公司績效管理的實施效果

1、績效管理主要內(nèi)容一、績效管理及實施效果二、績效管理常見的幾個誤區(qū)三、案例分析四、總結(jié)績效管理：困難重重口大約65%的公司對他們的評價制度有一 定程度上的不滿。童80%以上的公司都對其績效管理不滿o戴明：績效評價過程為管理的七大致 命疾病之一。績效考核困難所在很難評估創(chuàng)意的價值很難評估團(tuán)隊工作中的個人價值 往往忽略了不可抗力的因素 評估方法本身需要不斷提高 主管害怕評估有負(fù)面影響 員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇 評估過程容易受到外界因素的干擾某制藥企業(yè)，大區(qū)經(jīng)理王經(jīng)理手下 有兩個區(qū)域主管，甲和乙，甲負(fù)責(zé)的區(qū) 域由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人們的健康，保健意 識較強(qiáng)，所以幾乎不費(fèi)吹灰之力就使銷售回款直線

2、上升，而乙負(fù)責(zé)的區(qū)域經(jīng)濟(jì) 欠發(fā)大，人們的觀念意識較落后，盡管 乙非常賣力的工作，但銷售回款還是一直不理想。 年底考核時，王經(jīng)理為了給員工發(fā) 放獎金而頭痛起來，如果是王經(jīng)理，您 血該怎么辦？這才是我們真正需要的績效考評觀既客觀,O點(diǎn)既全化既簡單, 又復(fù)雜既獨(dú)特, 又關(guān)聯(lián)既計劃,又應(yīng)變。°既短期,又長期既考評,又管理二、績效管理常見的幾個誤區(qū)將績效評價等同于績效管理績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在 這個過程中，經(jīng)理和員工就 績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝 通，幫助員工不斷提高工作 績效，完成工作目標(biāo)。其實，績效評價計劃只是績效管理 的一個環(huán)節(jié)，只是對績效

3、管理的前 期工祜的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管 理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面,必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清, 績效低下，管理混亂的局面，甚至 有越做越糟的可能。價的弱翳饗價的管理者認(rèn)為績效評在尋找績效評價工作和方法的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評舉式諾勰是就蠟豔鎧豐得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。入角色分配上的錯誤企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是人力資源管理rm是人力資源部的事情，績效管理是人力 資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部 來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于 實施績效管理的指示，剩下的工作全部 交給人力資源部，做的不好只

4、知拿人力 資源部試問，這也是我們的績效管理得 不到有效實施的一個非常重要的原因。(1)員工要滿意HR經(jīng)理在做考評的時候往往 神經(jīng)比較“脆弱”,員工一旦有所不滿往往讓其忐忑不安。(2)表格要規(guī)范不能只學(xué)表面文章。績效考評的工 具多來自西方，企業(yè)在運(yùn)用過程當(dāng) 中，往往沒有掌握要義，只是學(xué)到 了表面，比如繁瑣的表格、員工簽 名等等，往往搞得員工怨聲載道?？冃Э荚u自西方來，自 然帶有非常濃厚的西方背景。 西方企業(yè)在進(jìn)行績效考評的 過程當(dāng)中，首先追求的不是 有效，而是合法我們往往不明就里，人家強(qiáng) 調(diào)的正確 的建立、考 評過程中的 公司營 造的業(yè)績導(dǎo)向的氛圍等等促進(jìn)績 效考評工作的“軟件乃沒有學(xué)到 多少，

5、反倒把表面的東西原封不 動地照搬過來，做不成功，又要 給人家扣一頂水土不服的大帽子。小殺雞用了牛刀績效考核一般分為兩個層 次：組織層面的績效考核和員 工層面的績效考核。目前我們 所推崇的很多工具，是針對組 織層面進(jìn)行績效評估的，而非 針對員工層面。而很多企業(yè)導(dǎo)入這樣一些工具，希望能夠解決員工層面的合理獎懲問題，造成目的和手段之間的不匹配。準(zhǔn)確衡量1=就拿接線生來說，她/他的主 要職責(zé)就是接聽電話。你可以拿 “鈴響三聲之內(nèi)必須接聽”的標(biāo) 準(zhǔn)來要求她/他，但這只是一個基 礎(chǔ)。什么最重要？她/他接電話的態(tài)度、表述的優(yōu)雅得體，這些, 比起“三聲之內(nèi)接聽”更重要,也更難衡量。事實上，說的好聽一些，“準(zhǔn)確

6、衡量一個員工的"貢獻(xiàn)，”本身就是一個極限，只 能無限接近，但永遠(yuǎn)不可能達(dá) 到，說的難聽一些，它本身就 是一個幻想。如果你硬要想去 達(dá)到，那可真就鉆進(jìn)牛角尖了。打個比方，房子里鋪上價格 不菲的木地板是“好”還是“不 好“？量化誤區(qū)搬運(yùn)工的例子。有五個搬運(yùn)工一 起搬圓桌，有人反映存在怠工現(xiàn)象， 因此進(jìn)行考核，先是考核工作一段時 間后是否出汗，結(jié)果有人天生就不出 汗，有人稍微動一動就出汗，不公平; 于是考核搬動過程中的表情，結(jié)果有 人演技很好，搬的時候it牙咧嘴的， 但是就是沒出力；最后干脆買來一套 先進(jìn)的機(jī)器，大家搬的時候每個人都 戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這 樣考核的人員看著先進(jìn)的

7、機(jī)器就知道 大家是否用力了！8.認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事這種觀念認(rèn)為：只要管理者知道 績效管理就可以了，員工知不知道 無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資 源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績 效管理是怎么回事，這也是績效管 理得不到推行的一個重要原因。所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要 讓員工明白績效管理對他們的 他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做 好績效工作，做好績效計劃和績效 溝通。讓經(jīng)理明白對自己的經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前,必須就績效管理的目的意義作用和 方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略。三、案例分析案電 A公司是一家大型商場，公 司包括管理人

8、員與員工共有500多 人。由于大家齊心努力，公司銷售 額不斷上升。到了年底，A公司又fA開始了一年一度的績效考評，因為 每年年底的績效考評是與獎金掛鉤, 大家都非常重視。人力資源部又將 一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理, 部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi)填寫表格, 再交回人力資源部。括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送 來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包評語，如超額完成工作任務(wù),基本完成工作 任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有 將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來。因此在 業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰 沒有完成任務(wù)。

9、工作態(tài)度就更難填寫了，由 于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到 了年底，僅對近一兩個月的事情有一點(diǎn)記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表上勾勾圈圈， 再加上一些輕描淡寫的評語，交給 人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計本部門營業(yè)人員的考評方法。 老張在考慮,為營業(yè)人員設(shè)計考評 方法應(yīng)該注意哪些問題呢？請回答下列問題:(1)該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)?(2)選擇營業(yè)人員的績效考評方法 時，應(yīng)該注意哪些問題？答案要點(diǎn)（一）A公司的績效評評估所存在的 問題有:A、考核目的不明確?？冃гu估的 目的是發(fā)現(xiàn)員工工作

10、的長處與不足, 改進(jìn)員工以及組織的整體績效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評而考評。A公司也沒有 就績效考核的結(jié)果進(jìn)行績效面談, 更沒有制定員工的績效改進(jìn)計劃oB、績效目標(biāo)不清楚?？荚u者和被考評者霹齡標(biāo)竟然模糊,使c、平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作 行為的記錄'使得考評時缺乏證據(jù)性資 料，使得考評結(jié)果的可靠性降低。D、在考核過程中，考評者以被考評者 近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn),這種“以近概全”的方式，使得考評結(jié)果的正確性降低。E、考核周期設(shè)置不當(dāng)。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長， 不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績 效信息。F、缺乏培訓(xùn)(二)應(yīng)該注意(1)(3

11、)(4)明確考核的目的；重新設(shè)計考核周期：有利于員工績效信息的收集：重視績效面談的作用；制定績效改進(jìn)計劃，為員工的績效改進(jìn)作必要的 指導(dǎo)。(6)加強(qiáng)培訓(xùn)(5)案例：飛宴航空食品公司羅蕓在飛宴航空食品公司擔(dān)任 地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前9她在一 所名牌大學(xué)得過MBA學(xué)位，又在公 司總部科室干過四年多職能性管理 工作。她分工管理10家供應(yīng)站，每 站有一名主任$負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi) 的客戶銷售和服務(wù)。飛宴公司不僅服務(wù)于航空公司, 也向成批訂購盒裝中、西餐的單位 提供所需食品。飛宴公司雇請所有 自己需要的廚房工作人員，采購全 部原料'并按客戶要求的規(guī)格'烹 制他們所訂購的食品，不搞分包供 應(yīng)。

12、供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計劃、編 制預(yù)算、監(jiān)控分管指定客戶的銷售 服務(wù)員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供 應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有 工作人員。通過巡視，她收獲不少，也 增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是 馬伯雄。他只念過一年大專，后來進(jìn)了 飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三 年前當(dāng)上了這個供應(yīng)站的主任，老馬很 善于和他重視的人，包括他的部下搞好 關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”,三年來 沒一個轉(zhuǎn)向飛宴公司的對手去訂貨的； 他招來的部下，經(jīng)過他的指點(diǎn)培養(yǎng)，有 好幾位已經(jīng)被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng) 理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶 來了嚴(yán)重的健康問題，身體過胖， 心血管加膽囊結(jié)石，

13、使他這一年請 了三個月的病假。其實醫(yī)生早給他 提過警告9他置若罔聞。再則他太 愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也 要來電話向羅蕓表功。施給羅蕓打 電話的次數(shù)，超過其他9位主任的 電話總數(shù)。羅蕓覺得過去共過事的 人沒有一個是這樣南O由于營業(yè)的擴(kuò)展，已盛傳要給 羅蕓添一名副手。老馬已公開說過, 站主任中他資格最老，他覺得地區(qū) 副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬 若來當(dāng)她的副手，真叫她受不了， 兩人的管理風(fēng)格太懸殊；再說，老 馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工 住人員。正好年終的績效評估到了。公 正地講，老馬這一年的工作，總的 來說，是干得不錯的。飛宴的年度 績效評估表總體是10級制，10分為 最優(yōu)。77分屬良

14、，雖然程度有所 不同；5飛分屬于合格、中等；3P 分是較左；廣2分是最差。羅蕓不 知道該給老馬評幾分。評高了，他 就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn) 會大為發(fā)火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主 任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛 去走訪客戶，也愛si手下人打應(yīng)一片， 他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法, 卷起袖子親自下廚，ZF范手藝。跟羅蕓 談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無 巨細(xì)，老打電話表功，有時一天打兩三 次，不過他還是想讓她知道自己干的每 項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸 告，飲食無節(jié)制有看法。但他認(rèn)為羅蕓 跟他比，實際經(jīng)驗少多了，只是多學(xué)點(diǎn) 理論，到基層來干，不見得

15、能玩得轉(zhuǎn)。他為自己學(xué)歷不高，但成績斐然而 自豪，覺得這副經(jīng)理是非他莫屬，而這 只是他實現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一個 臺階而已?？紤]再三，羅蕓給他的績效 評了個6分。她覺得這是有充分理由的: 因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。她知 道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用 充分理由來支持自己的評分。然后她開 始給老馬各項考評指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎 樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考評結(jié)L=J思考題1v你認(rèn)為羅蕓對老馬的績效考評是否 合理？有什么需要改進(jìn)的地方？2、預(yù)計老馬聽了羅蕓對他績效評定， 會作何反應(yīng)？羅蕓該怎樣處理？3、如果你是老馬9對羅蕓的考評結(jié)果 會采取怎樣的態(tài)度和做法？為什么？（本案例選自余凱成等編著人力資源管理,大連理工大學(xué)出版社）答案要點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)制度T崗位職責(zé)。具體操作流程。 考核人員資料、信息、全面性。反饋考 核結(jié)果。績疇核k流程：職務(wù)生命書、制定標(biāo)準(zhǔn)、 實施考核、結(jié)果的分析與評定、反饋與 糾正。考核人的選擇、培訓(xùn)、面談、解決矛盾沖 突。羅蕓需要改進(jìn)的地方：制定考核標(biāo) 準(zhǔn)、嚴(yán)格選擇考核方法、成立績效喘核 領(lǐng)導(dǎo)小組、采取3600 加強(qiáng)培訓(xùn)、容規(guī)、 公正。大多數(shù)HR而言，目前最最需要的顯然是望遠(yuǎn)鏡而不是顯微鏡，因為他們關(guān)于績效考核的困惑