企業(yè)集團的財務控制(共26頁).doc

1、財務控制目 錄1、 引言12、 企業(yè)集團財務控制概述.22.1、 企業(yè)集團的特征及形成動因.,.22.2、 企業(yè)集團財務控制的內容及特點.33、 企業(yè)集團財務控制模式及選擇.43.1、 企業(yè)集團財務控制的模式種類和劃分依據.43.2、 財務控制模式選擇的依據.63.3、 影響財務控制模式選擇的主要因素.74、企業(yè)集團財務控制中存在的問題.84.1、 財務控制中存在的問題.94.2、 基本財務信息不完善104.3、 財務結構不合理124.4、 資源分散，配置不合理145、企業(yè)集團公司財務控制系統(tǒng)構建.155.1、財務人員控制系統(tǒng).165.2、 財務制度控制系統(tǒng)175.3、財務目標控制系統(tǒng)185.

2、4、 財務信息控制系統(tǒng)196、 案例分析寶鋼股份公司財務控制體系.206.1、適應形勢發(fā)展需要，實施全面預算管理216.2、從夯實基層基礎工作入手.226.3、 從增強企業(yè)“造血”功能出發(fā)搞好資金管理226.4、構筑財務創(chuàng)新的技術支撐.247、總結.278、參考文獻.28摘 要本文通過對企業(yè)集團的定義和特征的分析，指出企業(yè)集團財務控制中存在的問題，以及如何采取措施有效的進行財務控制，通過寶鋼的控制體系作為案例來詳細的闡釋了財務控制體系如何的構建，從而保證企業(yè)集團財務狀況的健康運轉。關鍵詞企業(yè)集團、財務預算、財務控制、財務控制模式1、引言步入新世紀，加入WTO后面對經濟全球化，國有企業(yè)特別是國有

3、大型企業(yè)集團的改革和發(fā)展正面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。根據十五屆四中全會、五中全會精神，我們應抓住機遇，趁勢而上，建立以國有資本出資人為核心的管理體制，采取切實有效的措施，大力促進國有大型企業(yè)集團的改革和發(fā)展。這對于增強我國的經濟實力，自加入WTO后的各項挑戰(zhàn)具有十分重大的戰(zhàn)略意義。這其中，加強企業(yè)集團財務控制是企業(yè)深化改革的必然選擇。企業(yè)集團的財務控制包括兩個層次：所有者角度的財務控制與管理者角度的財務控制。這兩個層次缺一不可。所謂所有者角度的財務控制，是指出出資者的資本控制。所謂管理者角度的財務控制，就企業(yè)內部管理角度看，就是作為企業(yè)集團管理者對其運營的法人資產的財務控制，這也是我們通常意義上所探

4、討的企業(yè)的財務控制。這種財務控制主要分為財務控制模式、過程與機制三個方面。企業(yè)集團在進行具體的財務控制前，首先需要確定財務管理與控制的模式，在這個模式基礎上，才能制定財務控制的相關政策、制度和程序，建立相應的組織；其次，控制的目標要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個完整的財務控制機制保障，這些機制包括人員機制、制度機制、機構機制等；最后，一個完整的財務控制的過程分為事前控制，事中控制和事后控制三個連貫的過程。財務控制的模式、過程和機制組成了企業(yè)集團管理者角度財務控制的完整體系，本文重點就管理者角度財務控制進行討論，并對企業(yè)集團的所有者角度財務控制進行了初步探討。近年來的世界經濟出現了一些新發(fā)展、

5、新趨勢，企業(yè)集團面臨的環(huán)境發(fā)生了一些變化，企業(yè)集團本身也相應出現了一些新的動向，這也對我國企業(yè)集團的財務控制提出了一些新的要求，相應的企業(yè)集團的財務控制也出現了一些新的變化，本文對此作了一些探討。在中央經濟工作會議上指出，今后一段時間，國有企業(yè)改革仍是整個經濟體制改革的中心環(huán)節(jié)。要按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，繼續(xù)深化國有企業(yè)改革，健全權責統(tǒng)一、運轉協(xié)調、有效制衡的公司法人治理結構。符合條件的國有大中型企業(yè)要加快實行股份制改造，繼續(xù)推動國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組。培育和發(fā)展一批擁有自主知識產權、競爭力強大公司和企業(yè)集團，是提高我們企業(yè)在國際競爭力的重大舉措。黨的十六大提出“建

6、立代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統(tǒng)一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制。”我國應建立出資人制度，完善法人治理結構，使國有資產的管理走上規(guī)范化、制度化的軌道。企業(yè)集團是現代企業(yè)的高級形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產、資本、產品、技術為聯(lián)結紐帶，有一批共同利益，在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經濟組織。它一般是有較強競爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體。發(fā)展企業(yè)集團，通過對企業(yè)集團財務的有效控制，使得企業(yè)集團獲得更穩(wěn)定、健康的發(fā)展。2、企業(yè)集團財務控制概述2.1 企業(yè)集團的特征及形成動因企業(yè)集團管理相對于一

7、般的單體企業(yè)管理有不同的特點，研究企業(yè)集團的財務控制，必須先對企業(yè)集團的特征及形成動因做出必要的了解。2.1.1 企業(yè)集團的特征眾所周知,企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合體,但并非所有的企業(yè)聯(lián)合體都是企業(yè)集團?？v觀世界的企業(yè)發(fā)展史,從1857年德國出現的第一個卡特爾（Cartel ）組織算起1， 19世紀末20世紀初,在歐洲出現的卡特爾(Cartel)與辛迪加(Syndicate) ,是企業(yè)之間以契約方式聯(lián)合起來的銷售和供銷聯(lián)合體,成員間關系比較松散,聯(lián)合體的壽命也很短,并不是現代意義的企業(yè)集團;而十九世紀末出現的托拉斯( Trust) 是由許多企業(yè)合并而成的一個獨立企業(yè),毫無疑問,也不是企業(yè)集團；而2

8、0 世紀初出現的康采恩( Konzern) ,則是以大企業(yè)為核心,通過收買股票、參加董事會及其它財務上的關系,將各成員企業(yè)組成的企業(yè)集團(許滌新,1980年) 。有的學者認為這種以股權紐帶聯(lián)結起來的康采恩具有現代意義的企業(yè)集團含義(王全喜,1986 年) 。最早使用企業(yè)集團一詞的是日本。1986年在日本出版的經濟辭典中,將企業(yè)集團定義為:“多數企業(yè)相互保持獨立性,并且相互持股,在融資關系、派遣人員、原材料供應、產品銷售、制造技術等方面建立緊密的關系而協(xié)調行動的企業(yè)群體?！迸c康采恩的概念比較,我們發(fā)現股權關系是他們的共同點。英國1989年的公司法認為:“集團包括兩個或兩個以上的企業(yè),它們之間有母

9、子公司的特殊關系”。母公司與子公司的關系,是通過投資形成的,即由股權關系聯(lián)結形成的。我國近年來對企業(yè)集團的認識也有進展。1997年4月,國家計委、國家經貿委和國家體改委發(fā)出了關于深入大型企業(yè)集團試點工作的意見,提出要“建立以資本為主要聯(lián)結紐帶的母子公司體制。”隨后,國家體改委發(fā)出了關于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導意見,明確提出:企業(yè)集團要“確立母子公司的出資關系,建立資本聯(lián)結紐帶.”(中國改革報,1998年3月) 。可見,從國家決策層來看,也確認企業(yè)集團是由股權紐帶聯(lián)結而成的、具有母子關系的企業(yè)組織體系。在我國,澄清企業(yè)集團的概念,規(guī)范企業(yè)集團組織,改善企業(yè)集團管理的時機到來了。綜上所述,筆

10、者認為可將企業(yè)集團定義為:企業(yè)集團是以母公司為核心,通過產權紐帶,把多個企業(yè)聯(lián)結在一起,形成母子公司關系的多法人的企業(yè)群體。在企業(yè)集團中,母公司是向子公司出資并對子公司擁有控制權的企業(yè);子公司是受母公司投資并被控制的企業(yè),其中包括全資子公司(母公司直接或間接擁有100 %具有表決權的股份) ,絕對控股公司(母公司直接或間接擁有50100 %具有表決權的股份) 和相對控股公司(母公司直接或間接地擁有50 %以下具有表決權的股份,并依有關協(xié)議具有實際控制權) 。這樣定義企業(yè)集團基本上是與國際慣例接軌的,有利于規(guī)范企業(yè)集團,有利于企業(yè)集團的經營和管理。二戰(zhàn)后，企業(yè)的聚合體逐漸演變，發(fā)展成為今天的企業(yè)

11、集團。隨著信息時代的來臨，跨國公司的興起，企業(yè)集團以更明顯的全球化、多元化經營特征而成為世界經濟發(fā)展的主角。在企業(yè)集團的經營管理中,人們看到母公司與子公司之間有著諸多人事關系、技術協(xié)作關系、財務關系、管理關系、產品配套關系、供銷關系等, 往往認為這些關系是并列的。其實并非如此,這些關系的重要程度有著很大差別,對集團的意義是不同的。首先,母公司是憑借對子公司投資形成的股權,進入子公司的股東會和董事會,才能對子公司的人事任免、資產處理、經營管理等發(fā)揮決策作用,形成對子公司的人事等關系。財務關系決定著其他關系。其次,工藝協(xié)作、技術協(xié)作、供銷關系并不是集團所特有的關系,兩個完全獨立的企業(yè)也可由契約產生

12、協(xié)作關系,而多角化集團的內部卻可能不存在這些關系,只有財務關系?？梢?母公司以產權投資形成的財務關系是維系集團的最基本關系。了解企業(yè)集團的財務關系特征,處理好財務關系,實施財務控制,是搞好企業(yè)集團的基本要求。企業(yè)集團作為以產權聯(lián)結而成的多法人企業(yè)群體,是一種特殊的企業(yè)組織形式。這種特殊的企業(yè)組織形式反映在財務上,表現出其特有的財務特征。企業(yè)集團的具體特點與其所在國家、產業(yè)特征、所有者結構、內部組織結構等密切相關，但從最基本的層面來看，企業(yè)集團有一下的特征：企業(yè)集團自身不是法人實體，而是多個法人組成的聯(lián)合體。組成成員可以多種多樣，包括工商企業(yè)、科研單位、金融組織等等，在論及企業(yè)集團時，我們通?？?/p>

13、慮其作為一個整體的發(fā)展狀況。企業(yè)集團必有一個核心企業(yè)或龍頭企業(yè)，一般將其稱為母公司或集團總部。按核心企業(yè)的性質劃分，可將企業(yè)集團劃分為兩種主要模式：單純控股型企業(yè)集團和經營型控股集團（產業(yè)型企業(yè)集團），單純控股型企業(yè)集團的核心企業(yè)是單純的控股公司，產業(yè)型企業(yè)集團的核心企業(yè)是一個經營實體。資本是主要聯(lián)結形式。各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結紐帶可以是資本，也可以是契約、產品、技術等各種經濟利益，還可以是人力資源本身，其中股份控制是最基本最有效的方面。多層次的組織結構。母公司作為核心層，根據其占成員企業(yè)資本的比例來確定擁有或控制關系，成員單位按與核心層緊密程度可分成緊密層、半緊密層和松散層等，相互之間構成

14、了母子公司關系體制，不同以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關系的組織方式。其中，緊密層是指由核心層掌握實際控制權的成員企業(yè)，兩者是母子公司關系，構成了企業(yè)集團的主體，其管理活動相應成為集團管理活動的核心內容。規(guī)模巨大，生產經營具有連鎖性和多元性。企業(yè)集團形成既有縱向聯(lián)合，又有橫向聯(lián)合，更多的是混合型，具備多種經濟功能，經營多個系列的產品，在不同的地區(qū)經營，具有相當的市場影響力。一個企業(yè)要通過控股與參股等形式組建企業(yè)集團，必須要有自身的優(yōu)勢，借助于這種優(yōu)勢的聚合力，才能團結或輻射一批外圍企業(yè)來組建集團。這一核心優(yōu)勢除了產品、營銷網絡或技術等優(yōu)勢外，主要是資本優(yōu)勢2。資本是凝聚資產的膠合劑，是企業(yè)行使擴張

15、的必要手段，如果核心企業(yè)沒有資本優(yōu)勢，組建企業(yè)集團也就成為了一句空話。2.1.2 企業(yè)集團的形成動因2.1.2.1 節(jié)約交易費用 市場經濟是現代社會的基本經濟體制，市場配置是經濟資源配置的基本手段，當管理上的協(xié)調比市場機制的協(xié)調能帶來更大的生產力時（組織成本和交易費用權衡的結果），企業(yè)集團這種企業(yè)組織和市場組織之間的“準一體化組織”就會取代傳統(tǒng)的小公司，通過組建企業(yè)集團，企業(yè)交易內部化，降低了市場交易費用，有利于形成企業(yè)財富的增加和社會資源的充分利用。2.1.2.2 擴大經營邊界3經營邊界是指企業(yè)經營范圍的市場邊界。經營邊界擴大一般包括三種情況：一是生產經營的產品市場邊界擴大，二是生產經營的產

16、業(yè)范圍擴大，三是產品的地域邊界擴大。經營邊界擴大意味著規(guī)模擴大，從而產生規(guī)模不經濟，建立企業(yè)集團則是一種既能擴大規(guī)模，又能保持在新的經營邊界獲得規(guī)模經濟的基本形式。其擴大經營邊界的途徑包括：通過控股方式，以相對較少的資金投入將新產品的生產經營納入控制支配之下；通過持股或融資形式，以相對更少的資金投入將新產品的生產經營納入其一定程度的控制之下；通過人事結合方式，施加自己的經營意志，爭取產品發(fā)展的主動權；通過業(yè)務結合方式，充分利用原有產品的前后輻射效應，進一步拓展經營邊界。2.1.2.3 降低資金成本3作為企業(yè)集團的重要成因，資金成本降低主要體現在三個方面：成員企業(yè)獲得資金所需支付的費用相對下降。

17、企業(yè)集團化使其內部成員企業(yè)之間建立長期穩(wěn)定的資金拆借關系提供了有效的組織保障，同時使內部成員取得集團金融機構優(yōu)惠利率貸款提供了合法途徑。日常生產經營所需資金使用效率進一步提高。集團內部之間短期支付的減少和支付手段的簡化，以及通過內部價格、轉移利潤等途徑，對集團內企業(yè)收入分配結構進行統(tǒng)一調整，從而使資金的分配在數量和結構上均達到優(yōu)化。投資資金使用率的提高。通過控股、持股、參股等方式，只需少量出資便可實際控制資產額為其出資數倍的企業(yè)從而結成集團，進而為整個集團的發(fā)展服務。2.1.2.4 增強競爭實力對核心企業(yè)或控股企業(yè)來說，組建集團既可以借此擴大生產規(guī)模，提高經濟實力，又可以借助集團內資源的優(yōu)化配

18、置來改善生產經營效率，增強產品的市場競爭力；另一方面，對于成員企業(yè)來說，加入集團后雖在獨立性方面多少受牽制，但是有整個集團作后盾，無論是在經營風險或財務風險方面，都會得到相應庇護。2.2 企業(yè)集團財務控制的內容及特點要使財務控制作用得到有效的發(fā)揮，首先要準確地領會財務控制的內涵，其次，根據財務控制的內涵界定財務控制的內容與范圍，并對此采取針對性的控制措施。貫徹這一思路，本節(jié)由財務控制概念分析入手，分析企業(yè)集團財務控制的內容與特征，并在第三節(jié)對我國集團財務控制的現存問題及原因進行了剖析。財務控制的涵義 按照傳統(tǒng)和現行的解釋，財務控制是指對執(zhí)行和完成財務計劃或財務預算的控制4，即財務人員或財務機構

19、通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織、監(jiān)督和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動5。財務計劃或財務預算只有通過財務控制才能從理想變成現實，才能真正貫徹執(zhí)行，達到預期的目的。.1 財務控制與財務管理如果把財務管理內容按管理環(huán)節(jié)來分，包括財務預測、財務決策、財務預算、財務控制和財務分析與評價等，其中財務控制在財務管理體系中處于核心地位，是承上啟下的樞紐環(huán)節(jié)6。財務管理的目標是實現企業(yè)總體目標，它以制度管理為主要特征，協(xié)調并指導各部門、單位的財務活動，解決的是企業(yè)管理中各行為主體的激勵與約束不對稱問題。財務控制則通過調節(jié)、溝通和合作

20、使個別、分散的財務行動整合統(tǒng)一起來，以追求企業(yè)長期或短期財務目標。從財務管理的實踐來看，組織財務活動與處理財務關系是財務經理的基本職責。組織財務活動的過程一方面是授權控制和執(zhí)行重大財務決策的過程，同時又是日常財務活動的控制過程?？梢姡瑳]有財務控制，財務管理的其它職能也無法實現。財務控制以制定財務預算為主要依據，通過對實際經濟業(yè)務的觀察和記錄，糾正偏差，提出控制報告，分析和調查產生偏差的原因，在進行反饋控制的同時，開展業(yè)績評價，并據以進行激勵。財務控制是財務管理活動的重要組成要素，基本目標應服從財務管理的目標，同時，作為財務管理目標實現的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產安全，對目標

21、計劃進行控制，對管理活動進行全過程的監(jiān)控，對經營成果作合理的評價。.2 財務控制與會計控制8財務與會計，一個是理財活動，一個是對這一活動的核算與借鑒，從業(yè)務處理流程來看是先有財務后有會計。財務控制是為了實現計劃所規(guī)定的財務目標，利用有關信息和特定的手段對財務活動施加的影響或調節(jié)活動，其職責主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項等，側重于業(yè)務活動量的方面，編制預算是其重要方法；而會計控制是對經濟業(yè)務是否安全與合法進行的控制，其職責是負責記錄經營收支及資產、負債、所有者權益狀況，編制報告對內外提供會計信息等，會計控制側重于業(yè)務活動的合法性，如對現金的控制，會計控制主要關注對現金收支等活

22、動是否合法，而財會控制則主要關注現金收支流量活動。財務控制與會計控制又是緊密相連、不可分割的，財務控制在完善和健全各項基礎工作、制定控制標準、分析差異以及執(zhí)行結果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。2.2.2 企業(yè)集團財務控制的內容企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內容：一是集團公司對自身業(yè)務進行的管理；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進行的管理，第一方面必然包括單位企業(yè)財務控制的基本內容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，第二方面的財務控制才是企業(yè)集團財務管理的特色。集團公司對成員企業(yè)財務控制的內容主要是：對子公司的會計基礎工作規(guī)范

23、化進行要求和管理。包括子公司會計機構的合理設置、會計人員的任用標準、會計核算辦法的確定、會計監(jiān)督的內容和要求、內部會計管理制度的制定等，既要體現共性，又要體現個性，制定出一套高水平的既統(tǒng)一又切合實際的管理辦法和標準，并定期進行考核和檢查。投資的管理。包括集團公司對子公司及對外的投資和子公司對下屬公司以及對外的投資，這是集團財務控制很重要的一個方面，因為集團公司的每一次對外擴張、資產重組，以及內部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財務部門提供的信息和其他有關的財務資料為基礎提煉后做出決策，即每一次的資本運作，都同財務管理有著不可分割的聯(lián)系；還包括對子公司的投資方向、投資回收期、投資收益、所投項目與集團公

24、司總體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性等進行界定、管理和考核、鑒定?；I資的管理。首先，應有銀行帳戶的集中管理和集中結算的原則；其次，一方面做好各子公司的資金占用計劃，盡量使集團少籌資多辦事，另一方面充分發(fā)揮大集團籌集資金力度大、渠道多的優(yōu)勢，努力降低籌資成本；其三，建立一套科學的指標考核體系，把每項資金占用盡力壓縮在最低限度內，減輕籌措資金的壓力，提高資金使用效率。成本費用管理。在成本核算、費用記錄完整的前提下，用科學的方法建立幾個中心，歸集、計算、預測和控制成本、費用，以達到企業(yè)價值最大化的財務管理目的。利潤分配的管理。集團公司作為投資中心，對作為利潤中心的子公司的利潤分配，自然肩負管理的重任。其他管理。如

25、對子公司的撤并、解散、破產等事宜的財務管理。2.2.3 企業(yè)集團財務控制的特點一般地說，集團母子公司是建立在資本聯(lián)結基礎上的控制與被控制的關系，母公司關心的是投資收益，因而必須對投資及控股子公司的生產經營過程進行有力的規(guī)范、指導、監(jiān)督、控制。這就決定了集團這一層次的財務控制，既不能代替其它層次管得過細、過于具體，又不能僅進行籠統(tǒng)的表面管理。企業(yè)集團財務控制相對于單體企業(yè)有不同的特征。2.2.3.1 企業(yè)集團財務控制的鏈接點：多級委托代理關系在現代經濟學中，委托代理關系被視為一種契約。就我們討論的企業(yè)集團來說，它是一個多層次的、產權網絡化的法人聯(lián)合體，不僅有與一般企業(yè)相同的委托代理問題，而且還表

26、現出多重委托代理的契約關系特征2。具體體現在：集團母公司的股東作為原始出資人，與母公司經營者有委托代理關系；集團母公司作為子公司的出資人，與子公司的經營者也有委托代理關系；依此類推，由于集團內部的層層資本控制關系，企業(yè)集團具有多級委托代理關系。由于多級委托代理關系的存在，母子公司之間存在著信息不對稱和利益目標的差異，使子公司可能發(fā)生“道德風險”或“逆向選擇”。為了防止子公司背離集團整體利益目標，解決的方法主要是有效的監(jiān)督和適當的激勵，當兩權分離的層次多、跨度大，一般的監(jiān)督和激勵機制已經力不從心時，為了減少這種風險或損失，就要通過資本控制來控制代理成本，實現其資本增值的目標。2.2.3.2 財務

27、控制目標：集團整體利益下的多層目標財務控制的根本目的是整個集團的利益最大化。就企業(yè)集團來看，至少有兩級出資者目標，即母公司出資者作為財務主體的財務目標和母公司作為子公司出資人的財務目標。有的巨型集團是由多級子集團和下屬集團組成，如國家電力公司（國有控股公司集團，下轄東北、華北、華中、西北、葛洲壩6各集團公司，華能集團是其計劃單列的全資子公司）就是這樣，這樣的集團必然存在多級出資人和相應的財務目標。集團母公司股東財務目標是最根本的目標，要求母公司財務目標符合最大利益；母公司財務目標一方面從屬于其出資者財務目標，另一方面又是各成員單位目標的綜合，充當集團總目標的作用；子公司從屬于母公司目標，就單個

28、子公司或集團內獨立核算的單位目標而言，不一定是“所有者財富最大化”，而應是母公司要求的目標，這樣，犧牲部分子公司的利益來確保集團最大利益的情況可能發(fā)生，誠然對這些子公司的管理難度就相應增加了。2.2.3.3 集團財務控制主體的多層次性：以出資人利益為主導的多元主體從機制的角度分析，財務控制主體決不只是財務部門（財務部門只是財務控制的執(zhí)行者）和企業(yè)經營者，而是出資人對企業(yè)財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業(yè)財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創(chuàng)新和深化也將促進現代企業(yè)制度的建立和公司治理結構的完善。集團財務控制的主體一般是集團母公司，由于集團組建模式和組織體

29、制的不同，財務控制的主體可以是集團總部、集團公司、控股公司，也可能是事業(yè)部、超事業(yè)部、子公司等，顯然，整個企業(yè)集團財務控制主體體現為多層次性，它是母公司對子公司，子公司對下屬公司，下屬公司再對其子公司等形成的層層控制,是“宏觀”層次控制與“微觀”層次控制的區(qū)別。母公司財務控制的主體首先應當是公司董事會根據代理理論，代理關系的確立必然招致代理成本，而且代理成本最終由股東承擔，它的存在會影響公司經營效率甚至公司生存。我國公司法規(guī)定董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產生，而且現代企業(yè)制度下的法人治理結構構架中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。因此從懂事會的職權來看：公司治理結

30、構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策和控制，從本質上決定公司的財務狀況。當然，在內部人控制嚴重的企業(yè)，總經理實際上在財務控制中占據“首席”。強調董事會在現代企業(yè)財務決策和控制中的主體地位不是否定CEO在企業(yè)價值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：當戰(zhàn)略大師不值得一提，當CEO方更顯硬功夫。2.2.3.4 集團財務控制客體：人力資源和財務資源的綜合由于企業(yè)集團跨行業(yè)、跨地區(qū)和多元經營的特點，使得集團企業(yè)財務關系設計面廣，涉及到集團公司和集團成員企業(yè)之間的縱橫交錯的財務關系

31、，涉及到企業(yè)集團作為整體對外發(fā)生的財務關系。因此，財務控制客體隨著集團公司經營領域的多元化而具有綜合性的特點，財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種部同的企業(yè)財務資源（資金、收益、信息等）?？傊髽I(yè)集團的出現使集團財務管理工作出現了新特點、新問題，要求財務控制工作必須進行組織管理改革和控制方式的全面創(chuàng)新。3、企業(yè)集團財務控制模式及選擇作為企業(yè)集團的管理者而言，一個完善合理的財務控制系統(tǒng)的建立首先需要建立在合適的財務管理和控制的模式選擇的基礎上，只有在確立了財務管理和控制的基本模式后，相關的財務控制制度和控制程序才能相應建立。3.

32、1 企業(yè)集團財務控制的模式種類和劃分依據3.1.1 企業(yè)集團母公司對子公司的控制模式種類一般而言，企業(yè)集團中母公司對子公司的控制模式有以下幾種：行政控制型適用于全資子公司或絕對控股子公司這種控制模式的特點是：母公司對子公司的財務、人事、經營活動進行全面控制，包括母公司直接任命子公司的管理層，直接參與子公司的產品開發(fā)，子公司的收益分配政策由母公司決定。這種模式的組織結構為在總部設副總經理分管各子公司，設智能部門對子公司的對應職能部門進行直接領導。如下圖1所示：子公司 母公司財務部投資管理部人力資源部其他職能部子公司A子公司B直接領導對應職能部財務部投資管理部人力資源部其他職能部任命子公司管理層母

33、公司副總分管各這種模式的優(yōu)點是：母公司能夠直接控制子公司，母公司能夠及時決策，并迅速實施到子公司中去；母公司的職能部門對子公司職能部門進行相應控制，控制的反饋及時；母公司對子公司的直接管理減少了管理層次，控制力度增大；母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司的經營活動，發(fā)揮整體功效。這這種管理模式也有缺點，主要是子公司的經營管理積極性與能動性受到限制，導致子公司本位主義嚴重，對長遠發(fā)展和母公司的長期目標動力不足，同時子公司也將會經營的失敗歸咎于母公司的指揮失誤，從而對母公司產生影響。目前這種模式在我國的企業(yè)集團中采用較多，我國的企業(yè)集團主要有兩大類，一類是國有企業(yè)集團，一類是民營企業(yè)集

34、團，這兩類企業(yè)集團的資本多元化的進程都較慢，有采用行政式管理的外部環(huán)境和內在需要。不過，隨著經濟全球化和世界經濟一體化的發(fā)展，特別是我國加入WTO后，采用行政管理模式的企業(yè)集團已逐步暴露其致命弊端，即決策緩慢，對市場反映遲鈍，激勵與約束機制不夠，經營管理者積極性不高，最終失去市場機會等。資本控制型母公司投資子公司的主要目的是“持有增值出售”在這種模式中，母公司通過資本投資成為子公司的股東，并取得了相應的資本控制權，母公司對子公司的控制不是通過直接控制，而是通過取得股東會及董事會的表決權優(yōu)勢來取得，母公司的收益來自子公司盈利的分紅。其組織機構如下圖2所示：母公司其他股東子公司A子公司B子公司C股

35、東會股東會股東會董事會董事會董事會總經理總經理總經理這種模式比較符合現代企業(yè)制度，同時也有利于企業(yè)集團內母子公司法人治理結構的建立，母公司對投資的退出機制和融資機制較有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司吸納新股東，進行資本擴張，從而推動子公司發(fā)展：子公司發(fā)展不好，母公司可以通過資本運作將子公司出售。但這種控制模式的缺點也是很明顯的，主要表現為子公司是完全獨立經營的法人實體，其財權、人事權、經營權獨立于母公司而母公司僅通過股東會、董事會來對其實施控制，控制距離較長，控制反饋部及時，使控制的有效性難以保證，尤其是我國的國營企業(yè)中，董事會的作用往往不能有效發(fā)揮，容易造成投資失誤

36、，導致資本浪費。要保證這種模式的有效運用，企業(yè)集團母公司必須加強董事會的作用，母公司可以通過設立常設董事和執(zhí)行董事，增加董事的權力，實現董事會與子公司總經理的權力合理分配；此外母公司還必須建立對投資企業(yè)的信息反饋渠道，母公司可以通過對投資企業(yè)派駐管理人員方式增加子公司的信息來源渠道。行政控制型和資本控制型分別代表了企業(yè)集團管理中的“集權”和“分權”模式。 除了以上兩種控制模式外，企業(yè)集團還可以采取參股控制模式以及營業(yè)控制模式等方式。目前我國的企業(yè)集團的控制模式并不完全表現為行政控制或資本控制，而往往是這兩種管理控制模式的交叉，即有些事項采用行政方式控制，有些事項采用資本方式控制。但從本質上看，

37、還是行政方式控制為主，其采用董事會決策等資本方式主要為了在決策程序方面符合有關法律法規(guī)的要求。3.1.2 企業(yè)集團財會控制模式的劃分依據9 從企業(yè)集團的控制模式可以看出，企業(yè)集團“集權”和“分權”的焦點主要在于重要決策權的劃分上，主要包括：投資決策權、對外籌資權、收益分配權、人事管理權、運營資金控制權、重大資產處置權等。一般而言，集權式和分權式企業(yè)集團在以上權限的劃分上分別有如下特點：集權型表1決策項目母公司子公司1、投資決策權統(tǒng)一運作投資決策權，決定投資方向、投資規(guī)模無投資決策權2、對外籌資權集中對外籌資權，母公司一頭對外籌備不對外籌資，向集團結算中心、財務公司等籌資3、收益分配權統(tǒng)一支配調

38、度子公司的利潤分配無收益分配決定權4、人事管理權母公司任命子公司的高級管理層及財務主管有除財務部門外的部門負責人任命權5、營運資金控制權對整個集團的營業(yè)資金流轉通過財務公司、內部結算中心等方式保持嚴密的監(jiān)控提出營運資金的需求，由母公司統(tǒng)一安排6、重大資產處置權批準子公司關鍵設備、成套設備、重要建筑物等處置有非重大資產處置權分權型表2決策項目母公司子公司1、投資決策權決定長期投資有短期投資、固定資產投資決定權2、對外籌資權規(guī)定集團內可采用的籌資方式、子公司的最高負債比率等，組則集團本部對外籌資在母公司政策允許范圍內有對外籌資決策權3、收益分配權主要通過董事會來決定子公司的利潤分配方案有收益分配建

39、議權，按董事會決議進行利潤分配4、人事管理權母公司按出資比例委派子公司董事會成員，董事會產生高級管理層及財務主管總經理有人事管理權5、營運資金控制權對集團本部的營運資金進行控制有營運資金控制權6、重大資產處置權由董事會決議通過子公司資產處置的權限在權限范圍內進行資產處置權3.2 財務控制模式選擇的依據企業(yè)集團究竟采取何種管理和控制模式是需要進行綜合考慮的。上面的各種模式都有一定的適應范圍。3.2.1 企業(yè)集團分權的必要和不足企業(yè)集團在管理中必然要進行一定程度的分權。對于企業(yè)集團而言，當經營的復雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時，由企業(yè)集團總部來做出全部決策的完全集團化管理顯然已不再經濟可行，在

40、集團內部實行一定程度的分權是企業(yè)集團的必然選擇?；趦炔抠Y源配置效率需要，母公司往往必須授予其子公司以一定的任務和決策自主權，通過相對分散某些決策控制權，分權經營管理在一定程度上克服了企業(yè)集團總部在經營決策及時性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團的內部資源配置效率10。但是過度分權也會造成危害，企業(yè)集團分權過多，在現實中也會帶來一系列問題。首先，過多地分權，容易產生各成員單位決策的次優(yōu)化。各成員單位很可能追求各自的財務目標，及各自產值、銷售額的最大化等等。其次，分權容易導致資源在成員單位之間的調動困難，不利于資源的有效配置。最后，過度分權必將導致企業(yè)內部資源配置上的重復浪費，影響規(guī)模經濟效益的發(fā)

41、揮。3.2.2 企業(yè)集團集權的必要與不足企業(yè)集團也必須在一定程度上實行集權的管理，而這也是和企業(yè)集團的性質相一致的。根據委托代理理論，母公司與子公司是一種代理關系。母公司的目標是資本增值最大化，即企業(yè)價值最大化。在兩權分立的條件下，母公司的目標是通過委托子公司管理者可能會為了子公司的利益和追求個人效用最大化，違背母公司的目標，使出資人蒙受損失。母公司為了避免這種損失，實現自己的目標，就必須對其資本組織和運營進行管理和控制，對子公司管理者進行激勵和監(jiān)督，對資本投資和配置作出決策。但是過度集權管理也有自身的弱點，由于子公司沒有權限，缺乏靈活性，難以應付許多市場突發(fā)的情況；過度集權下子公司的積極性也

42、會受到挫傷，影響企業(yè)集團整體的協(xié)同優(yōu)勢。因此可以看出，企業(yè)集團進行集權與分權的選擇時，實際上是考慮不同情況下集權和分權的成本和效益的問題，并要考慮靈活性。同時管理體制的涉及既要考慮到控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團的發(fā)展變化。通過對具體影響企業(yè)集團模式選擇因素的探討，可以對這個問題有進一步的認識。3.3 影響財務控制模式選擇的主要因素影響企業(yè)集團財務控制模式選擇的因素很多，總的說來可分為外部因素與內部因素，外部因素包括經濟政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等。這些因素構成了企業(yè)集團經營的外部大環(huán)境，例如東西方管理文化結構的差異就會影響到企業(yè)集團的模式選擇，東方的企業(yè)集團更偏向集權，西方的則相對松散一些。外部

43、因素對于企業(yè)集團的控制模式的影響主要是間接的，這里不作詳細討論，主要探討影響模式選擇的一些內部因素11，包括：3.3.1 企業(yè)集團的經營發(fā)展戰(zhàn)略不同的企業(yè)集團在經營方向和所進入的產業(yè)領域是不同的，可以分為單個產品密集型戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略，相關聯(lián)多元化和無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。在企業(yè)集團集中在一個產業(yè)發(fā)展時，企業(yè)集團內部的企業(yè)之間的聯(lián)系緊密，目標單一，采取集權是合適的，在采取無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略時，由于各個企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經營的確范圍比較廣泛，企業(yè)集團的分權管理更為適當，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合的模式。3.3.2 企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略根據企業(yè)集團在市場上的發(fā)展戰(zhàn)

44、略不同可以分為穩(wěn)定戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略等。在實施擴張過程中過分強調集權是不明智的，應該鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的增長點，分權程度應該大一些，而在穩(wěn)定型下，投資融資權利應該從嚴把握，而有關部門資金運行效率方面的權利應該適當分離；在緊縮戰(zhàn)略下由于企業(yè)集團實行高度集權以確保戰(zhàn)略的實施是必要的。3.3.3 企業(yè)集團的生命周期 處在不同生命周期中的企業(yè)集團所采取的模式也是不同的，在企業(yè)集團發(fā)展的初始階段，企業(yè)集團的規(guī)模小，市場地位不成熟，集團內單個企業(yè)的力量都不大，這時集權更為合適；而隨著集團規(guī)模的擴大，管理的成熟，業(yè)務的多元化，可能適當放松權限是必要的。3.3.4 企業(yè)集團組織結構

45、12企業(yè)集團的組織結構可以分型為H型結構（控股公司結構），即前面所述的資本控制型。U型結構（集權的、按職能劃分部門的結構或一元結構），即前面所述的行政控制型，M型結構（多分支單位結構）等，不同組織結構的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務管理方式上，差別是很明顯的，在U型結構中，實行的是一種集權式的管理，下屬結構決策權很小，在財務上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理、下屬結構僅是報帳單位，定期將業(yè)務數據報到總部財務部門，財務上的決策全部由全部決定。3.3.5 企業(yè)集團聯(lián)系紐帶如果企業(yè)集團的聯(lián)系紐帶是資本，而沒有其他任何聯(lián)系，稱為資本控制型，這種集團公司下屬的各企業(yè)沒有協(xié)同效應，集團控制方式主要是通過間接的控制，以

46、資本控制為主，所有又稱“制約性控制”，談不上集權。反之，如果企業(yè)集團內的企業(yè)還在產品，技術，市場等方面有聯(lián)系，為了將協(xié)同優(yōu)勢與集團內各公司的其他資源優(yōu)勢相結合，企業(yè)集團往往要求集團的各公司協(xié)調戰(zhàn)略立場，控制力度就會比較強，故又稱“干預型控制”。3.3.6 企業(yè)集團內部企業(yè)所處的層次 企業(yè)集團中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權是不同的，所以具體財務控制的目標和方法也不同。對于核心層企業(yè)應進行完全集權，這樣便于從集團整體角度出發(fā)，實施有利于集團發(fā)展的財務政策，使之能夠與整個集團保持發(fā)展目標的一致。對于緊密層企業(yè)，應把整個集團有重大影響的理財權利集中到集團公司，對一些日常財務決策權應由這些企業(yè)自己作

47、出決定，做到集權和分權的合理結合。對于半緊密層企業(yè)，集團母公司一般并不能直接控制其理財活動，只是通過間接的方式控制它們的財務決策。對于松散層企業(yè)雖在生產經營業(yè)務上受集團的影響，但在財務上與集團公司只存在資金借貸關系。這類企業(yè)在財務決策方面完全不受集團母公司的控制，應采用完全分權的方式。此外，企業(yè)集團總部的控制素質也是決定其模式選擇的一個重要因素。企業(yè)集團需要根據成本和收益的比較綜合考慮這些因素做出合理的模式選擇，這是有效的集團財務控制的第一步。4、企業(yè)集團財務控制中存在的問題財務管理作為組織財務活動，處理財務關系的管理工作是企業(yè)管理乃至整個經濟工作的重要組成部分。隨著社會經濟、當代科技和管理科

48、學的迅速發(fā)展，財務管理領域的全部工作形成了一個相互聯(lián)系，相互作用的有機的系統(tǒng)、運用當代系統(tǒng)科學和管理科學的方法，進行立體系統(tǒng)管理，這就使得企業(yè)財務管理工程應運而生，運用系統(tǒng)論、信息論、控制論等科學方法對機制進行分析和研究，推出指揮財務運行的高級綜合管理工程技術系統(tǒng)即財務管理工程。財務組織工程、財務信息工程和財務控制工程日趨成為企業(yè)實現財務目標的企業(yè)財務管理的三大工程。財務控制系統(tǒng)就是把整個財務控制活動看成一個整體，運用系統(tǒng)論和控制論的思想、方法來分析和處理財務控制活動，實現既定目標的一系列活動的總稱。財務控制工程包括財務控制目標、建立財務控制模式，建立財務信息傳遞和反饋機制、控制偏差和糾正措施

49、等內容。財務控制是集團財務運作中的一個重要方面，我國企業(yè)集團管理運作中的許多問題基本都是可以歸結到財務運作上。因此，財務控制上的問題也可以說是集團管理運作上的基本問題，本文結合我國企業(yè)集團財務控制中存在的一些問題進行分析，提出一些見解15。4.1、財務控制中存在的問題從1987年開始，國家體改委和原國家經委聯(lián)合頒發(fā)了<關于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見>,在1991年國家計委和國務院生產辦公室提出了<關于促進企業(yè)集圖發(fā)展的意見>,并選55家大型企業(yè)集團在計劃單列的基礎上進行試點，在計劃、財政、金融、外貿等方面輔以優(yōu)惠政策支持，促進了企業(yè)集團的改造與發(fā)展，隨之出現了一些較具

50、規(guī)模的企業(yè)集團。雖然企業(yè)集團在發(fā)展中取得一定成就，但由于發(fā)展時間不長，而且整個經濟體制的市場化改革尚未完成，因此在發(fā)展與管理上存在著許多問題16。我國企業(yè)集團組建有其特殊性，有相當數量的企業(yè)集團是通過行政撥劃組建的，國有資產劃撥到集團公司時未進行切實有效的清產核資，其結果是集團決定層對整個集團的資產、負債及資產的狀況不能準確把握。而有些集團由于管理不嚴，對下屬企業(yè)控制力度不夠，各成員企業(yè)的財務報表美譽真實地反映企業(yè)的資產狀況。長期以來，使得報表上的資產只是一種賬面情況。同時由于產權關系的不明晰，使得資產的流失嚴重無法控制。4.2、基本財務信息不完善財務信息是以價值形式綜合反映企業(yè)的經營活動，通

51、過財務信息可以正確評價企業(yè)的經營業(yè)績，預測企業(yè)的發(fā)展前景。企業(yè)集團規(guī)模龐大，組織機構復雜，完善的信息系統(tǒng)是集團管理的基礎，財務信息是最有效、最能反映情況的信息之一。在企業(yè)集團中，由于許多成員企業(yè)上報給集團母公司的財務不真實，加之集團財務會計制度、會計科目的設置不統(tǒng)一規(guī)范，因此，財務報表難以正確地反映實際的財務信息。另外，由于編制合并報表的方法不確定，使得集團的資產虛增，夸大了集團的資產規(guī)模，導致集團整體的財務狀況不真實。4.3、財務結構不合理17許多企業(yè)集團的財務結構嚴重的不合理，特別是資本結構不合理；債務比重和資產與負債、所有者權益之間的對稱結構極不合理。在集團面臨資金短缺的情況下，為維持生

52、產經營正常進行，繼續(xù)大量借貸，通過進一步加大負債比率，擴大集團規(guī)模，使得債務負擔越加嚴重而造成惡性循環(huán)。集圖各成員企業(yè)背負著沉重的利息負擔，由于集圖母公司和下屬企業(yè)的負債比率都很高，使集團整體表現出財務杠桿過強。又在各成員企業(yè)的資金低效運行下，其收益率很低，使得集團很難自主地削弱與避免運用財務杠桿的消極作用，難以對財務風險進行控制，大大加強了集團的財務風險和財務危機，集團內某一個企業(yè)的財務危機將引發(fā)集團整體的危機，嚴重影響了集團的穩(wěn)定性。4.4、資源分散，配置不合理成立企業(yè)集團的主要目的之一是獲得規(guī)模效應和規(guī)模優(yōu)勢。許多企業(yè)成立集團后跨入了許多行業(yè)、許多領域和許多公司，公司彼此之間并沒有業(yè)務上

53、的聯(lián)系。并且，這種關聯(lián)程度低的企業(yè)集團，由于涉及的行業(yè)多，管理的難度大大增強，需要精通多個行業(yè)和跨行業(yè)綜合經營的人才。若企業(yè)集團擁有涉及多個行業(yè)的幾十家企業(yè)，如何對這樣的一個相當多元化經營的集團進行管理和控制是十分困難的。5、企業(yè)集團公司財務控制系統(tǒng)構建企業(yè)集團是以產權關系為紐帶,由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng),是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系,為實現企業(yè)集團整體利益的最大化,以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結合,它是企業(yè)集團公司財務控制系統(tǒng)的核心,也是在出資者所有權及企業(yè)法人財產權基礎上產生的。從機制角度分析,財務控制系

54、統(tǒng)的目標是企業(yè)財務價值最大化,而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效性。本文試就企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)構建作一探討。筆者認為企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)是由財務人員控制系統(tǒng)、財務制度控制系統(tǒng)、財務目標控制系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等構建成的有機整體18。5.1 財務人員控制系統(tǒng)提高企業(yè)集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制,加強財務監(jiān)控,母公司對子公司財務人員的控制通?？刹扇∷姆N方式:委派制19企業(yè)集團公司委派的財務總監(jiān),其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。被委派的財務總監(jiān),應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經營

55、決策:把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去,對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制;審核子公司的財務報告,負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理,定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。從而,使企業(yè)集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現,并且監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性,切實維護企業(yè)集團公司的權益。這是目前多數企業(yè)集團采取的做法。缺點在于子公司經營者缺乏對市場靈敏度的感應。 指導制子公司的財務負責人由子公司總經理提名,由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同

56、時,母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業(yè)務上的指導,無權對子公司財務部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人控制” 監(jiān)督制20子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權,母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監(jiān)或財務監(jiān)事,負責監(jiān)督子公司的財務活動。集中制在企業(yè)集團中,各子公司財務主管由母公司選派,向母公司負責;財務部門相對獨立于各子公司,其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。以某企業(yè)集團(廈門國貿) 為例,其財務人員集中辦公,不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室,而是按財務職責的合理分工來設置,分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體,使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務狀況。上述四種方式具有共同點,即母公司都必須向子公司委派財務負責人,我們稱之為財務總監(jiān)制度。財務總監(jiān)有兩種職權:享有對子公司財務計劃制訂的參與權,財務計劃執(zhí)行的監(jiān)督權; 對重大財務事項,財務總監(jiān)與總經理或董事長共享簽字權,并承擔保證財務信息真實可靠等責任。5.2 財務制度控制系統(tǒng)21以財務權力和責任為