子集團(tuán)和下屬集團(tuán)組成，如國家電力公司（國有控股公司集團(tuán)，下轄東北、華北、華中、西北、葛洲壩6各集團(tuán)公司，華能集團(tuán)是其計劃單列的全資子公司）就是這樣，這樣的集團(tuán)必然存在多級出資人和相應(yīng)的財務(wù)目標(biāo)。集團(tuán)母公司股東財務(wù)目標(biāo)是最根本的目標(biāo)，要求母公司財務(wù)目標(biāo)符合最大利益；母公司財務(wù)目標(biāo)一方面從屬于其出資者財務(wù)目標(biāo)，另一方面又是各成員單位目標(biāo)的綜合，充當(dāng)集團(tuán)總目標(biāo)的作用；子公司從屬于母公司目標(biāo)，就單個

28、子公司或集團(tuán)內(nèi)獨立核算的單位目標(biāo)而言，不一定是“所有者財富最大化”，而應(yīng)是母公司要求的目標(biāo)，這樣，犧牲部分子公司的利益來確保集團(tuán)最大利益的情況可能發(fā)生，誠然對這些子公司的管理難度就相應(yīng)增加了。2.2.3.3 集團(tuán)財務(wù)控制主體的多層次性：以出資人利益為主導(dǎo)的多元主體從機(jī)制的角度分析，財務(wù)控制主體決不只是財務(wù)部門（財務(wù)部門只是財務(wù)控制的執(zhí)行者）和企業(yè)經(jīng)營者，而是出資人對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。集團(tuán)財務(wù)控制的主體一般是集團(tuán)母公司，由于集團(tuán)組建模式和組織體

29、制的不同，財務(wù)控制的主體可以是集團(tuán)總部、集團(tuán)公司、控股公司，也可能是事業(yè)部、超事業(yè)部、子公司等，顯然，整個企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制主體體現(xiàn)為多層次性，它是母公司對子公司，子公司對下屬公司，下屬公司再對其子公司等形成的層層控制,是“宏觀”層次控制與“微觀”層次控制的區(qū)別。母公司財務(wù)控制的主體首先應(yīng)當(dāng)是公司董事會根據(jù)代理理論，代理關(guān)系的確立必然招致代理成本，而且代理成本最終由股東承擔(dān)，它的存在會影響公司經(jīng)營效率甚至公司生存。我國公司法規(guī)定董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產(chǎn)生，而且現(xiàn)代企業(yè)制度下的法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)架中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者（CEO）財務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。因此從懂事會的職權(quán)來看：公司治理結(jié)

30、構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策和控制，從本質(zhì)上決定公司的財務(wù)狀況。當(dāng)然，在內(nèi)部人控制嚴(yán)重的企業(yè)，總經(jīng)理實際上在財務(wù)控制中占據(jù)“首席”。強(qiáng)調(diào)董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)決策和控制中的主體地位不是否定CEO在企業(yè)價值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：當(dāng)戰(zhàn)略大師不值得一提，當(dāng)CEO方更顯硬功夫。2.2.3.4 集團(tuán)財務(wù)控制客體：人力資源和財務(wù)資源的綜合由于企業(yè)集團(tuán)跨行業(yè)、跨地區(qū)和多元經(jīng)營的特點，使得集團(tuán)企業(yè)財務(wù)關(guān)系設(shè)計面廣，涉及到集團(tuán)公司和集團(tuán)成員企業(yè)之間的縱橫交錯的財務(wù)關(guān)系

31、，涉及到企業(yè)集團(tuán)作為整體對外發(fā)生的財務(wù)關(guān)系。因此，財務(wù)控制客體隨著集團(tuán)公司經(jīng)營領(lǐng)域的多元化而具有綜合性的特點，財務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種部同的企業(yè)財務(wù)資源（資金、收益、信息等）?？傊?，企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)使集團(tuán)財務(wù)管理工作出現(xiàn)了新特點、新問題，要求財務(wù)控制工作必須進(jìn)行組織管理改革和控制方式的全面創(chuàng)新。3、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式及選擇作為企業(yè)集團(tuán)的管理者而言，一個完善合理的財務(wù)控制系統(tǒng)的建立首先需要建立在合適的財務(wù)管理和控制的模式選擇的基礎(chǔ)上，只有在確立了財務(wù)管理和控制的基本模式后，相關(guān)的財務(wù)控制制度和控制程序才能相應(yīng)建立。3.

32、1 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的模式種類和劃分依據(jù)3.1.1 企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司的控制模式種類一般而言，企業(yè)集團(tuán)中母公司對子公司的控制模式有以下幾種：行政控制型適用于全資子公司或絕對控股子公司這種控制模式的特點是：母公司對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營活動進(jìn)行全面控制，包括母公司直接任命子公司的管理層，直接參與子公司的產(chǎn)品開發(fā)，子公司的收益分配政策由母公司決定。這種模式的組織結(jié)構(gòu)為在總部設(shè)副總經(jīng)理分管各子公司，設(shè)智能部門對子公司的對應(yīng)職能部門進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)。如下圖1所示：子公司 母公司財務(wù)部投資管理部人力資源部其他職能部子公司A子公司B直接領(lǐng)導(dǎo)對應(yīng)職能部財務(wù)部投資管理部人力資源部其他職能部任命子公司管理層母

33、公司副總分管各這種模式的優(yōu)點是：母公司能夠直接控制子公司，母公司能夠及時決策，并迅速實施到子公司中去；母公司的職能部門對子公司職能部門進(jìn)行相應(yīng)控制，控制的反饋及時；母公司對子公司的直接管理減少了管理層次，控制力度增大；母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營活動，發(fā)揮整體功效。這這種管理模式也有缺點，主要是子公司的經(jīng)營管理積極性與能動性受到限制，導(dǎo)致子公司本位主義嚴(yán)重，對長遠(yuǎn)發(fā)展和母公司的長期目標(biāo)動力不足，同時子公司也將會經(jīng)營的失敗歸咎于母公司的指揮失誤，從而對母公司產(chǎn)生影響。目前這種模式在我國的企業(yè)集團(tuán)中采用較多，我國的企業(yè)集團(tuán)主要有兩大類，一類是國有企業(yè)集團(tuán)，一類是民營企業(yè)集

34、團(tuán)，這兩類企業(yè)集團(tuán)的資本多元化的進(jìn)程都較慢，有采用行政式管理的外部環(huán)境和內(nèi)在需要。不過，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，特別是我國加入WTO后，采用行政管理模式的企業(yè)集團(tuán)已逐步暴露其致命弊端，即決策緩慢，對市場反映遲鈍，激勵與約束機(jī)制不夠，經(jīng)營管理者積極性不高，最終失去市場機(jī)會等。資本控制型母公司投資子公司的主要目的是“持有增值出售”在這種模式中，母公司通過資本投資成為子公司的股東，并取得了相應(yīng)的資本控制權(quán)，母公司對子公司的控制不是通過直接控制，而是通過取得股東會及董事會的表決權(quán)優(yōu)勢來取得，母公司的收益來自子公司盈利的分紅。其組織機(jī)構(gòu)如下圖2所示：母公司其他股東子公司A子公司B子公司C股

35、東會股東會股東會董事會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理這種模式比較符合現(xiàn)代企業(yè)制度，同時也有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立，母公司對投資的退出機(jī)制和融資機(jī)制較有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司吸納新股東，進(jìn)行資本擴(kuò)張，從而推動子公司發(fā)展：子公司發(fā)展不好，母公司可以通過資本運作將子公司出售。但這種控制模式的缺點也是很明顯的，主要表現(xiàn)為子公司是完全獨立經(jīng)營的法人實體，其財權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)獨立于母公司而母公司僅通過股東會、董事會來對其實施控制，控制距離較長，控制反饋部及時，使控制的有效性難以保證，尤其是我國的國營企業(yè)中，董事會的作用往往不能有效發(fā)揮，容易造成投資失誤

36、，導(dǎo)致資本浪費。要保證這種模式的有效運用，企業(yè)集團(tuán)母公司必須加強(qiáng)董事會的作用，母公司可以通過設(shè)立常設(shè)董事和執(zhí)行董事，增加董事的權(quán)力，實現(xiàn)董事會與子公司總經(jīng)理的權(quán)力合理分配；此外母公司還必須建立對投資企業(yè)的信息反饋渠道，母公司可以通過對投資企業(yè)派駐管理人員方式增加子公司的信息來源渠道。行政控制型和資本控制型分別代表了企業(yè)集團(tuán)管理中的“集權(quán)”和“分權(quán)”模式。 除了以上兩種控制模式外，企業(yè)集團(tuán)還可以采取參股控制模式以及營業(yè)控制模式等方式。目前我國的企業(yè)集團(tuán)的控制模式并不完全表現(xiàn)為行政控制或資本控制，而往往是這兩種管理控制模式的交叉，即有些事項采用行政方式控制，有些事項采用資本方式控制。但從本質(zhì)上看，

37、還是行政方式控制為主，其采用董事會決策等資本方式主要為了在決策程序方面符合有關(guān)法律法規(guī)的要求。3.1.2 企業(yè)集團(tuán)財會控制模式的劃分依據(jù)9 從企業(yè)集團(tuán)的控制模式可以看出，企業(yè)集團(tuán)“集權(quán)”和“分權(quán)”的焦點主要在于重要決策權(quán)的劃分上，主要包括：投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、運營資金控制權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)等。一般而言，集權(quán)式和分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)在以上權(quán)限的劃分上分別有如下特點：集權(quán)型表1決策項目母公司子公司1、投資決策權(quán)統(tǒng)一運作投資決策權(quán)，決定投資方向、投資規(guī)模無投資決策權(quán)2、對外籌資權(quán)集中對外籌資權(quán)，母公司一頭對外籌備不對外籌資，向集團(tuán)結(jié)算中心、財務(wù)公司等籌資3、收益分配權(quán)統(tǒng)一支配調(diào)

38、度子公司的利潤分配無收益分配決定權(quán)4、人事管理權(quán)母公司任命子公司的高級管理層及財務(wù)主管有除財務(wù)部門外的部門負(fù)責(zé)人任命權(quán)5、營運資金控制權(quán)對整個集團(tuán)的營業(yè)資金流轉(zhuǎn)通過財務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算中心等方式保持嚴(yán)密的監(jiān)控提出營運資金的需求，由母公司統(tǒng)一安排6、重大資產(chǎn)處置權(quán)批準(zhǔn)子公司關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物等處置有非重大資產(chǎn)處置權(quán)分權(quán)型表2決策項目母公司子公司1、投資決策權(quán)決定長期投資有短期投資、固定資產(chǎn)投資決定權(quán)2、對外籌資權(quán)規(guī)定集團(tuán)內(nèi)可采用的籌資方式、子公司的最高負(fù)債比率等，組則集團(tuán)本部對外籌資在母公司政策允許范圍內(nèi)有對外籌資決策權(quán)3、收益分配權(quán)主要通過董事會來決定子公司的利潤分配方案有收益分配建

39、議權(quán)，按董事會決議進(jìn)行利潤分配4、人事管理權(quán)母公司按出資比例委派子公司董事會成員，董事會產(chǎn)生高級管理層及財務(wù)主管總經(jīng)理有人事管理權(quán)5、營運資金控制權(quán)對集團(tuán)本部的營運資金進(jìn)行控制有營運資金控制權(quán)6、重大資產(chǎn)處置權(quán)由董事會決議通過子公司資產(chǎn)處置的權(quán)限在權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)處置權(quán)3.2 財務(wù)控制模式選擇的依據(jù)企業(yè)集團(tuán)究竟采取何種管理和控制模式是需要進(jìn)行綜合考慮的。上面的各種模式都有一定的適應(yīng)范圍。3.2.1 企業(yè)集團(tuán)分權(quán)的必要和不足企業(yè)集團(tuán)在管理中必然要進(jìn)行一定程度的分權(quán)。對于企業(yè)集團(tuán)而言，當(dāng)經(jīng)營的復(fù)雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時，由企業(yè)集團(tuán)總部來做出全部決策的完全集團(tuán)化管理顯然已不再經(jīng)濟(jì)可行，在

40、集團(tuán)內(nèi)部實行一定程度的分權(quán)是企業(yè)集團(tuán)的必然選擇?；趦?nèi)部資源配置效率需要，母公司往往必須授予其子公司以一定的任務(wù)和決策自主權(quán)，通過相對分散某些決策控制權(quán)，分權(quán)經(jīng)營管理在一定程度上克服了企業(yè)集團(tuán)總部在經(jīng)營決策及時性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源配置效率10。但是過度分權(quán)也會造成危害，企業(yè)集團(tuán)分權(quán)過多，在現(xiàn)實中也會帶來一系列問題。首先，過多地分權(quán)，容易產(chǎn)生各成員單位決策的次優(yōu)化。各成員單位很可能追求各自的財務(wù)目標(biāo)，及各自產(chǎn)值、銷售額的最大化等等。其次，分權(quán)容易導(dǎo)致資源在成員單位之間的調(diào)動困難，不利于資源的有效配置。最后，過度分權(quán)必將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)

41、揮。3.2.2 企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的必要與不足企業(yè)集團(tuán)也必須在一定程度上實行集權(quán)的管理，而這也是和企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)相一致的。根據(jù)委托代理理論，母公司與子公司是一種代理關(guān)系。母公司的目標(biāo)是資本增值最大化，即企業(yè)價值最大化。在兩權(quán)分立的條件下，母公司的目標(biāo)是通過委托子公司管理者可能會為了子公司的利益和追求個人效用最大化，違背母公司的目標(biāo)，使出資人蒙受損失。母公司為了避免這種損失，實現(xiàn)自己的目標(biāo)，就必須對其資本組織和運營進(jìn)行管理和控制，對子公司管理者進(jìn)行激勵和監(jiān)督，對資本投資和配置作出決策。但是過度集權(quán)管理也有自身的弱點，由于子公司沒有權(quán)限，缺乏靈活性，難以應(yīng)付許多市場突發(fā)的情況；過度集權(quán)下子公司的積極性也

42、會受到挫傷，影響企業(yè)集團(tuán)整體的協(xié)同優(yōu)勢。因此可以看出，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的選擇時，實際上是考慮不同情況下集權(quán)和分權(quán)的成本和效益的問題，并要考慮靈活性。同時管理體制的涉及既要考慮到控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展變化。通過對具體影響企業(yè)集團(tuán)模式選擇因素的探討，可以對這個問題有進(jìn)一步的認(rèn)識。3.3 影響財務(wù)控制模式選擇的主要因素影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式選擇的因素很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等。這些因素構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的外部大環(huán)境，例如東西方管理文化結(jié)構(gòu)的差異就會影響到企業(yè)集團(tuán)的模式選擇，東方的企業(yè)集團(tuán)更偏向集權(quán)，西方的則相對松散一些。外部

43、因素對于企業(yè)集團(tuán)的控制模式的影響主要是間接的，這里不作詳細(xì)討論，主要探討影響模式選擇的一些內(nèi)部因素11，包括：3.3.1 企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略不同的企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營方向和所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是不同的，可以分為單個產(chǎn)品密集型戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略，相關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。在企業(yè)集團(tuán)集中在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)之間的聯(lián)系緊密，目標(biāo)單一，采取集權(quán)是合適的，在采取無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時，由于各個企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經(jīng)營的確范圍比較廣泛，企業(yè)集團(tuán)的分權(quán)管理更為適當(dāng)，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合的模式。3.3.2 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)集團(tuán)在市場上的發(fā)展戰(zhàn)

44、略不同可以分為穩(wěn)定戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略等。在實施擴(kuò)張過程中過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個新的增長點，分權(quán)程度應(yīng)該大一些，而在穩(wěn)定型下，投資融資權(quán)利應(yīng)該從嚴(yán)把握，而有關(guān)部門資金運行效率方面的權(quán)利應(yīng)該適當(dāng)分離；在緊縮戰(zhàn)略下由于企業(yè)集團(tuán)實行高度集權(quán)以確保戰(zhàn)略的實施是必要的。3.3.3 企業(yè)集團(tuán)的生命周期 處在不同生命周期中的企業(yè)集團(tuán)所采取的模式也是不同的，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初始階段，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模小，市場地位不成熟，集團(tuán)內(nèi)單個企業(yè)的力量都不大，這時集權(quán)更為合適；而隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的成熟，業(yè)務(wù)的多元化，可能適當(dāng)放松權(quán)限是必要的。3.3.4 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

45、12企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以分型為H型結(jié)構(gòu)（控股公司結(jié)構(gòu)），即前面所述的資本控制型。U型結(jié)構(gòu)（集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或一元結(jié)構(gòu)），即前面所述的行政控制型，M型結(jié)構(gòu)（多分支單位結(jié)構(gòu)）等，不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)在具體財務(wù)管理方式上，差別是很明顯的，在U型結(jié)構(gòu)中，實行的是一種集權(quán)式的管理，下屬結(jié)構(gòu)決策權(quán)很小，在財務(wù)上由集團(tuán)總部集中核算、統(tǒng)一管理、下屬結(jié)構(gòu)僅是報帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報到總部財務(wù)部門，財務(wù)上的決策全部由全部決定。3.3.5 企業(yè)集團(tuán)聯(lián)系紐帶如果企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)系紐帶是資本，而沒有其他任何聯(lián)系，稱為資本控制型，這種集團(tuán)公司下屬的各企業(yè)沒有協(xié)同效應(yīng)，集團(tuán)控制方式主要是通過間接的控制，以

46、資本控制為主，所有又稱“制約性控制”，談不上集權(quán)。反之，如果企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)還在產(chǎn)品，技術(shù)，市場等方面有聯(lián)系，為了將協(xié)同優(yōu)勢與集團(tuán)內(nèi)各公司的其他資源優(yōu)勢相結(jié)合，企業(yè)集團(tuán)往往要求集團(tuán)的各公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場，控制力度就會比較強(qiáng)，故又稱“干預(yù)型控制”。3.3.6 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)所處的層次 企業(yè)集團(tuán)中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權(quán)是不同的，所以具體財務(wù)控制的目標(biāo)和方法也不同。對于核心層企業(yè)應(yīng)進(jìn)行完全集權(quán)，這樣便于從集團(tuán)整體角度出發(fā)，實施有利于集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)政策，使之能夠與整個集團(tuán)保持發(fā)展目標(biāo)的一致。對于緊密層企業(yè)，應(yīng)把整個集團(tuán)有重大影響的理財權(quán)利集中到集團(tuán)公司，對一些日常財務(wù)決策權(quán)應(yīng)由這些企業(yè)自己作

47、出決定，做到集權(quán)和分權(quán)的合理結(jié)合。對于半緊密層企業(yè)，集團(tuán)母公司一般并不能直接控制其理財活動，只是通過間接的方式控制它們的財務(wù)決策。對于松散層企業(yè)雖在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)上受集團(tuán)的影響，但在財務(wù)上與集團(tuán)公司只存在資金借貸關(guān)系。這類企業(yè)在財務(wù)決策方面完全不受集團(tuán)母公司的控制，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。此外，企業(yè)集團(tuán)總部的控制素質(zhì)也是決定其模式選擇的一個重要因素。企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)成本和收益的比較綜合考慮這些因素做出合理的模式選擇，這是有效的集團(tuán)財務(wù)控制的第一步。4、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中存在的問題財務(wù)管理作為組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的管理工作是企業(yè)管理乃至整個經(jīng)濟(jì)工作的重要組成部分。隨著社會經(jīng)濟(jì)、當(dāng)代科技和管理科

48、學(xué)的迅速發(fā)展，財務(wù)管理領(lǐng)域的全部工作形成了一個相互聯(lián)系，相互作用的有機(jī)的系統(tǒng)、運用當(dāng)代系統(tǒng)科學(xué)和管理科學(xué)的方法，進(jìn)行立體系統(tǒng)管理，這就使得企業(yè)財務(wù)管理工程應(yīng)運而生，運用系統(tǒng)論、信息論、控制論等科學(xué)方法對機(jī)制進(jìn)行分析和研究，推出指揮財務(wù)運行的高級綜合管理工程技術(shù)系統(tǒng)即財務(wù)管理工程。財務(wù)組織工程、財務(wù)信息工程和財務(wù)控制工程日趨成為企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的企業(yè)財務(wù)管理的三大工程。財務(wù)控制系統(tǒng)就是把整個財務(wù)控制活動看成一個整體，運用系統(tǒng)論和控制論的思想、方法來分析和處理財務(wù)控制活動，實現(xiàn)既定目標(biāo)的一系列活動的總稱。財務(wù)控制工程包括財務(wù)控制目標(biāo)、建立財務(wù)控制模式，建立財務(wù)信息傳遞和反饋機(jī)制、控制偏差和糾正措施

49、等內(nèi)容。財務(wù)控制是集團(tuán)財務(wù)運作中的一個重要方面，我國企業(yè)集團(tuán)管理運作中的許多問題基本都是可以歸結(jié)到財務(wù)運作上。因此，財務(wù)控制上的問題也可以說是集團(tuán)管理運作上的基本問題，本文結(jié)合我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中存在的一些問題進(jìn)行分析，提出一些見解15。4.1、財務(wù)控制中存在的問題從1987年開始，國家體改委和原國家經(jīng)委聯(lián)合頒發(fā)了<關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點意見>,在1991年國家計委和國務(wù)院生產(chǎn)辦公室提出了<關(guān)于促進(jìn)企業(yè)集圖發(fā)展的意見>,并選55家大型企業(yè)集團(tuán)在計劃單列的基礎(chǔ)上進(jìn)行試點，在計劃、財政、金融、外貿(mào)等方面輔以優(yōu)惠政策支持，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的改造與發(fā)展，隨之出現(xiàn)了一些較具

50、規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)。雖然企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中取得一定成就，但由于發(fā)展時間不長，而且整個經(jīng)濟(jì)體制的市場化改革尚未完成，因此在發(fā)展與管理上存在著許多問題16。我國企業(yè)集團(tuán)組建有其特殊性，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團(tuán)是通過行政撥劃組建的，國有資產(chǎn)劃撥到集團(tuán)公司時未進(jìn)行切實有效的清產(chǎn)核資，其結(jié)果是集團(tuán)決定層對整個集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)債及資產(chǎn)的狀況不能準(zhǔn)確把握。而有些集團(tuán)由于管理不嚴(yán)，對下屬企業(yè)控制力度不夠，各成員企業(yè)的財務(wù)報表美譽(yù)真實地反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況。長期以來，使得報表上的資產(chǎn)只是一種賬面情況。同時由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不明晰，使得資產(chǎn)的流失嚴(yán)重?zé)o法控制。4.2、基本財務(wù)信息不完善財務(wù)信息是以價值形式綜合反映企業(yè)的經(jīng)營活動，通

51、過財務(wù)信息可以正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，預(yù)測企業(yè)的發(fā)展前景。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，完善的信息系統(tǒng)是集團(tuán)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)信息是最有效、最能反映情況的信息之一。在企業(yè)集團(tuán)中，由于許多成員企業(yè)上報給集團(tuán)母公司的財務(wù)不真實，加之集團(tuán)財務(wù)會計制度、會計科目的設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范，因此，財務(wù)報表難以正確地反映實際的財務(wù)信息。另外，由于編制合并報表的方法不確定，使得集團(tuán)的資產(chǎn)虛增，夸大了集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致集團(tuán)整體的財務(wù)狀況不真實。4.3、財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理17許多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重的不合理，特別是資本結(jié)構(gòu)不合理；債務(wù)比重和資產(chǎn)與負(fù)債、所有者權(quán)益之間的對稱結(jié)構(gòu)極不合理。在集團(tuán)面臨資金短缺的情況下，為維持生

52、產(chǎn)經(jīng)營正常進(jìn)行，繼續(xù)大量借貸，通過進(jìn)一步加大負(fù)債比率，擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模，使得債務(wù)負(fù)擔(dān)越加嚴(yán)重而造成惡性循環(huán)。集圖各成員企業(yè)背負(fù)著沉重的利息負(fù)擔(dān)，由于集圖母公司和下屬企業(yè)的負(fù)債比率都很高，使集團(tuán)整體表現(xiàn)出財務(wù)杠桿過強(qiáng)。又在各成員企業(yè)的資金低效運行下，其收益率很低，使得集團(tuán)很難自主地削弱與避免運用財務(wù)杠桿的消極作用，難以對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行控制，大大加強(qiáng)了集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機(jī)，集團(tuán)內(nèi)某一個企業(yè)的財務(wù)危機(jī)將引發(fā)集團(tuán)整體的危機(jī)，嚴(yán)重影響了集團(tuán)的穩(wěn)定性。4.4、資源分散，配置不合理成立企業(yè)集團(tuán)的主要目的之一是獲得規(guī)模效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢。許多企業(yè)成立集團(tuán)后跨入了許多行業(yè)、許多領(lǐng)域和許多公司，公司彼此之間并沒有業(yè)務(wù)上

53、的聯(lián)系。并且，這種關(guān)聯(lián)程度低的企業(yè)集團(tuán)，由于涉及的行業(yè)多，管理的難度大大增強(qiáng)，需要精通多個行業(yè)和跨行業(yè)綜合經(jīng)營的人才。若企業(yè)集團(tuán)擁有涉及多個行業(yè)的幾十家企業(yè)，如何對這樣的一個相當(dāng)多元化經(jīng)營的集團(tuán)進(jìn)行管理和控制是十分困難的。5、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)控制系統(tǒng),是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系,為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化,以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)結(jié)合,它是企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)控制系統(tǒng)的核心,也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制角度分析,財務(wù)控制系

54、統(tǒng)的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化,而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。本文試就企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建作一探討。筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體18。5.1 財務(wù)人員控制系統(tǒng)提高企業(yè)集團(tuán)母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制,加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控,母公司對子公司財務(wù)人員的控制通常可采取四種方式:委派制19企業(yè)集團(tuán)公司委派的財務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營

55、決策:把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制;審核子公司的財務(wù)報告,負(fù)責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團(tuán)公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。從而,使企業(yè)集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性,切實維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的做法。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應(yīng)。 指導(dǎo)制子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同

56、時,母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制” 監(jiān)督制20子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事,負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。集中制在企業(yè)集團(tuán)中,各子公司財務(wù)主管由母公司選派,向母公司負(fù)責(zé);財務(wù)部門相對獨立于各子公司,其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(tuán)(廈門國貿(mào)) 為例,其財務(wù)人員集中辦公,不下放到各子公司。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室,而是按財務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置,分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機(jī)地融合為一體,使母公司能及時掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財務(wù)狀況。上述四種方式具有共同點,即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人,我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán):享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán),財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán); 對重大財務(wù)事項,財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán),并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。5.2 財務(wù)制度控制系統(tǒng)21以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為