緊縮時代下美國公立研究型大學的應對策略研究-基于密歇根大學的經(jīng)驗、影響及啟示_2

1、    “緊縮時代”下美國公立研究型大學的應對策略研究基于密歇根大學的經(jīng)驗、影響及啟示    摘要：自20世紀80年代以來，美國州政府公共經(jīng)費的持續(xù)萎縮，導致公立大學的公共經(jīng)費從“黃金時代”走向“緊縮時代”。面對嚴峻的經(jīng)濟形勢，密歇根大學采取了一系列開源節(jié)流舉措，主要包括：提高學費；擴大州外學生招收比重；延緩預算支出；削減開支；推行企業(yè)經(jīng)費預算模式；轉(zhuǎn)變?nèi)耸抡衅笡Q策等。這些應對策略的執(zhí)行在緩解公共財政緊張和提高運作效率和效益之時也傷害了高等教育公平、高等教育質(zhì)量以及高校公共形象。如何在理想和現(xiàn)實之間，在市場化和公共服務之間取得平衡需要大學領(lǐng)導層和管理者思

2、考并做出努力。關(guān)鍵詞：密歇根大學(安娜堡)，公立研究型大學，美國，應對策略，影響，市場化自1789年美國第一所公立大學北卡羅萊納大學(the university of north carolina)投入運作開始，州與地方政府對公立大學的直接資助是其得以正常運營的主要資金來源。由于公立大學是州的產(chǎn)物，公立大學核心經(jīng)費中有很大一部分是來自州政府的法定撥款，作為回報，公立大學對州政府有著不可逃避的義務，即公立大學要為本州居民提供高質(zhì)量的教育服務，最大限度地滿足州內(nèi)所有成員的學習需求。但從20世紀70年代末開始，州政府對公立大學的撥款不斷萎縮，其資助額度占公立大學總預算的比例由1979年的50%下降

3、至2000年的35%。1截至2006年，州政府對公立大學的財政支持已下降至26.8%。2公立大學面臨從20世紀50年代末直至整個60年代的“黃金時代”被“緊縮時代”所取代。“美國高等教育面臨著重組和“勒緊腰帶”的尷尬局面，不少美國高等教育管理者為了生存不得不進行一場“壓力鍋中的游戲戰(zhàn)”。3出于生存的需要，公立大學開始通過“開源”和“節(jié)流”的方式主動地謀求發(fā)展。本文以密歇根大學安娜堡分校(the university of michigan at ann arbor，如無特別說明，本文中的密歇根大學均指安娜堡分校)為案例，在查閱大量一手數(shù)據(jù)信息的基礎上，并結(jié)合筆者美國訪學期間與密歇根大學安娜堡分

4、校四位高等教育專家所做的訪談，分析美國公立研究型大學在公共財政處于“緊縮時代”時所采取的應對策略，以期豐富我們對美國大學財政治理現(xiàn)狀和趨勢的了解。一、密歇根大學應對公共財政緊縮時代的主要策略(一)提高學費：使其在辦學預算經(jīng)費中比重加大在公立大學領(lǐng)域，匱乏的經(jīng)濟狀況依舊普遍存在。密歇根大學的私有預算增長提供了一個顯著的例子，但這些增長象征著私有化時代的來臨。1980年至2000年，州的實際撥款年均增長僅略高于1%。這所大學通過大幅度提高學費收入來補充資金，州內(nèi)學費達到全國最高水平。465進入21世紀以來，公立大學學費不但沒有下降反而呈現(xiàn)不斷增長的勢頭，其占公立大學運作總預算中的比重仍然名列前茅。

5、“在2000-2004財政年期間，美國公立四年制大學學費增長了40%”。5以密歇根大學為例，進入新世紀以來，該大學學費收入再創(chuàng)新高，在2006財政年度州政府所提供公共經(jīng)費只有3億1千萬美元左右，而學費的收入?yún)s已達到7億1千5百萬美元左右，遠高于州政府公共財政資助。也就是說，“密歇根大學從州政府所得公共經(jīng)費只占該大學總預算的8 %，而學費占總預算的比重卻高達59%”。664(如圖1所示)由于存在著巨大州外的需求，密歇根大學是惟一一所州外學生學費可與私立大學學費水平相比的州立大學。7由此可見，當前學費對密歇根大學經(jīng)費的貢獻率遠高于州政府的公共財政支持，成為密歇根大學經(jīng)費的首要來源。正如密歇根大學前

6、校長詹姆斯·杜德斯塔(james j. duderstadt)所言：“密歇根大學由于90%以上的經(jīng)費來自不同的社會資源，因而成為全美最早私人支持的公立大學(privately supported，public university)之一”。8圖1 密歇根大學預算資金收入比例圖678(二)調(diào)整生源結(jié)構(gòu)：擴大州外學生和國際學生的招收比重在美國，公立大學對本州和州外學生(包括國際學生)實行不同的收費標準，州外學生學費大致為本州學生的三倍。因此，在公共預算經(jīng)費緊縮背景下，擴大招收國際學生和州外學生的比重成為密歇根大學拓展資金來源的一項重要策略。再者，密歇根大學擁有州憲法自治身份(consti

7、tutional autonomy)，這意味著該大學擁有更多的自主權(quán)與自導權(quán)，這是一般法律地位所不及的。也正因為如此，密歇根在學費自由定價和招生管理決策中傾向于招收州外學生比例上擁有更大的話語權(quán)。所以跟其他公立大學比較而言，密歇根大學在招生政策上享有更多的主導力量。這種自我管理、自我負責的原則使密歇根大學在招生過程中傾向于招攬那些能付費的學生群體，其中最為顯著的表現(xiàn)就是提高州外學生在總招生比例中的比重。該大學在招生管理決策中有權(quán)招攬40%左右的州外學生，而這40%左右的州外學生人均每學年要上繳大概2.8萬美元的學費。(如圖2所示)圖2 密歇根大學州內(nèi)、外學生學費所占比例圖6103(三)延緩預算

8、支出：擱置舊校舍等基礎設施的維護在財政拮據(jù)的狀況下，基礎設施經(jīng)費預算支出的削減是公立大學的一種流行的做法，其中包括取消舊建筑重建工程項目和推遲修復舊校舍等基礎性設施。很多公立大學多年以來都采用這種節(jié)流方式來應對經(jīng)費的緊張局面。917就像一位來自公立研究型大學的領(lǐng)導受訪者所言：“我們都把削減對基礎設施項目的預算作為公共財政困難時期的一個緩沖器”。917但是，當州政府經(jīng)濟有所好轉(zhuǎn)，有機會加大公立大學資助力度時，卻時常發(fā)現(xiàn)當時因公共經(jīng)費捉襟見肘而推遲對學校建筑的修復，現(xiàn)在已沒有足夠的公共財政對這些舊校舍進行修補了。因為經(jīng)濟不景氣和人們對征稅的抵制，也由于增加稅收是有限度的，而此時需要公共投入的部門排

9、成長龍，如公共醫(yī)療、環(huán)境保護、社會服務、住房與基礎設施建設等。聯(lián)邦政府或州政府的財政投入的增長不太可能趕上高等教育成本上升的速度，也不大可能有較大的增長，以滿足設施多年失修和專業(yè)調(diào)整的經(jīng)費需求，滿足技術(shù)上日益復雜化的社會所需要的更高水平的教育和訓練的需要，滿足擴大高等教育機會和增加招生數(shù)量的需求。10202延期修補的舊教學建筑等基礎設施不僅影響大學的教學需求和教學質(zhì)量，甚至還威脅到公眾的人身安全。譬如，在馬薩諸塞州的一個校園，管理員因為路過學校多年沒有修補的行政大樓而被掉下來的殘骸砸中。919很顯然，無論發(fā)生何種情況都會給公立大學造成深遠的影響。(四)削減開支：裁減購買實驗設備及圖書館學術(shù)期刊

10、經(jīng)費在州政府持續(xù)減少對公立大學公共財政資助的情況下，開源和節(jié)流是公立研究型大學用來緩解公共財政困境的兩種主要策略，而且兩種方式經(jīng)常同步進行。但是近年來，由于過度開源導致公立大學學費、食宿費等費用不斷飆升而導致的無法上大學和上大學難的現(xiàn)象引起了社會公眾拷問，迫使公立研究型大學轉(zhuǎn)而把重心放在節(jié)流的領(lǐng)域。譬如，密歇根大學、北科羅拉多大學(university of northern colorado)開始降低有關(guān)實驗設備保養(yǎng)的預算經(jīng)費、削減購買物理實驗室設備的預算、裁減相關(guān)單位的教職員工以降低總體預算經(jīng)費的支出。917無獨有偶，弗吉尼亞大學(university of virginia)、弗雷明漢州

11、立大學(framingham state university)等公立大學也采取了類似的途徑降低總預算經(jīng)費的支出?！按髮W甚至會減少校園種植花草樹木的數(shù)量，或者降低修剪校園草地植物的次數(shù)”。918可見，在經(jīng)費緊張時，大學一定會使出渾身解數(shù)降低學校的預算支出，其中還包括取消大學圖書館不常用期刊的訂閱。弗吉尼亞大學甚至在成功削減圖書館圖書采購預算后，還試圖每天晚上提前一個小時關(guān)閉圖書館以節(jié)省資源，最后在學生的強烈反對下，不了了之。918(五)推行企業(yè)經(jīng)費預算模式：“以責任為中心”預算模式在20世紀90年代停滯不前的預算環(huán)境中，再分配資源以適應變革成為日益緊迫的問題，與此同時，管理問題也日益受到關(guān)注。

12、466-67誠然，有效的資源配置是保證大學正常運作的一個主要因素，而資源配置合理與否在主要體現(xiàn)在公立大學的管理體制中。密歇根大學自1994年開始實行“以責任為中心”(responsibility center management, rcm)的激勵預算管理模式，該激勵模式的支持者等相關(guān)領(lǐng)導正使用這種方法來滿足學?！邦櫩蛡儭钡男枰?，同時增加這一系統(tǒng)中產(chǎn)品(學生)的數(shù)量。作為一項頗受偏愛的措施，“以責任為中心”預算管理模式允許運作機構(gòu)能保留大部分自有收入，但也要對其自身的成本負責。這一理論持這樣的觀點，各機構(gòu)存在著增加收入、減少成本的經(jīng)濟動機(pecuniary motivation)換言之，就像

13、高效的企業(yè)那樣運營。467-68在這種市場化因素的激預算管理模式下，密歇根大學逐漸變成了杜德斯塔特所說的“密歇根大學有限公司”(the university of michigan inc)，它被當作一個商業(yè)企業(yè)運作，被比作財富(fortune)上的500強公司。11125持這種原則的人認為大學應該像公司一樣的運營，其中每一個學術(shù)單位都應該有自己的財政價值，在運作的過程中有盈余的學術(shù)單位可以保留多余的經(jīng)費，不必上繳校方，虧損的學術(shù)單位則要償還赤字部分的資金。可見，在“以責任為中心”的預算管理模式下，由于各學院無需上繳經(jīng)費，以致各學院想方設法增加收入，起到物質(zhì)激勵的效果?！耙载熑螢橹行摹鳖A算管理模式或許提供了一個將管理主義和市場結(jié)合在一起的最好例子，受市場意識形態(tài)的上升所鼓舞，“以責任為中心”預算管理模式尋求在運行單位這一層面上引入類市場的激勵，主要是使它們從學生的學分學時(credit hours)中賺取收入，使學術(shù)單位對自己的收入負責，并使真實價格的系統(tǒng)制度化，對適應行為形成激勵結(jié)構(gòu)，從此促進效率。4242-243?！耙载熑螢橹行摹钡念A算管理模式就像一把雙刃劍，密歇根大學